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物业管理企业核心竞争力的培育和提升物业管理企业作为服务行业的重要组成部分，其核心竞争力的培育和提升对于企业的长远发展至关重要。
以下是一些关键点，可以作为提升物业管理企业核心竞争力的策略：1. 专业人才的培养与管理：- 重视员工的专业培训，提升员工的服务意识和专业技能。
- 建立人才梯队，确保关键岗位有合适的人才接替。
2. 服务质量的持续优化：- 定期收集业主反馈，及时调整服务策略。
- 引入质量管理体系，确保服务标准化、规范化。
3. 技术创新的应用：- 利用信息技术提高管理效率，如智能安防、在线报修等。
- 探索物联网、大数据等技术在物业管理中的应用，提升服务智能化水平。
4. 品牌建设与市场定位：- 明确企业品牌定位，塑造独特的企业文化和品牌形象。
- 加强品牌宣传，提高市场知名度和业主满意度。
5. 客户关系管理：- 建立完善的客户关系管理系统，维护与业主的良好关系。
- 定期举办社区活动，增强业主对物业管理的认同感。
6. 成本控制与财务管理：- 精细化管理，合理控制运营成本，提高资源使用效率。
- 加强财务管理，确保企业资金的合理流动和风险控制。
7. 法律法规的遵守与风险管理：- 严格遵守国家相关法律法规，确保企业运营合法合规。
- 建立风险评估和应对机制，降低潜在风险。
8. 持续学习与创新：- 鼓励员工持续学习，掌握行业最新动态和技术。
- 鼓励创新思维，不断探索服务模式和管理方法的创新。
9. 合作与联盟：- 寻求与其他物业管理企业或相关行业的合作，实现资源共享。
- 加入行业协会，参与行业标准制定，提升行业影响力。
10. 可持续发展战略：- 注重环境保护和可持续发展，提升企业的社会责任感。
- 推广绿色建筑和节能技术，减少资源消耗和环境污染。
通过上述措施的综合运用，物业管理企业可以不断提升自身的核心竞争力，实现可持续发展。
内参选编题字：挖掘潜在机遇，打造企业核心竞争力在当今快速变化的市场环境中，企业要保持持续的发展和竞争优势，必须不断挖掘潜在机遇，提升自身核心竞争力。
本文将从市场分析、技术创新、品牌建设、人才培养四个方面，探讨如何通过内参选编题字来提升企业核心竞争力。
一、市场分析：精准把握市场需求市场分析是企业获取竞争优势的关键环节。
通过对市场进行深入的研究和分析，企业可以精准把握市场需求和趋势，从而制定出更加科学合理的发展战略。
内参选编题字可以帮助企业收集市场数据、分析竞争对手，及时掌握市场动态，为企业的决策提供有力支持。
二、技术创新：提升产品竞争力技术创新是企业持续发展的重要驱动力。
通过不断的技术创新，企业可以提升产品的品质、功能和性能，从而在市场竞争中占据优势。
内参选编题字可以帮助企业跟踪行业技术动态、发掘创新点，促进企业内部的技术交流与合作，推动企业技术创新的实现。
三、品牌建设：提升品牌影响力品牌建设是企业塑造形象、提升价值的重要途径。
一个具有影响力的品牌可以吸引更多的消费者，提高市场份额和利润空间。
内参选编题字可以帮助企业梳理品牌理念、统一品牌形象，加强品牌传播和推广，提升品牌知名度和美誉度。
四、人才培养：激发员工潜力人才培养是企业发展的基石。
优秀的员工是企业最宝贵的资源，通过有效的培养和发展，可以激发员工的潜力和创造力，为企业的发展提供源源不断的动力。
内参选编题字可以帮助企业了解员工需求、优化培训体系，营造良好的企业文化氛围，提高员工的归属感和忠诚度。
综上所述，通过市场分析、技术创新、品牌建设和人才培养四个方面的内参选编题字，可以帮助企业全面提升自身核心竞争力，从而在激烈的市场竞争中立于不败之地。
企业核心竞争力的文献综述一、本文概述随着全球化经济的发展和市场竞争的加剧，企业核心竞争力已成为决定企业成功与否的关键因素。
本文旨在通过文献综述的方式，全面梳理和分析企业核心竞争力的相关理论、研究成果及其实践应用，以期为企业提升核心竞争力提供理论支持和实践指导。
本文将首先对企业核心竞争力的概念进行界定，明确其内涵和外延。
接着，从多个维度出发，探讨企业核心竞争力的来源、构成要素及其形成机制。
在此基础上，本文将重点分析企业核心竞争力的评价体系和测量方法，为企业进行核心竞争力评估提供科学依据。
本文将结合国内外典型案例，探讨企业核心竞争力的培育、提升和持续发展的路径与策略，为企业制定核心竞争力提升方案提供借鉴和参考。
通过本文的综述，我们期望能够为企业管理者和研究者提供一个全面、系统的企业核心竞争力理论框架和实践指南，助力企业在激烈的市场竞争中脱颖而出，实现可持续发展。
二、企业核心竞争力的理论框架企业核心竞争力的概念自提出以来，就受到了理论界和实务界的广泛关注。
对于其核心理论框架的探讨，涉及到了多个学科领域，包括战略管理、创新管理、组织行为学等。
这些理论框架试图从不同角度解析企业核心竞争力的来源、构成、发展及其对企业持续竞争优势的影响。
核心竞争力来源的理论框架主要关注企业如何形成和维持其核心竞争力。
其中，资源基础观（Resource-Based View, RBV）认为，企业拥有的独特、稀缺、不可模仿和不可替代的资源是形成核心竞争力的关键。
知识基础观（Knowledge-Based View, KBV）则强调知识、尤其是隐性知识在构建核心竞争力中的作用。
动态能力理论（Dynamic Capabilities Theory）则进一步指出，企业在面对环境变化时，通过整合、构建和重构内外部资源的能力，是形成和维持核心竞争力的关键。
核心竞争力构成的理论框架主要探讨核心竞争力的具体构成要素。
这些要素通常包括技术能力、管理能力、市场营销能力、企业文化等。
强化企业宣传推进品牌建设增强品牌核心竞争力同志们:今天公司组织这一次座谈会, 目的有两个,一是结合群众路线教育实践活动第二阶段有关要求,利用这次座谈会深刻查找本人在“四风”方面存在的问题,二是表示安排部署今后一个阶段新闻宣传任务,动员泛博员工为公司的宣传贡献一份力量,营造良好舆论环境,推动公司创新发展。
我们都知道,新疆新兴国贸是整个新疆新兴钢铁的后勤保障、利润源泉和前言阵地,承担了两个生产厂的销售、采供、物流、资金管理于一体的龙头公司,所有业务旨在实现统一市场、统一销售、统一采供、统一物流的管控局面,重点工作就是把产、供、销、运用、资金这五个利润源泉千方百计做到最优化,从而使两个钢厂轻装上阵抓好生产,达到稳产、顺产,实现低成本效应,让生产厂主要运营人、机、料、法、环等生产要素,做好生产保障。
因此,新兴国贸对新兴钢铁整体利润完成起着至关重要的作用。
当前,我们国家经济正处于转型升级的关键时期,经济环境错综复杂,经济既有增长动力,也有下行压力,这给钢铁行业运行带来不确定性,使钢铁企业生产经营面对较大艰难和严峻挑战,而近两年来,随着疆内各钢铁企业的迅速达产达效,疆内钢铁企业之间的竞争日益激烈,加之受国际欧债危机和国内大环境影响,钢铁行业面临着生存上的严重挑战。
目前浮现的艰难是客观的,是暂时的,也是企业做大做强过程中必须接受的考验。
公司无力改变外部宏观经济形势,只能从自身着手, 内强素质、紧盯关键、狠抓管理、苦练内功、挖掘潜力的同时外塑形象、以公司自身的更好应对外部市场形势的更差,在危机中寻觅机遇,在困境中奋发图存,在逆流中扬帆远航。
因此,新兴国贸需要在增强内功、降低原料采购、物流运输等生产成本的同时, 扩大“新兴钢铁”品牌宣传效益,塑造良好企业的形象,为企业发展创造一个宽松的外部环境。
为什么加强企业新闻宣传报导工作?企业形象是企业最重要的无形资产。
企业对内对外新闻信息宣传工作是企业宣传思想工作的重要组成部份,也是企业工作的重要组成部份。
发挥政治优势提升国有企业核心竞争力背景介绍国有企业是中华人民共和国的重要经济支柱，具有在国家建设过程中发挥重要作用的特殊地位。
近年来，在经济全球化的影响下，国有企业面临着越来越复杂的外部环境，如何发挥政治优势，提高核心竞争力，成为摆在我们面前的重大难题。
政治优势的介绍政治优势指的是在国家经济建设中，国有企业依赖政治力量而得到的特殊优势。
这种优势表现在多个方面，例如国家的政策支持、公共资源的优先调配、社会舆论的影响等等。
这些优势为国有企业在市场竞争中获得一定的优势。
国有企业具有比较明显的政治优势，在这一点上和民营企业相比较而言，是有着明显的差异的。
但是，如何充分利用这个优势，成为我们考虑的问题。
提升核心竞争力的措施把握政策红利国家政策的支持是国有企业最为核心的政治优势之一。
国家的政策和制度环境对于企业的运营和发展具有很大的影响，而国有企业可以更有效地把握这个红利。
在这个方面，国有企业可以采取以下措施：1.定期关注政策动态，及时了解国家针对企业的相关规定和政策红利；2.充分利用国家对于企业的扶持政策，加大资金投入，提高核心技术和产品的研发和生产；3.积极参加行业协会和政府举办的各类会议和活动，与其他企业及政府部门互动交流，掌握更多的政策信息。
建立科学的内部管理制度国有企业不同于民营企业，其深层次的管理难度更大，因此，如何建立一个良好的内部管理制度是提升企业核心竞争力的关键。
1.在招聘、绩效考核等方面，更注重员工的专业能力和业务素质，合理配置各项资源，尽可能提高内部运作效率；2.加强与同行企业、供应商等方面的合作，探索并建立合理的资源协作模式；3.积极探索科技与生产的深度融合，研发和生产创新出更多的高端技术和产品。
营造积极向上的企业文化企业文化可以为企业提供源源不断的动力，而积极向上的企业文化则可以有效地提高企业核心竞争力。
1.加强企业的公益和社会责任意识，开展各项公益性活动，提升企业的社会声誉和品牌形象；2.加强企业内部的员工交流和沟通，建立一个积极向上、团结友爱的企业文化氛围，为企业的发展壮大提供更为坚实的支持。
价值重塑——实施方案提升企业核心竞争力在快速变化的商业环境中，企业核心竞争力的提升已成为企业生存和发展的关键。
价值重塑，作为企业战略调整的重要手段，对于激发企业内部活力、应对外部挑战具有重要意义。
本文将从价值重塑的角度出发，探讨如何通过实施方案来有效提升企业的核心竞争力。
一、价值重塑的必要性随着全球化的深入发展和科技的日新月异，企业面临的竞争环境愈发激烈。
传统的商业模式和竞争策略已难以适应新的市场需求。
在这样的背景下，价值重塑显得尤为重要。
价值重塑的本质是对企业价值链的重新审视和优化，旨在通过创新、整合和升级企业的各项资源和能力，构建新的竞争优势。
它要求企业不仅关注自身的产品和服务，还要关注整个价值链的效率和协同，从而实现价值的最大化。
二、实施方案的关键步骤1.明确战略定位：企业在进行价值重塑时，首先要明确自身的战略定位。
这包括对市场、客户、竞争对手以及自身优劣势的深入分析，从而确定企业在市场中的独特位置和发展方向。
2.优化业务流程：针对现有的业务流程进行全面梳理和分析，找出效率低下的环节和瓶颈，通过技术创新、管理优化等手段进行改进，提高业务流程的整体效率。
3.整合内外资源：企业应充分利用内外部资源，实现资源的有效整合。
这包括对内部资源的重新配置和利用，以及通过合作、联盟等方式获取外部资源，形成资源互补和协同效应。
4.创新产品和服务：根据市场需求和客户偏好，不断创新产品和服务。
通过研发新技术、推出新产品、提供新服务等方式，满足客户的多样化需求，提升企业的市场竞争力。
5.构建企业文化：企业文化是企业的灵魂，对于激发员工的积极性和创造力具有重要作用。
在价值重塑过程中，企业应注重构建积极向上、开放包容的企业文化，鼓励员工参与和创新。
三、实施方案的具体举措1.加强市场调研：定期开展市场调研活动，了解市场动态和客户需求变化，为企业决策提供数据支持。
2.引入先进技术：积极引进国内外先进技术和管理经验，提升企业的技术水平和管理能力。
企业核心竞争力在市场经济迅猛发展的今天，企业面临的竞争压力越来越大。
就装饰企业而言，以往这种压力更多地体现在国内同行业之间的竞争愈来愈激烈；而在中国加入WTO后，企业又面临着与打入中国市场的外资企业的竞争，这无疑又加大了企业间的竞争力度。
怎样才能在激烈又复杂的竞争中保持优势地位，这是我们每个企业都必须面临的现实，而塑造优势的企业核心竞争力是我们面对竞争的惟一出路。
一、企业核心竞争力1．什么是企业核心竞争力。
企业的核心竞争力即是企业的核心能力，是企业获取和配置资源，以形成并保持竞争优势的能力，是以知识、技术为基础的综合能力。
它表现为两种的能力：一是企业获取信息、知识、技术及相关资源并将其集成，转化为企业核心技术、核心产品并获得竞争优势的能力；二是企业组织、调动各生产要素进行生产，使各职能、各环节、各系统处于协调统一、高效运转并动态适应环境变化的能力。
2．企业的核心竞争力是一个持续动态优化的过程，是企业获得竞争优势的基础前提。
从市场定义看，它是"特有竞争力"；从其功能看，它是"资源优化配置模式"；从企业个性特长来看，它是"独一无二"或"难以模仿"的竞争优势。
由此可见，企业核心竞争力是能提供企业在特定经营环境中的竞争能力和竞争优势基础的多方面技能、智能、科研成果、互补性资产、运行机制等方面的有机组合；是不同的知识系统、技术系统、经营系统、管理系统、资本营运系统的有机组合；是企业适应环境能力、竞争能力、研究与开发能力、持续创新能力、资本营运能力等的优化组合。
二、企业核心竞争力的构成1．研究和开发能力。
它包括基础研究、应用研究和技术开发。
基础研究的目的在于扩大企业的科学知识领域，为新技术的创造发明提供理论依据；应用研究是为获得新的产品而进行的创造性研究；技术开发是指利用从研究和实际经验中获得的知识，或从外部引进的知识、技术，为生产新的产品、建立新的工艺和系统，以及对现有技术、工艺、流程、装备、工具等进行改进的系统工作。
当企业经营环境变得更加动荡和复杂时，打造核心竞争力的秘诀是什么？当中国市场日渐成为国际竞争的主战场时，我们或许要重新思考一个问题了——要想成为全球化的企业，海外扩张是惟一的途径吗？那些活跃在国际市场的知名企业——IBM、三星、索尼等等，他们无一不是打牢本国市场的根基之后，才开始走向海外，继而崛起于全球的。
那么对于中国企业而言，如今的中国市场既是决定生存的关键，同时也是培养国际竞争力的重要舞台。
因此很多企业已经开始慎重考虑，该如何走向海外，又该如何打造自己的核心竞争力。
在本届中国CEO年会上，来自不同行业的领军企业CEO，针对这些问题进行了精彩的论道。
其中很多观点给我们极大的启发。
小肥羊餐饮集团不惜放慢扩张步伐，把加盟店从六七百家缩减到三百多家，这是出于怎样的思考？国内音响第一品牌锐丰，放弃很多向其他领域扩张的绝好机会，12年只专注于音响行业，这又带给他们什么收获？当企业经营环境变得更加动荡和复杂时，他们打造自己核心竞争力有哪些独到的秘诀？在多数中国企业希望通过扩张获取竞争优势和市场份额时，他们又该如何取舍呢？论坛主题：中国企业扩张与在全球竞争中的跃进主持人：陈玮：Hay集团大中华区总裁嘉宾：陈明哲：动态竞争理论创始人、世界顶级商业战略大师奚君武：美国metrologic公司北亚区执行总裁徐风云：锐丰音响器材有限公司董事总经理王岱宗：小肥羊餐饮连锁有限公司副总裁你的竞争优势在哪儿？陈玮：根据陈明哲博士的动态竞争理论，企业竞争优势都是暂时的，它会随着时间而消失，各位的企业都是行业内的领军企业，你们如何看待自己的优势？王岱宗：首先是大环境比较好，这几年餐饮企业发展非常快，每年以20的速度增长；其次是小肥羊的商业模式适合扩张和复制，这样的模式在中餐企业里并不多见；第三是小肥羊有比较好的品牌；第四就是管理团队，有经验而且心态开放，愿意去学习。
奚君武：metrologic 是家技术型公司，很多人可能不太熟悉，但是我们的产品很常见，有些产品市场占有率在50左右，比如机场行李扫描的条码，超市里商品的条形码，饭店点菜使用的移动设备，还有掌上电脑、移动通信等等。
虽然我们公司的知名度不高，但是从产品和市场份额来看，我们的竞争优势非常明显。
其实很重要的一点是，我们在中国有非常强的研发和服务团队。
为什么说研发在中国有优势呢？因为符合中国市场的产品是很有竞争力的——不仅要求价格低，而且质量要可靠。
徐风云：锐丰音响也是一家知名度不高的公司，但在中国，我们是这个行业的老大。
北京奥运会主会场鸟巢的音响设备由我们提供，可能行业内的人才知道这意味着什么。
锐丰在很多大项目竞标中，打败过众多国际知名品牌，而我们的优势就是专注和勇敢。
在国际品牌中，锐丰是惟一的中国企业，而我们的价格只有他们的一半，所以我们敢和国际品牌竞争。
另外，锐丰十几年只做这个行业，积累下的实施和安装经验非常宝贵。
如何持续核心竞争力陈玮：很多企业昙花一现，半路夭折，也有很多企业历经波折，但常青不倒。
问题的关键就在于企业的核心竞争力。
你们在创造并持续核心竞争力上，有哪些独到的做法？王岱宗：大家可能知道小肥羊的加盟体制，通过过去七八年的快速扩张，加盟店最多时有六七百家。
但是扩张过快的话，就会导致管理资源跟不上，而且全国性的餐饮运营体系和平台还很不完善。
如果不能很好地管理加盟店，未来将是很大的风险。
所以在过去一两年里，我们开始收缩加盟店，终止与那些做得不好的加盟店的合作，现在小肥羊有三百多家店。
虽然数量减少了，但是我们希望质量有个大的提高。
下决心做减法是提升核心竞争力的关键一步。
徐风云：12年前我们代理国外的品牌，今天现场用的音响设备，就是我们最早带到国内的。
刚才我说到专注和勇敢，这是我们打造核心竞争力非常关键的因素。
1994年我们代理国外音响品牌时，每年可以做到12个亿。
当时也有很多挣钱的机会，比如说房地产，我们在广州番禺有五六百亩地，每亩都可以卖几百万元，前几年很多开发商动员我们搞房地产，不过我们最终都放弃了，还是希望踏踏实实做自己的音响品牌。
说到勇敢，我的感触很深。
在2005年南京十运会的时候，因为这次十运会是奥运会前的最后一次彩排，所以如果能够成为音响设备提供商，就等于有了半张奥运会的入场券。
当时有十几个国际音响品牌去竞标，锐丰是惟一的国内企业。
刚去的时候，很多人都笑我们，认为我们没有这个实力。
但是经过半年的竞争，我们打败了所有国际品牌，这也结束了中国大型运动会一直用国外音响品牌的历史。
说实话，过去我们与国际品牌竞争的时候，的确感觉到有很大的差距，完全是凭借一种勇气。
鸟巢的项目也是如此，成为鸟巢音响提供商以后，很多国外的厂商专门来买这套设备。
所以锐丰一路走下来靠什么？靠的就是专注和勇敢。
奚君武：在打造核心竞争力上，还是我刚才说的两点——研发和服务。
我们的研发队伍敷衍都在中国，因为符合中国市场的产品很有竞争力，我们全球95的产品是在中国生产。
现在很多跨国公司把生产和研发转移到中国，甚至是印度。
虽然成本下降了，但是对品质的要求却没有降低。
所以本地化的研发具有优势，如果客户要求开发个性化的产品，我可以比竞争对手用快得多的时间，给客户拿出解决方案。
另外要特别谈谈服务。
很多跨国公司在本地比较注重品牌优势，可能在服务方面考虑得不多。
而服务恰恰是我们的竞争优势，比如在“五一”和“十一”，我们会派技术人员到现场为客户的设备进行维护和保养，即使设备没有故障，我们也希望通过这种服务，防患于未然。
还有就是本地化的货源优势，客户的设备出现故障，我们随时可以更换，当天可以把备用设备寄到客户手里。
海外扩张并非惟一途径陈玮：正如陈明哲博士所说，中国“再崛起”已经将中国企业引导到一个关键的时刻。
一方面本土市场有很多机会，另外是准备进军海外，你们是如何看待海外扩张的？王岱宗：小肥羊获得风险投资以后，如何进行海外扩张，是我们一直考虑的问题。
如果我们不去推展海外市场，可能丧失了好机会，如果要去，也将面临很大的风险。
所以分析各种因素之后，我们决定放慢进军海外的步伐。
主要是不希望管理资源太过分散，这与在国内收缩加盟店的考虑是一样的。
另外也考虑到，目前海外市场还不太成熟，而且从财务的角度，我们在国内投资一家店，回报率在30左右，三年可以收回成本，但在海外投资一个店的话，成本至少要五年才能收回。
如果海外拓展具有战略意义的话，当然也可以做，但是要非常谨慎。
徐风云：我们海外拓展可能算比较早的，1996年我们在美国买断了全球最大的两条音响生产线，同时还获得了品牌，我可以说，这就是锐丰自己的品牌。
很多老外来中国就是帮我们卖货的，设计、画图都是中国人自己做。
我很赞同陈明哲博士的观点，中国现在就是最大的国际化市场，我们已经身在其中了，需要在中国本土把自己的实力展现出来。
奚君武：我过去任职于两家比较大的跨国公司，第一家公司已经被摩托罗拉收购，第二家是现在的metrologic公司。
如果从跨国公司的角度来看国际化的问题，我们会看到，不同的公司，不同的产品，不同的品牌，都有不同的策略。
比如我任职的第一家公司是行业内的老大，它的产品和品牌优势很明显，那么到了中国市场以后，它的做法就是找中国最大的分销商合作，更多的是在本土与其他跨国公司竞争。
metrologic公司同样具有竞争优势，但是品牌不那么强。
我们在本土也是与跨国公司竞争，当然与[FS:PAGE]国内企业也有竞争关系，同时也希望竞争伙伴能够成长。
如果我们把研发放在美国，主要是与美国的企业竞争，那么放在中国，就可以同中国或者亚洲的企业竞争市场。
其实从跨国公司的角度，它们都在不停地研发，因为竞争会不停地逼着它往前走，只能开发更高端的产品。
跨国公司总会有一系列的办法，把自己的优势体现得淋漓尽致。
陈明哲：我本身对专注特别有感受，所以很赞同徐风云先生的观点。
我觉得策略和战略，讲来讲去就是专注，执行，讲来讲去就是毅力。
如果再加上勇敢，就更不得了了，他就有办法走出去。
小肥羊给我的感觉是，这家企业知进退。
我们通常只知进，而不知退。
其实我很担心，一些国内企业在不该出去的时候走出去。
如果能够抵抗各种诱惑，这是很不容易的。
包括徐风云先生提到，他们因为专注而放弃很多挣钱的机会。
再就是如何走国际化的问题，其实是有一定步骤的。
首先是先走所谓文化同质性很高的区域。
比如中亚，与中国的文化比较接近；然后再往所谓地缘比较远的区域，这样一步一步走下去。
刚才奚君武先生讲到和跨国公司竞争，这就是竞争的不对称性。
道理很简单，从A到B的距离，跟B到A的距离不一样，也就是说，甲公司把乙公司当主要竞争对手，但乙公司不一定把甲公司作为主要竞争对手。
这就是让对手不太注意你的威胁性。
中国已经成为一个国际市场。
要想成为一家全球化企业，海外扩张并非惟一途径，中国不仅是你本国的市场，也是培养你在国际市场竞争力的场所。
附文对话王岱宗：传统文化在中国企业走向国际的时候，能够起到什么作用，应该起到什么作用？陈明哲：我觉得中国文化要从几个层面来看，比如在西方有一个长期和短期问题。
西方企业家说要考虑长期，我说长期是指多久，他说是两个季度、六个月。
再就是文化的特色。
今天我们谈到产品文化、企业文化，还有国家文化。
联想跟IBM是个很有趣的现象，企业文化比国家文化更重要。
怎么说呢？IBM和联想整合过程中，中美文化没有冲突，但是后来联想引进一批戴尔的高管，戴尔文化却和IBM文化有了冲突，所以麻烦就出来了。
对话徐风云：我们国内的企业家最需要向国外的企业家学习什么？陈明哲：互补的地方很多。
西方企业家有个共同点是，他们重视分析能力。
中国企业家的执行力比较强，回到文化、战略和执行这三个环节。
如果中国企业要跳跃式前进，就要把西方的长处——完整的理论体系跟文化的优势、执行力结合在一起。
陈玮：我也有同感，中国CEO跟西方CEO相比，过于重直觉，而轻视搜集、分析和处理信息的能力。
因为过去机会太多，靠拍脑袋就可以了，往往重于进攻，疏于防守。
