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物料管理中的物资采购与供应商选择优秀案例1. 案例物料管理是企业运营中至关重要的环节之一，物资采购与供应商选择是物料管理的核心内容。
优秀的物资采购和供应商选择可以提高企业的采购效率，降低成本，保证物料的质量和供应稳定性。
以下是一些物料管理中关于物资采购和供应商选择的优秀案例。
2. 案例一：汽车零部件采购一家汽车制造企业通过市场调研和供应商评估，选择了一家优秀的汽车零部件供应商。
该供应商具有以下特点：•丰富的经验：供应商在汽车零部件领域拥有多年的生产经验，对零部件的生产工艺和质量要求非常熟悉。
•资质认证：供应商通过了ISO9001质量管理体系认证，能够保证产品的质量和符合国家标准。
•供应能力：供应商拥有先进的生产设备和工艺，能够满足汽车制造企业的大规模订单需求。
•供应稳定性：供应商有稳定的供应链和库存管理能力，能够按时交付物资，确保生产线的正常运行。
•成本控制能力：供应商在提供高质量产品的同时，能够控制成本，给企业带来较大的节省。
通过与该供应商的合作，汽车制造企业在物资采购方面取得了显著的效果：能够按时交付高质量的零部件，大大提高了生产效率，降低了成本。
3. 案例二：餐饮企业食品采购一家餐饮企业面对大规模的食品采购需求，通过多方调研和供应商竞争招标，选择了一家有竞争力的食品供应商。
该供应商具备以下特点：•食品安全：供应商严格遵守食品安全法规和标准，拥有合法的生产许可证和食品卫生安全管理体系认证。
•原材料质量保证：供应商提供的食品原材料经过严格筛选和检测，确保食品的质量和口感。
•供应能力：供应商拥有稳定的供应链和多个供应点，能够满足餐饮企业不同门店的采购需求。
•价格竞争力：供应商通过规模经济效应和高效的物流管理，能够提供有竞争力的食品价格。
•售后服务：供应商及时回应餐饮企业的需求和问题，并提供相应的解决方案，确保供应的顺畅进行。
通过与该供应商的合作，餐饮企业实现了食品采购的高效和稳定，同时确保了食品的安全和质量，给消费者带来优质的餐饮体验。
企业采购风险管理案例
案例一：供应商倒闭风险
某公司在采购某种原材料时，选择了一家新的供应商，双方签订了长期合作协议。
然而，在合作的初期，供应商突然宣布破产倒闭，导致公司急需的原材料无法供应。
为了应对这种风险，公司可以采取以下措施：
1. 建立供应商审查制度，评估供应商的财务状况、信誉和稳定性。
可以委托专业机构进行供应商评估，确保选择可靠的供应商。
2. 建立多元化的供应链，与多家供应商建立合作关系。
这样可以避免依赖某一家供应商，一旦其中一家出现问题，可以及时切换至其他供应商。
3. 定期监控供应商的经营状况，及时了解其财务健康状况和经营风险。
如果发现供应商出现问题，可以及时采取措施，如寻找替代供应商或备货。
案例二：供应链中断风险
某公司在采购电子零件时，与一家供应商签订了长期合作协议。
然而，由于某种原因，供应商的生产线中断，导致公司急需的电子零件无法及时供应。
为了应对这种风险，公司可以采取以下措施：
1. 建立供应链风险评估机制，评估供应商的生产能力和供应链弹性。
可以要求供应商提供相关资料，并与其详细沟通其生产线的可靠性和备份计划。
2. 与供应商签订备货协议，在供应商生产线中断时，能够及时提供紧急备货。
可以建立物料预留机制，确保备货数量和时间。
3. 建立供应链协同管理体系，与供应商进行密切合作，定期交流和协调。
可以开展供应商培训，确保供应链的流畅和稳定。
以上是两个企业采购风险管理的案例，企业在采购过程中要注意供应商的状况和供应链的稳定性，通过建立风险评估机制、备货协议和供应链协同管理来应对风险。
曲沛力采购与供应管理案例与思考一、引言曲沛力是一家知名的电子产品制造企业，其产品畅销国内外。
作为企业的采购与供应管理部门的负责人，曲沛力一直致力于优化企业的采购与供应链管理，以提高企业的经济效益和市场竞争力。
在过去的工作中，曲沛力采购与供应管理团队积极探索，不断总结经验，取得了一定的成绩。
下面，我们将结合曲沛力的采购与供应管理案例，对企业采购与供应管理进行深入思考和探讨。
二、曲沛力采购与供应管理案例分析1. 全球化采购战略曲沛力在产品制造过程中需要大量的原材料和零部件，为了确保供应的稳定性和成本的控制，公司积极开展全球化采购战略。
通过与全球范围内的供应商建立稳固的合作关系，曲沛力成功地降低了采购成本，并减少了供应链风险。
公司还注重引入先进的供应链管理工具，实现了对全球供应链的有效管控，提高了供应链的灵活性和反应速度。
2. 供应商绩效评估曲沛力采购与供应管理团队建立了完善的供应商绩效评估体系，通过对供应商的交货准时率、产品质量、服务水平等方面进行定期评估，并将评估结果作为供应商谈判和选择的重要依据。
这一举措有效地激励了供应商提升自身绩效，同时也帮助公司及时发现并解决存在的问题，提高了供应链的整体效率。
3. 多元化风险管理曲沛力采购与供应管理团队注重多元化风险管理，通过与多家供应商建立合作关系，避免了对单一供应商过度依赖所带来的风险。
在供应链遭遇突发事件或市场变化时，公司能够快速调整、转移资源，保障生产和供应的持续性。
4. 创新合作模式曲沛力不断探索创新的合作模式，在供应链管理中引入了共享资源、共同研发等合作机制，与供应商共同承担研发风险和成本，实现了技术创新和成本优势的双赢。
5. 智能化采购管理系统曲沛力采购与供应管理团队建设智能化的采购管理系统，通过大数据分析、人工智能技术等手段，提高了采购决策的精准性和效率，降低了采购成本和风险。
三、曲沛力采购与供应管理案例的思考与总结1. 采购与供应管理的核心是优化供应链曲沛力的成功案例充分体现了企业采购与供应管理的核心是优化供应链，通过全球化采购、供应商绩效评估、风险管理、创新合作等手段不断提升供应链的灵活性、成本效益和市场响应能力，实现了企业整体竞争力的提升。
采购与供应链案例分析参考答案采购第一章采购与货源决策案例1WW公司零售商品货源采购（全球化采购）1、WW公司全球采购特点1）WW公司全球采购，主要是根据商品分部（玩具、家庭必需品和童装）进行采购的。
2）WW公司全球采购，其中部分来自于从法国进口商购买，更多的是直接从远东采购。
零售业采购与制造业采购的区别：1）零售业采购主要采购的是产成品，而制造业采购主要采购的是原材料和零部件等。
2）零售业采购注重高效，而制造业采购为的是确保及时供应和稳定。
3）零售业采购追求价格，而制造业采购倾向于质量。
2、WW公司采购人员在采购中存在的问题：1）由于采购人员不了解清关时间，是交付周期漫长；2）由于采购的质量控制完全由质量保证部门事先检查，产品交付则由配送中心进行抽样检验，而采购人员难以获得获得对采购质量的有效信息。
3、略4、WW公司所用的国际贸易术语不太合适。
因为WW公司采用的是C&F 报价，而C&F报价中交付费用占了多达15%，可见C&F不合采购适。
最好采用FOB，从而带来运输和交付费用的减少。
案例2P某集团公司集中采购管理1、P某集团各分公司自行采购主材，原因有二，一则是为了满足各分公司的不同客户的不同需求；二来则是灵活采购，快速采购，从而确保采购的时效性。
P某集团统一采购基础材料和施工工具，原因在于集中采购可以实现规模采购，从而降低采购成本。
2、P某集团公司目前存在的物流管理问题的根本原因在于P某集团的集中采购。
3、建材企业物流管理特点：4、通过招标选择承运商，会过于看重招标商报价，即价格，而忽视物流承运商的物流服务，更加不能满足履行原有的承诺。
案例3W公司全球采购案例1、实施全球化采购过程中可能或遇到如下问题1）采购组织2）海外供应商的选择3）采购制度4）采购流程对策：1）提高采购的地位，改进采购组织结构；2）建立统一的供应商资格采购认证体系3）采取适合全球采购的采购方式；4）实施全球采购流程管理；2、W公司全球采购流程最重要的是第一环节，原因在于根据案例可知实施全球采购策略的关键是开发国外供应商，所以需要建立起全球采购的供应商资格认证体系尤为重要。
采购与供应管理案例案例一：沃克利照明企业目前由于其拥有完美设计的产品，而销售量急剧增长。
企业对配件的采购需求越来越大，但生产部门频繁出现配件供货短缺的情况，因而企业很难保持足够的库存，产生了缺货并造成了对客户信誉的下降。
问题：若你被任命为采购组长，你将采取哪些措施改进采购工作？答：（1）对所需采购物料开展ABC分析，确定每种物料的采购策略。
（2）根据生产部门需求制订合适的采购计划。
（3）根据企业的成长战略，制定相应的采购战略。
（4）建立供应商绩效检测指标，对现有的供应商开展评估和认证，优化供应库，重新寻找新的供应商。
（5）优化采购流程，采用电子采购或JIT采购。
（6）建立采购品质认证体系，保证采购过程品质。
（7）建立绩效检测制度。
（8）与表现良好的供应商建立战略伙伴关系。
案例二：除中国大陆宜家的价格表现略为偏高外，在全球其他市场，宜家一直以优质低价的形象出现，这得益于宜家经济的采购策略。
宜家在为产品选择供货商时，从整体上考虑总体成本最低。
即计算产品运抵各中央仓库的成本作为基准，再根据每个销售区域的潜在销售量来选择供货商，同时参考品质、生产能力等其他因素。
由于宜家绝大部分的销售额来自欧洲和美国，所以一般只参考产品运抵欧洲和美国中央仓库的成本。
宜家在全球拥有近2000家供货商（其中包括宜家自有的工厂），供应商将各种材料由世界各地运抵宜家全球的中央仓库，然后从中央仓库运往各个商场开展销售。
这种全球大批量集体采购方法可以取得较低的价格，挤压竞争者的生存空间。
同宜家的大批量相比，拷贝者无法以相同的低价获得原材料，产品要定位低于宜家的价格，只有偷工减料或者是降低生产费用，然而降低生产费用的空间不会太大。
因为宜家供货厂家由于定单的数量大，其企业生产费用、管理费用已经非常低了，且宜家在价格上所加的销售费用、管理费用也不会太高。
如果没有足够的利润空间，拷贝也就没有了原动力，偷工减料的产品也无法长期同宜家竞争。
问题：试分析宜家的成功采购经验有哪些？答：（1）开展全球采购。
采购管理经典案例分析采购管理是对采购业务过程进行组织、实施、规划和控制的管理过程,包括对采购组织和采购流程的设计、供应商的选择和管理、采购成本的分析和控制,以及采购风险的控制和采购绩效的评估管理等内容。
以下是店铺为大家整理的关于采购管理案例，欢迎大家前来阅读!采购管理案例篇1：A零售商是德国最大的零售商，1995正式进入中国，在中国辛苦10年还没有实现赢利。
这其中很大的问题就是出在“采购”环节上了。
据一位知情者透露，2003年初，A零售商在上海建立自己的全国配送中心，A零售商原本希望配送中心介入到供应商管理，即把不同供应商的货物汇集到一起再配送到各个门店。
A零售商以为，比供应商自己送货，物流费用会减少很多。
一位业内人士说。
A零售商的配送中心沿用了它在德国的一套成本核算方法，在这套方法之下，供应商的商品在进入A零售商的配送中心之后，无论是运到上海还是运到哈尔滨的卖场，价格都一样。
采购部门决定了进物流中心的商品价格之后，会在系统中标注一个“进入”的记号，物流部门就会在下一环节当中扣除一定比例的物流费用。
但如果采购部更改记录，将“进入”改成“不进”后，物流费用会自动归零。
如果采购部再将“不进”改成“进入”之后，物流部门的系统上就不会有任何的显示了，这种情况下，商品其实已经进了物流中心，但物流部却浑然不知。
由于是由采购经理跟供应商来决定商品是否进物流中心，因此采购经理们为了能够获得更多的“返点”，便跟供应商达成交易，比如进哈尔滨卖场的货品全部进了物流中心，上海卖场则由供应商直接送。
长此以往，A 零售商物流中心里大量聚集着供应商们发至哈尔滨、沈阳等远距离的商品。
采购经理跟供应商谈好商品价格后，同时也向供货商提供进入物流配送中心的选择。
由于不是全部商品都是通过这个配送中心运送，给一些人造成可乘之机。
A零售商的采购管理体系不仅没有达到降低成本的预期，而且漏洞百出，给采购腐败造成了可乘之机。
自2005年下半年起，A零售商中国区突然颁布了“采购新政”，一场人事地震揭开了A零售商苦心经营物流新政的内幕。
采购与供应商管理案例分析在实际生产中供应商在交货、材料品质、供货提前期、库存水平等方面直接决定采购企业的生产稳定性和产能的保障，对采购企业的生存发展起着至关重要的作用。
因此，SOPIS系统采购体系的核心就是围绕供应商的开发管理建立的。
不仅如此，三洋科龙公司采购员的角色已经从普遍意识上的"订货人"，发展成协调供应商的"咨询人员"。
他们的工作重点集中在如何同供应商建立和发展恰当的关系以及降低总成本等活动，而不是放在订货以及补货的日常程序上。
供应商选择的策略三洋科龙在综合三洋和科龙集团双方的历史经验后，针对在我国市场的情况确定了选择供应商的具体策略，有效地指导并保证了全部供应商选择过程的合理性，其中的一些策略硬性地在SOPIS系统中予以设置并不可改变，有效地避免了国内许多企业由经理拍脑袋决定的随意性现象。
三洋科龙的供应商选择策略是：1.风险分散策略。
一种物料必须由2～3家供应商同时供货，不再增多，也不能减少；供应商的供货额度有区别，一家供应商承担的供应额最高不超过80％，而且也不能超过该供应商产能的50％。
这样既可保持较低的管理成本，又可保证供应的稳定性，并且在出现意外需求或是其中一家供应商停止供货时，能迅速从其他的供应商处得到补充供应。
如果仅由一家供应商负责供应100％的货物，则风险较大，一旦该供应商出现问题，势必影响整个企业的生产。
2.门当户对策略。
并非行业老大就是首选供应商。
门当户对策略是指选择的供应商应足够大，其能力要能满足本公司近远期的需求；同时又要足够小，使得本公司的订货在对方的销售中占相当大的比重。
这样，供应商才会在生产排期、售后服务、价格谈判等方面给予足够的重视和相当的优惠。
3.供应链策略。
与重要供应商发展战略合作关系。
例如参股冷柜最重要的元件--压缩机的制造厂商，并在其董事会取得席位。
对各种供应商积极沟通联络，制定明确的制度，确保供应链的稳定可靠和利益共同体。
企业案例华为公司供应商管理之道华为技术有限公司创立于于1987年，是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司。
华为公司的产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。
华为致力于向所有潜在供应商提供合理、平等的机会，让所有潜在供应商都能够展示自己的能力。
潜在供应商以各种方式的垂询将转给采购部门进行回复。
1.华为对供应商认证如果华为和供应商双方都有意开拓业务关系，华为采购部会要求潜在供应商完成调查问卷。
在接到调查问卷并对供应商进行评估后，华为将会告知评估结果。
如果华为有兴趣和供应商进行合作，将启动后续的认证步骤。
后续认证可能需要和供应商面谈，讨论供应商对调查问卷的回复。
根据面谈的结果，决定是否需要现场考察。
然后可能需要进行样品测试和小批量测试，确保供应商的产品满足规格要求，产能满足需求。
认证的结果将会告知供应商。
在发生采购需求时，通过认证的供应商将作为侯选供应商进入供应商选择流程。
2.华为对供应商选择华为是由采购部各物料专家团（CEG）负责供应商选择。
华为采购部在向外部供应商采购物品时，CEG有责任为华为获取最佳的整体价值。
因此选择供应商有两个主要目标：一是选择最好的供应商；二是评定公平价值。
华为在选择供应商的基本原则是公平，公开和诚信，并建立了以下机制予以保证。
（1）采购集中控制—采购是公司内部唯一授权向供应商作出资金承诺，获得物品或服务的组织。
除此以外的任何承诺都视为绕过行为，视为对公司政策的违背。
（2）供应商选择团队—供应商选择将由相关专家团主任组建团队来进行，成员包括采购和内部客户的代表。
采购团队的使命是制定RFQ/RFP，确定能够按照华为要求提供所需产品或服务的现有合格供应商名单。
这个团队管理供应商选择流程，参与评估供应商的回复以及选择供应商。
（3）供应商反馈办公室—如果供应商在与华为的交往中有任何不满意的地方，有专门的帮助中心负责收集供应商的反馈和投诉。
21.宜家全球采购与供应链管理『案例概要』本案例描述了全球着名家居公司——宜家的全球采购、供应商选择、研发设计和贯穿于采购与供应链管理过程的绿色环保意识,分析了宜家的成功之处,并凸显了绿色采购与供应的发展趋势.1．宜家及其生产运营简介宜家IKEA是由创始人英格伦·康拉德Ingvar Kamprad先生的姓氏及名字的首写字母IK和他所在的农场Elmtaryd以及村庄Agunnaryd的第一个字母组合而成.宜家公司的家居产品的设计、生产和销售已经形成一整套严密的流程,分别由不同的公司加以管理.宜家产品的设计通常是在宜家总部完成,这样能够保证宜家产品的独特风格.期间为了保证宜家产品的顺利生产,设计人员也会邀请供应商进行协商,尽量调整和优化产品设计流程以适于生产.产品在设计完成后,交由宜家集团下属的公司——宜家采购有限公司来负责所需原材料的全球采购,与供应商的合作也由其单独完成.当所需原材料从全球各地采购完成以后,其分配和销售则交由宜家零售有限公司完成,宜家零售有限公司就是所谓的“宜家家居”.具体说来,位于阿姆霍特的“IKEA of Sweden”负责研发宜家产品系列,宜家家居产品系列包括约10 000多种产品.“IKEA of Sweden”的基本经营思想是低价,以使设计精良、实用性强的家居产品为人人所有.由来自企业内部和外部的设计师所设计的新产品,在其仍处于绘图设计阶段时,就接受分析和评估,从而确保这些产品能够达到功能完善、高效分销、质量上乘、绿色环保和价格低廉等要求.同时,“IKEA of Sweden”还负责为这些产品进行独特命名,如GUSTAVA、STOLLE等.不同的产品按照不同的规则进行命名,例如棉纺产品和窗帘通常取女性化的名字,地毯以丹麦的地名命名,沙发则以瑞典的地名来称呼.Swedwood集团是宜家工业集团,负责生产木制家具和木制家具配件,Swedwood在9个国家拥有32个工业部门.从某种意义上言,IKEA是世界唯一一家既进行渠道经营又进行产品经营并且能取得成功的企业.然而,IKEA并不满足于仅仅控制家居产品的销信渠道,更希望其品牌及专利产品能够最终覆盖全球.基于此种理念,IKEA 一直坚持由自己亲自设计所有产品并拥有其专利,每年有100多名设计师夜以继日地工作以保证“全部产品+全部专利”.所以对于IKEA而言,绝不会存在所谓的“上游制造商”的压力,也没有任何一家制造商能对其进行所谓的“分销管理”.宜家作为全球最有名的家居公司,其独特的研发设计、覆盖面广的全球采购、数量庞大的零售连锁商店以及温馨的购物环境使其经久经营而不衰,反而愈发壮大.宜家的全球采购、供应商选择与管理模式以及绿色环保经营理念反映并引领了采购与供应链管理的发展趋势.2．宜家公司的全球采购为了协调原材料采购市场和销售市场的空间矛盾,保证宜家公司全球业务的正常运作和发展,保持宜家在全球市场廉价而时尚的品牌形象,宜家公司努力构建高效、敏捷、低成本的全球供应链,以培育自身竞争优势.宜家在全球的5个最大的采购地分别是：中国第一18%、波兰第二12%、瑞典第三8%、意大利第四7%、德国第五6%.但销售量最大的国家分别是：德国第一19%、英国第二11%、美国第三 11010、法国第四9%、瑞典第五8%,目前宜家在俄罗斯的市场拓展速度也非常快.为了便于进行全球采购管理,宜家将全球采购范围划分为17个采购区域,这17个采购区域的管理者根据本地区的独特优势,建议总部采购本地物品,如硬木等原料或产品.总部根据每个区域管理者的汇报权衡利弊,确定哪种产品在哪些区域具有较强的竞争力,然后分配区域.某一种产品或原材料可能只由一个国家来供应,也可能同一种商品由不同的国家供应.例如,在瑞典的宜家家居零售店里,能经常看到一种小碗,标价4美元.而在上海宜家,该类型小碗的标价只有2美元.不同之处在于,瑞典宜家出售的小碗上着有“Made in Poland”的标识,而上海宜家的小碗上则刻有“Made in China”的标识.正常情况下,我国的劳动力和原材料都比波兰低很多,为什么瑞典宜家没有选择我国供应厂商,而是选择波兰的厂商作为供应商呢其原因在于,从波兰到瑞典要比我国到瑞典的距离近很多,综合考虑产品的价格和运费,加以权衡后发现,波兰生产的这种小碗运抵瑞典的成本要比我国生产并运抵瑞典的成本低很多.产品成本较低是相对于销售地区而言的,与产品的采购区域有关,在采购时必须综合考虑产品从采购区域运抵销售区域的各种费用,毕竟不同运输方式产生的运输费用不同,采购时各地支付的货币不同,关税也不尽相同,这会导致产品的最终售价不同.宜家会将各种成本因素列成一个矩阵,通过矩阵方式来确定和选择采购区域.3．宜家的“模块”式研发和设计体系IKEA的研发体系非常独特,能够把低成本与高效率融合在一起.lKEA发明了“模块”式家具研发与设计方法,这样不仅可以降低研发与设计成本因为基本每一种设计都具有生产的可行性,不会因为大量的设计方案不具备可实施性而造成设计成本增加,而且也大大降低了产品的成本模块化意味着大规模生产和大规模物流.IKEA的设计理念是“同样价格产品的设计成本更低”,因而,设计师在设计过程中往往就是否少用一个螺钉或能否更经济地利用一根铁棍而展开竞争,这样不仅能够降低成本,而且会产生大量的杰出创意.因此,很多业界人士认为,IKEA是唯一能深刻理解“简单即美”的企业,用“简单”来降低顾客让渡成本,用“美”来提高顾客让渡价值.4．严格的供应商选择与管理以及OEM管理措施尽管所有的产品设计工作由IKEA自己进行,但为了最大限度地降低制造成本,IKEA在全球范围内实施生产外包,每年会有2 000多家供应商会为获得宜家的外包活动而展开激烈的竞争,只有在保证质量的同时能达到成本最低的供应商才有可能得到大额订单,而且这些供应商在接到订单之后也并非可以“高枕无忧”和“一劳永逸”,因为IKEA会时常去考核供应商的供货及时性与质量水平以及经营理念的吻合性.不仅如此,IKEA每年都会重新评估其供应商的供应绩效.另外,IKEA每年会对其供应商提出固定的降低生产成本的指标,使得其制造成本能够进入持续下降的良性循环.供应价格水平仅仅是宜家选择供应商的众多指标之一,要成为宜家的供应商必须首先通过宜家制定的2 000多条考核条目,包括价格、环保、质量、物流、环境、发货准时性、员工工作条件、劳动时间和强度、安全性因素和供应商管理方式等方面.宜家选择供应商的基本标准是全球统一的.例如,西欧和我国对环保的要求是不一样的.西欧对环保的要求比较高,而我国相对较低,但宜家在选择供应商是否符合环保条件时,不会考虑西欧和我国之间的地域性差别,一视同仁,两个地区的供应商必须要达到宜家统一的环保标准.如果同样的产品在不同的国家生产,必须要保证不同国家生产出来的产品完全一样.同时,由于各国发展水平不一样,宜家会综合考虑各个地区的特点,根据其优势选择供应商.例如西欧和我国的设备情况不一样,相对来说,西欧的机器等设备情况较好,自动化程度较高,而我国由于很多人从事手工制造业,所以宜家在选择供应商的时候就会考虑,需要机器生产的产品会倾向于选择西欧供应商,而需要手工制作的产品,选择我国供应商的机会就会多一些.因此,像木马这种完全依赖手工制作的商品,宜家选择了我国供应商.实际上,由于我国劳动力便宜,并且质量水平提高很快,现在在宜家已有的2 000多家供应商中,我国供应商所占比例达80%之多.宜家和经过严格筛选的供应商之间实施的都是长期供货政策.在达成供货协议以前,宜家会对供货商非常严格地进行选择,在达成协议后就会采取相互谅解的态度.供货商在开始阶段有可能会达不到宜家的要求,但是宜家会继续给其一些机会,帮助其弥补不足以达到应有的生产水平,或者找寻原因进行协调,以设法找到可以平衡的方法.针对同一种产品,宜家倾向于只选择一家供应商,当需要供应的数量很多时,宜家会考虑选择第二家供应商.由于开发新的供应商的成本菲常高,宜家在选择第二家供应商时,会倾向于发展现有供货商.在选择好了供应商之后,宜家会根据每种产品在每个地区的历史销售量,为供货商提供一份该产品的需求预测,让供货商依据需求预测生产该产品,以保证宜家具有安全存货量.安全存货量通常是宜家4个星期的售货量,也是宜家最小规模的销售量.由于每种产品的需求预测数量会有所不同,通常宜家是按照产品的价格进行区分,价格相对高的产品,需求数量会少一些；价格相对低的产品,需求数量会多一些.对于新产品,宜家通常是按照价格水平相类似产品的销售情况进行预测,例如宜家在推出沙发时,就会考虑与其定价一样,但是形状不同的沙发的销售情况；对于那些没有可参照商品的新产品,宜家通常是按照零售商方面提供回来的预测结果进行需求预测.5．精心设计的物流体系1宜家物流的硬件设施.宜家总部的第一个物流中心建于1964年,其在瑞典总部的三个物流配送中心通过铁路线相互连接.宜家于2000年建成了DC 008物流中心,其库容约为8万平方米,其中5万平方米采用全自动化仓库 AS/RS,其余3万平方米则属于普通货架仓库.宜家配送中心基于功能可以分为两个部分,一部分是DC直接配送中心,主耍负责对销售网点的货物配送,另外一部分是CDC辅助配送中心,辅助网上销售,直接面向顾客提供送货上门服务,通过地下隧道与DC相连接.宜家的CDC平均每天处理1 200多份订单,生成约300多个货物单元,每天大概会有65辆卡车从配送中心出发以公路运输的方式送货抵达北欧客户.宜家总部设有专业运输部门,控制全球的10000多辆卡车,其中3 000多辆卡车为宜家所拥有.DC 008配送中心有l 000名员工,每天要处理12 000立方米的家居物品,每年合计处理230多万立方米的货物.尽管物流成本占据了家居类产品成本的很大比重,但是宜家创造的着名“平板包装”不仅可以实现商品储运过程中的集装单元化,降低了运输成本,而且在物流中心的现场作业中也大大提高了装卸效率,而且使自动化存储成为可能.宜家在全球的采购和销售过程中都是采用集装箱运输.在集装箱的装卸过程中,如果使用托盘作业,每只集装箱的装卸时间就只需要30~ 40分钟；不使用托盘的话,则需3~4个小时,托盘的使用无疑大大降低了综合物流成本.托盘的运用是物流中心高效运作的基础.物流中心使用的托盘规格也非常多,管理上也非常细致.欧洲的托盘标准体系有10种不同的规格,编号为E0~E9,但使用最普遍的是800mm 1 200mm这一规格.根据货物的不同规格,可以选择相应尺寸的托盘,宜家在供应分布于欧盟38个国家的零售商店时都使用标准托盘运输.宜家仓库货位架的结构和尺寸是按照不同的托盘规格来设计的.除了欧洲标准体系中的10种规格之外,宜家还规划了自己的托盘标准Il一I9,它是依据欧洲的货盘标准,再结合宜家自身情况而制定的.宜家仓库中的60%的货物是放在欧洲标准托盘E3、E4和宜家标准托盘I3、I4中的.宜家的仓库管理中对托盘的质量有着严格的要求.DC 008的自动化立体库,货架高26米,有11台堆垛机,22个巷道,存储着8 000~9 000种货物,整个仓库可以存放57 000个标准托盘.整个系统由SWISSLOG提供设备和系统集成,整个自动化立体库无人操作,值班人员只负责解决各种突发事件.事实上,由于堆垛机运行平稳,基本不需要特殊的维护.DC 008仓库分为内外两个部分.由于不同种类货物的周转速度不同,而且要使用叉车进行装卸作业,需要尽可能地减少货物的运输距离.所以在仓库进门处设计一个工作室,相关技术人员在这里通过系统对仓库的各项作业进行周期性分析,实时调整货物的存储位置.商品周转率是宜家衡量其物流绩效水平的一个非常重要的指标.仓库管理系统和现场调度要根据该指标来合理安排货物的存储区域和运输路线,以最大限度地减少搬运距离,提高效率、降低成本.货品以周转快慢为指标进行分类,周转速度为8周以内的,尽量靠近出入库区,周转速度为8～l6周的商品次之,商品在DC 008存放的最长时限为两年.整个中心可以存放10万个托盘,一年的周转数是5～6次.DC 008有19个进货门,22个出货门,其中“230门”是指2号楼的第30门,“l、”“2”是用来区别方向和位置的.区分进货门和出货门的目的在于进一步减少总的货物运输距离,提高仓库的整体运作效率.物流中心的一侧是一个接一个的装卸单元,配备完整的装卸门封、雨篷、滑升门.货柜车可与之平滑衔接,可以进入货柜作业的叉车将货柜里的货物卸载至暂存区,再由蓄电池堆高叉车将从货柜里卸出的货物,按照货位信息分别送抵后面10多米高的货架上.部分需要进入自动化仓库存储的货物则按照系统发出的指令,由输送线传送到堆垛机作业区.DC 008仓库内共有65台电动叉车往返穿梭作业,而且都有备用蓄电池.通常一般蓄电池的工作时间为7~8个小时,在电力耗尽时,采用直接更换蓄电池的方法,这在很大程度上提高了叉车的工作效率.2宜家物流中心的软件设施——IT系统.宜家的DC 008物流中心配有完善的计算机系统,是宜家配送中心运营有条不紊的奥秘所在.该系统是宜家和软件供应商一起开发的,“量身定做”的系统在很大程度上适应了宜家的特殊需求.该系统包括自动订货系统,需要订货的商店通过该自动订货系统进行订货.如果订单确认,系统会把相应的信息传递至仓库的数据管理系统,仓库的电脑控制系统就会自动按订单完成取货作业,整个订货过程自动完成.宜家仓库还有一个完善的仓库作业安全管理系统.该系统能够在作业过程出现差错时,发出相应警告.例如托盘未放好或者未放到位,系统会亮出红色警示；灯或者发出报警蜂鸣声,以确保现场高效而又准确的运作.宜家仓库管理系统的另一个重要作用就是进行良好的库存面积管理.系统将仓库的每一个位置进行编号,以便于通过电脑而迅速准确地找出指定位置.为了保证适当的周转速度,系统会有意识地留有15%的空位,而且系统会依据不同的编号对货物进行分区库存管理,由于货物的性质以及客户的需求不尽相同,系统会根据相关的数据信息及系统算法,区分货物出库的轻重缓急,通过系统配置最适宜的存放位置,从而保证仓库既拥有较高水平的库存,又具备较快的周转速度.DC 008仓库内的现场装卸作业也是通过仓库的控制中心加以控制的.叉车都装有车载终端,入库作业时,都需要读取货位编号及货物条码信息进行核对；出货时,经过反向核对相应的信息后才出货.此外,系统也具备管理叉车装卸作业的功能,通过系统控制车辆装载的重量,还可以调整货物装载的重心,以确保作业的安全宜家的仓库管理系统 WMS功能完善而又运行稳定,全球的宜家仓库都使用相同的管理系统.2006年,系统运作的准确率达到了99. 9%.宜家在全球有28个类似DC 008这样的物流中心,需要大量的资金投入.宜家每一个类似的物流中心都需要投资100亿瑞典克朗,折合人民币约100亿元,建设周期为9个月.调度中心在入库作业中的作用至关重要,系统根据相关信息报告,提前获悉卡车迸入物流中心的时间,调度中心可以提前计算出卡车装载货物所需要的货位数和具体位置以及现场作业的区域,提前下达现场作业指令和车辆的现场调度信息,整个过程都是通过程序自动执行的,相应的指令会发送到叉车和卡车的数据终端上,在调度中心的系统中用简单的数字区分各种入库作业的状态.例如,“2”示卡车在仓库外还未到达门口,“20”表示卡车到达仓库门口,“30”表示开始装货,“70”表示货物已经装好,车辆出库.宜家物流中心的存储效率也很高.在一般情况下,每台堆垛机从仓库调取一件货物的时间最长需要2分钟,而最短仅需10秒钟.3宜家物流配送要求与原则.宜家对物流配送服务中心有三条最基本的要求：一是要保证覆盖区域内家具商店有充足的货量,二是要保证宜家公司不断地扩张发展的需求,三是要保证物流的效率和最低成本的运作.宜家同时还为物流配送作业制定了如下程序和周期控制原则：第一天商店卖出了一件货物,马上通过计算机网络系统显示给计划部门,第二天就要安排供货,第三天所需货品一定要完成从仓库出货,第四天运到商店,第五天新商品上架.无论在世界任何地区,都必须保证这样的货物流转速度和流程.为了进一步降低物流成本,IKEA把全球近20家配送中心和中央仓库集中于交通要道和集散重镇,以方便与各门店的物流联系.从门店提供的实时销售记录开始,反馈到产品中心,再到OEM商、物流公司、仓储中心,直到转回到门店,整个物流链的运转在IT技术的支持下极为顺畅.4宜家物流中心的员工管理.宜家DC 008物流中心的工作环境温度被设定在最适宜的14摄氏度.员工在工作时表情相当轻松,其驾驶的叉车上载有收音机和电视,驾驶者可以在音乐昀伴奏下工作,工作间隙还可以看电视,但这丝毫不影响员工的工作效率.宜家公司实行员工终身雇佣制度,而且每个人都要必须经过严格的培训,要求在两年之内,每个工人都必须在仓库里的所有岗位都工作过.因为公司认为如果员工总是做同一种工作,不仅效率低下,而且人也容易疲劳,容易患职业病,所以在DC 008工作的员工通常平均每两周就更换一次工作岗位.宜家公司每三个月进行一次全员的身体检查,保证员工的身心健康.员工也可以参与物流中心管理的改善计划,物流中心也会给员工很多发展自己的机会,并鼓励员工去学习,并且员工可以通过网上申请较高一级的工作,这也是对员工的一种极大的激励.宜家最愿意招聘的员工是30岁左右的工人,但在招聘过程中并没有做特别要求,宜家对员工年龄的要求也非常简单,那就是低于退休年龄的65岁就可以了,这属于典型的瑞典模式.实际工作中,操作人员的工作效率会有差别,但是通常情况下这种效率的差别不会产生工资差异.宜家只会鼓励工作人员想办法提高工作效率,尽量保证工人的效率保持一致.由于仓库的管理系统功能很强大,它可以统计分析每一个操作者的工作绩效.若是出现效率低的情况,中心会采取相应的措施帮助其提高工作效卒,并且有专门的人员给予辅导,而且会给予多次机会,但是如果始终不改善,那么该工人也会被解雇.6．宜家的绿色采购与供应理念尽管宜家每年都要消耗大量的木材,但宜家从来没有受到环保组织的谴责.这是因为宜家一直倡导自然和节俭的生活方式.宜家的绿色采购与供应理念首先表现在原材料使用、能源消耗和其他资源的利用上厉行节约、减少浪费和减低损耗.宜家曾经生产过一种名为OGLA的座椅.20世纪60年代,OGLA是由榉木材经过热模加工制成；1983年,为了便于运输和仓储,座椅被改装成易组装的组装件,顾客可以自行组装；后来,制作座椅的榉木又被换成可以循环使用的塑料,于是,OGLA不但比以前更坚固而且可以在户外使用了；1994年,公司开始用酸奶杯的下脚废料来生产这种座椅；1999年,宜家又用塑料管来代替实心塑料,这种新技术在使用后又可以节约30%的原料.宜家对环保的重视还表现在尽量使用天然及可循环使用的原料,生产出来的产品在使用后能够被回收利用.宜家曾经生产过一种很有名的杯子,这个杯子是设计人员和供应商在耐克的生产厂中共同完成的,采用的原料是耐克生产运动鞋剩下的边角料.宜家先确定了要生产一种非常便宜的杯子,杯子的价格被事先确定下来.为了实现如此之低的价格,设计人员和供应商开始遍寻原料,最后在耐克的生产厂里发现一些制作运动鞋剩下的边角料符合要求,于是根据这些边角料的情况设计出了相应的杯子.杯子因为采用的原料很便宜,成本被控制得很低,而且节约了大量原材料.宜家并不仅仅对自己的运营工作力求环保,还将环保意识贯彻到对供应商的选择上,要求供应商也必须符合相应的环保标准,生产出来并投放到市场的所有产品都严格遵照相关环保和安全规定,并将此定为所有市场的宜家标准.作为原料,木材因其所具备的再生性、再循环性及生物上的可降解性而成为宜家的首选.每年宜家的生产都需要供应大量木材.但是过度开采木材,会导致森林的严重匮乏,破坏地球上本来就很有限的森林资源.于是宜家规定供应商供应的木材必须产自那些得到良好管理的林场,必须是来自存活5年以上的再生林,很多供应商在给宜家供应木材的同时,经常顺便。
采购质量管理案例一、案例背景：公司X是一家制造业公司，主要生产家电产品。
由于产品品质对于公司声誉和销售至关重要，因此公司十分重视采购质量管理工作。
最近，公司发现一批原材料质量有问题，导致线上产品的质量出现了一定程度的问题。
二、问题分析：1.原材料质量问题：–经过初步调查发现，原材料质量问题主要集中在供应商A提供的部分原材料上，存在着质量不稳定的情况。
2.采购策略问题：–公司在选择供应商的过程中可能存在着一些问题，导致质量审核不严格。
3.监控体系问题：–公司的采购质量管理监控体系可能需要优化，以确保及时发现和解决供应商质量问题。
三、解决方案：1.原材料供应商管理：–加强与供应商A的沟通与合作，共同制定改进措施，增强其质量保障能力。
–拓展供应商策略，寻找更加稳定的原材料供应商。
2.采购策略调整：–完善公司的供应商审核流程，加强对供应商的资质和质量审核，确保供应商的质量可靠性。
3.监控体系优化：–建立更加完善的供应商质量监控体系，定期对供应商进行质量评估，快速发现和解决潜在问题。
四、实施效果：1.优化原材料供应商合作关系后，产品质量得到明显改善，客户投诉率降低。
2.采购策略调整后，公司的原材料采购质量得到有效控制，产品质量稳定性提升。
3.监控体系优化后，公司能够更加及时地发现和解决原材料质量问题，降低了生产风险。
五、结论：采购质量管理是公司生产过程中至关重要的一环，通过本案例的分析与解决方案的提出，公司X在采购质量管理中取得了一定的成效，但仍需要不断优化和完善，以确保产品质量的持续稳定提升。
采购供应链管理案例精选案例一：优化采购流程，提高供应链效率某公司是一家制造业企业，生产过程中需要大量的原材料和零部件。
过去，公司的采购流程繁琐而低效，导致采购周期长，影响了生产进度和交货时间。
为了解决这个问题，公司决定优化采购流程，提高供应链效率。
首先，他们对供应商进行了全面的评估和筛选，只选择了质量可靠、价格合理、交货准时的供应商进行合作。
此外，他们还与供应商建立了长期稳定的合作关系，以确保供应的连续性。
此外，公司还引入了采购管理软件，实现了采购流程的自动化。
通过软件，他们可以根据实际需求自动下单，并监控采购进度和交货状态。
此外，软件还能帮助公司进行供应商管理和评估，及时发现和解决潜在问题。
通过优化采购流程并引入采购管理软件，该公司成功地提高了采购效率，缩短了采购周期，提升了生产和交货的及时性，进一步优化了供应链管理。
案例二：建立供应链风险管理机制，保证供应稳定性某电子产品制造商在某次供应商倒闭事件中遭受了较大的损失，导致生产中断，交货延误，影响了公司形象和市场地位。
为了避免类似的情况再次发生，该公司决定建立供应链风险管理机制，保证供应的稳定性。
首先，他们进行了供应商的全面评估和监控，包括财务状况、生产能力、管理水平等。
只有符合公司要求的供应商才能成为合作伙伴，合作前签订合同以保证双方权益。
其次，他们建立了多供应商制度，与多家供应商建立合作关系，以确保供应的连续性。
在供应商发生问题时，可以及时切换到其他供应商，减少供应风险。
此外，他们还引入供应链金融工具，包括供应链融资和供应链保险，以保证供应商的资金流动和风险分担。
通过建立供应链风险管理机制，该公司成功地保证了供应的稳定性，降低了供应风险，提高了供应链的可靠性和韧性。
案例三：物流管理优化，提高整体运作效率某百货公司在过去的一段时间内，面临着物流管理不畅、交货延误和库存过高等问题。
为了提高整体运作效率和降低成本，该公司决定优化物流管理。
首先，他们对物流流程进行了全面的评估和调整。
海尔供应链采购管理案例1. 案例背景海尔集团是一家全球领先的家电和消费电子产品制造商，其供应链采购管理在业界享有很高的声誉。
本文将重点介绍海尔供应链采购管理的案例，并分析其成功之处以及实施过程中所面临的挑战。
2. 管理目标与策略海尔供应链采购管理的主要目标是优化供应链运作，并实现成本降低和效率提升。
为了实现这一目标，海尔采取了以下几个策略：2.1 统一的采购标准海尔通过建立统一的采购标准，对供应商进行评估和筛选，并与优质供应商建立长期合作关系。
这有助于提高供应商的责任意识和服务质量，并降低采购成本。
2.2 数据驱动的决策海尔采用先进的数据分析技术，收集和分析大量的供应链数据。
利用这些数据，海尔能够实时监控供应链运作，并基于数据分析做出决策，从而降低风险并提高效率。
2.3 供应链协同与沟通海尔注重供应链协同和沟通，建立了一套完整的供应链管理系统。
这个系统使得不同部门在采购过程中能够高效地协同工作，并及时共享信息，从而提高整个供应链的响应速度和灵活性。
3. 管理过程与工具海尔的供应链采购管理包括以下几个关键过程并借助相应的工具进行支持：3.1 采购需求分析首先，海尔的采购部门会与各个业务部门进行沟通，了解其采购需求和计划。
采购部门会进行需求分析，并制定采购计划。
3.2 供应商评估与选择海尔建立了一个供应商评估系统，通过评估供应商的质量、服务和价格等方面的表现，从中选择合适的供应商。
评估过程中会使用供应商评估工具，如评分卡和供应商绩效考核模型等。
3.3 供应链协同与执行在采购过程中，海尔的不同部门会通过供应链协同工具进行沟通和协作。
这些工具包括企业资源计划（ERP）系统、供应链管理系统（SCM）以及供应链协同平台。
这些工具使得不同部门能够实时共享信息，并协同地执行采购计划。
3.4 供应链性能评估与改进海尔定期对供应链进行性能评估，并通过持续改进来提高供应链的效率和响应能力。
评估过程中会使用一些工具，如供应链运营绩效评估模型和供应链绩效指标。
供应链采购管理相关案例案例一：物料采购策略优化背景某电子产品制造公司，由于市场需求不断变化，其物料采购策略需要不断优化，以确保供应链的高效运转。
该公司在过去一年中，面临了因采购策略错误导致的物料短缺、库存积压等问题，因此决定对物料采购策略进行优化。
解决方案该公司分析了过去一年的物料采购数据，发现物料采购订单的数量与实际需求之间存在较大差异。
经过进一步调研，公司发现供应商提供的订单交货期存在不稳定性，导致物料短缺或过剩的情况。
为解决这个问题，公司决定优化物料采购策略。
首先，公司开始寻找可靠的供应商，与供应商建立稳定的合作关系。
通过与供应商的沟通，公司要求供应商提供更准确的订单交货期，并对供应商的交货准时率进行考核。
其次，公司决定实施供应链协同管理。
公司与生产部门、销售部门以及供应商进行密切合作，共享物料需求和销售预测信息，以便更准确地制定物料采购计划。
最后，公司决定引入供应链管理软件，对物料采购过程进行自动化和优化。
通过该软件，公司可以更好地跟踪物料采购订单的状态，及时发现并解决潜在问题。
结果和效益通过优化物料采购策略，该公司取得了显著的效益。
首先，物料短缺和库存积压的问题得到了有效解决，为公司的生产和销售提供了稳定的物料供应。
其次，供应链协同管理的实施使得公司与其供应商之间的合作更加紧密和高效。
最后，引入供应链管理软件使得物料采购过程更加透明和可控，减少了人为错误的发生。
案例二：跨国供应链管理背景一家跨国制造公司，在全球范围内拥有多家工厂和供应商。
由于公司的供应链跨度广泛，管理起来非常复杂，因此公司决定对其跨国供应链进行管理的优化。
该公司首先对其所有供应商进行了全面的评估。
评估标准包括供应商的产品质量、交货准时率、服务水平等方面。
公司对供应商进行了等级划分，将优秀的供应商列为首选供应商，并与之签订长期合作协议。
其次，公司决定建立一个统一的供应链管理平台。
通过该平台，公司可以实时监控各个工厂和供应商的物料流动、库存情况和订单状态等信息。
宜家采购与供应链管理案例1. 案例概述宜家（IKEA）是世界上最大的家具零售商之一，总部位于瑞典。
宜家以“以人为本”的理念，提供经济实惠、时尚设计和高品质的家居产品，深受消费者的喜爱。
该文档将重点介绍宜家的采购与供应链管理案例，包括宜家的采购流程、供应链策略和创新措施等方面。
2. 采购流程宜家的采购流程主要包括以下几个步骤：2.1 产品需求确认在开始采购之前，宜家首先要明确其产品的需求。
宜家的产品种类繁多，包括家具、家居用品、灯饰等。
因此，在采购之前，宜家需要对各个产品的需求进行确认，并确定采购的数量和规格等细节。
2.2 供应商筛选与评估在确定产品需求后，宜家将开始寻找合适的供应商。
宜家注重与供应商的长期合作关系，因此对供应商的筛选与评估非常严格。
宜家会对供应商的产品质量、价格、交货时间、生产能力等方面进行综合考量，并在评估过程中与供应商进行多轮沟通和谈判。
2.3 采购合同签署一旦确定了合适的供应商，宜家将与供应商签署采购合同。
采购合同将明确双方的权责，并约定采购的产品规格、数量、价格等细节。
宜家注重合同的有效执行，以确保采购的顺利进行。
2.4 产品生产与交付在采购合同签署后，供应商将开始生产宜家所需的产品。
宜家会定期与供应商进行沟通和协调，确保产品的生产进度和质量符合要求。
一旦产品生产完成，供应商将按照合同约定的交货方式和时间将产品送达给宜家。
2.5 产品验收与入库在收到产品后，宜家将对产品进行验收。
宜家的验收标准非常严格，要求产品质量符合宜家的标准。
只有通过了验收的产品才能入库，并对产品的数量和质量进行记录和管理。
3. 供应链策略宜家的供应链策略致力于实现高效、可持续和质量可靠的供应链管理。
以下是宜家在供应链管理方面的一些主要策略：3.1 全球供应链网络宜家建立了全球范围的供应链网络，与来自不同地区的供应商建立合作关系，并通过全球物流网络将产品输送到各个销售点。
这种供应链网络的布局使得宜家能够更高效地调配资源，降低成本，并提供更快速的交货服务。
易木供应链采购管理案例引言供应链管理是现代企业中至关重要的一个环节。
它涉及到从原材料采购到生产、配送和最终销售的全过程管理。
供应链采购管理是供应链管理的核心部分，它不仅涉及到产品采购的时间、数量和质量的管理，还涉及到供应商的选择、评估和管理等方面。
本文将以易木公司的供应链采购管理为案例，介绍其采购管理的过程和管理方法。
易木公司概况易木公司是一家以生产和销售木制家具为主的公司。
该公司成立于2005年，总部位于中国。
易木公司在过去的几年里取得了快速的发展，逐渐成为了该领域的领先企业。
为了满足市场需求，易木公司不仅扩大了生产规模，还着重加强了供应链采购管理，以确保产品的质量和供应的及时性。
采购管理过程易木公司的采购管理过程可以分为以下几个步骤：1. 采购需求确认在产品生产前，易木公司首先需要确认所需原材料的采购需求。
这需要考虑到产品的生产计划、销售预测和库存情况等因素。
采购部门负责与生产部门进行沟通，明确购买的原材料种类、数量和交付时间。
2. 供应商选择与评估易木公司以提供优质产品为目标，因此对供应商的选择和评估非常重要。
供应商的信誉、供货能力、交付时间和产品质量等因素都会被考虑。
采购部门会与供应商进行谈判，并与质量部门合作对供应商进行严格的评估和审核。
3. 采购合同签订在选择了合适的供应商后，易木公司需要与供应商签订采购合同，明确双方的权利和义务。
采购合同中会明确产品的规格、数量、价格、交付方式和支付条件等条款，以确保双方的利益得到保护。
4. 供应商管理采购管理不仅仅是选择供应商，还包括对供应商的日常管理和监督。
易木公司会定期与供应商进行沟通，了解其供货情况、质量问题和交付时间等。
同时，易木公司也会与供应商共同制定和执行改善计划，提高产品质量和供货能力。
5. 采购执行在采购合同签订后，易木公司会及时执行采购计划，向供应商下订单，并确保按照合同要求进行交付和支付。
采购部门会对采购执行情况进行监控和跟踪，确保采购过程的顺利进行。
一、采购管理（一）VMI 是指由供货商管理在用户处的库存，或者代表用户持有库存，当用户需货时就运送过去。
1．VMI给组织带来的益处：（实施效果）：①逼近零库存②规避风险2、VMI（供货商管理库存）形式:①最简单的形式是供货商定期为用户的仓库补充库存到一定的水平。
②用户将库存管理信息系统交由供货商管理。
③供货商把它的一个职员派到用户处实际管理库存。
（库存书P322）3、VMI给组织带来的好处？（库存书P325,案例书P320思考题2）⑴对上游供货商来说：①掌握数据了解实际需求。
②总体库存降低。
③缩短交货期。
④提高生产柔性⑤对安全库存的需求会降低⑥降低额外成本。
⑵对下游零售商来说：①降低库存②提高服务水平③专心运作核心业务④克服信息技术障碍4．VMI的益处：①降低存货②减少采购量③减少供应商数目④节约采购时间⑤反应速度快⑥降低存货过期风险⑦合作改进产品的主能量⑧降低交易成本5．VMI的原则：①合作精神（合作性原则）②使双方成本最小（互惠原则）③框架协议（目标一致性原则）④连续改进原则6．VMI实施步骤：①建立顾客情报信息系统②建立销售网络管理系统③建立供应商与分销商的合作框架协议④组织机构的变革。
（二）采购绩效考核（采购书P233）一．1、价格和成本绩效指标。
可以衡量采购人员议价能力以及供需双方势力的消长情形。
①实际价格与标准成本的差额。
反映了企业在采购物品过程中实际采购成本和采购标准成本的超出或节约额，企业可以及时采取有效的措施防止价格失控。
②实际价格与过去移动平均价格的差额。
③使用时价格与采购时价格的差额。
反映采购物品时是否考虑了市场的价格走势，如果企业预测到未来的价格走势是上涨的，企业应该在前期多储存物品，反之，企业不宜多储存物品。
④当期采购价格与基期采购价格之比。
采购成本比率=实际采购金额/基准采购金额×100﹪2、质量绩效指标。
指供货商的质量水平以及供货商所提供的产品或服务的质量表现。
①质量体系。
②物料质量。
3、时间绩效指标。
①紧急采购费用指标。
②缺料停工损失指标。
4、效率绩效指标。
①采购金额。
②采购金额占销售收入的百分比。
③订单数量。
④采购部门的费用。
⑤采购计划完成率。
指标完成率=本月累计完成件数/本月累计请购件数×100﹪⑥错误采购次数。
⑦订单处理时间。
5、物流绩效指标。
①库存。
②运输。
③客户订单履行。
6、供货商绩效指标。
①供货商数量。
②供货商质量。
③供货商关系。
④准时交货比例。
准时交货率=准时交货的数量/总采购数量×100﹪⑤进货残缺和退货次数。
7、战略绩效指标。
二．设定指标：①反映采购计划任务完成情况的指标：包括采购计划总量，采购计划完成率，采购计划及时完成率，采购增长率②采购成本降低指标③质量合格率指标三．对指标的评价：①采购成本降低率指标：这个反映绩效的指标，也是考核供应商绩效的重要指标，实现项目采购绩效目标的根本指标。
②质量合格率指标：材料质量是确保项目顺利施工和项目质量的重要前提。
四、改进采购绩效指标的途径？①营造绩效改进的工作氛围。
②通过强化内部管理提升采购绩效。
A、在企业内部建立合适的采购队伍。
B、选聘合格人员担当采购人员。
C、给采购部门及人员设立有挑战但又可行的目标。
D、对表现突出采购人员给予物质上精神上的奖励。
③采用新技术提升采购绩效。
A、建立企业内部网及使用国际互联网。
B、推行MRP系统。
C、使用条形码及EDI。
D、通过开发优秀的新供货商降低采购成本。
（三）分散采购与集中采购（案例第十二章案例一案例二）★定义：1、集中采购是指将采购权利集中，由企业在核心管理层建立专门的采购机构，统一对企业所需物品的采购进货业务进行组织。
2、分散采购是指将采购权利分散，由企业下属各单位实施的满足自身生产经营需要的采购。
★适用范围：1、集中采购使用范围①大宗或批量物品，价值高或总价多。
②关键零部件、原材料或其它战略资源，保密程度高，产权约束多的物品。
③易出问题或已出问题的物品。
④定期采购的物品。
⑤集团范围实施的采购活动。
2、分散采购使用范围：①小批量、单件、低价值，总支出在生产经营费用中所占比例小的物品。
②分散采购优于集中采购的物品。
③市场资源有保证，易于送达，并需要较少的物流费用。
④分散后，各基层有这方面的采购和检测能力。
★优缺点：Ⅰ、集中采购1、优点：①可以使采购数量增加，提高与卖方的谈判力度，比较容易获得价格折扣和良好的服务。
②由于只有一个采购部门，采购方针比较容易统一实施，采购物料也可以统筹安排。
③采购功能集中，精简了人力，便于培养和训练，提高了工作的专业化程度，有利于提高采购绩效，降低采购成本。
④可以综合利用各种信息，形成信息优势，为企业经营活动提供信息源。
2、缺点：①采购流程过长，时效性差，难以适应零星采购、地域采购以及紧急状况采购的需要。
②采购与需求单位分离开来，有时可能难以准确了解内部需求，从而在一定程度上降低了采购绩效。
Ⅱ、分散采购的优缺点与集中采购优缺点相反。
注：案例书58页或物流基础书273页以及采购书13页3、集中采购与分散采购弊端给我们带来什么挑战，怎么应付？①采购部门首先遭遇的挑战是公司推行的基础材料统一采购政策执行不理想原因：A，公司基础材料集中采购时没能够结合各分公司当地市场的需求信息。
B，政策不一：导致加盟公司对集中采购政策有较为强烈的抵触情绪。
C，订单处理时间过长：订单处理时间原因不一，其中总部和分公司信息沟通欠佳是原因之一。
D，当产品出现质量问题时，不能及时到达现场解决，所产生的损失不能得到赔偿②采购部门遇到的第二个挑战是没有完成公司下达的采购成本降低目标。
原因：A，供应商的积极性没有得到重视B，不了解需求信息C，退货D，公司缺乏一个系统来处理争议的帐单（四）紧急订单解决（案例书P86）一，1、与客户充分沟通，货物分前后两批交齐。
2、供应部与海外供应商协商将交货期提前。
3、生产部先生产一部分，待材料到厂后加班生产。
4、物流部门确保货物及时到达客户处。
二，对组织的影响：①对组织成本的影响，加大加急订单，以满足客户需求，可能需要利用速度快，收费较小的运输方式运送商品，自然，增加组织运费成本②其次由于紧急处理订单，打乱了组织原来的生产计划，有可能造成生产失衡。
总结;①销售部在跟客户签订合同时应先向公司内部人员询问库存状况，避免加急采购。
②对于采购前置期较长的零部件，根据以往的销售情况，酌情加大库存量。
二、库存管理1、DP点(缓冲存货点)⑴判断DP点的依据：（案例书P7）●存货型生产：DP1存货生产并运送到DC（仓库或配送中心）。
存货最靠近客户如可口可乐，低价值快速消费品、短距离、价格敏感、忠诚度低、库存高、服务水平高。
DP2存货生产。
存品集中存放于工厂内，从这里将货物直接运送给客户，不经过分仓库或配送中心。
●订单生产：DP3按订单组装。
存货是以在制品半成品的形态保存着的，不保存产成品。
DP4按订单生产。
只保存原材料和零部件存货。
如戴尔，高价值大件耐用品，长距离、忠诚度高、需求预测困难。
●定制生产：DP5按订单设计。
如飞机、飞船、轮船。
⑵DP点改变带来的影响？DP点的位置影响因素：①库存影响：DP点越靠近下游，附加价值增加越多，但这也意味着库存费用或存货投资会增加，陈旧过时的风险也越大②资源需求：DP点越靠近下游，由于存货量增加，计划和控制将变得更加复杂，要使用更多的员工，需要更复杂完备的系统的支持，生产管理水平越来越高③时间要素；DP点越靠近下游，产品个性化越强，但必得延长实现客户订单所需的时间，当前置期延长时，可能性降低的机会将变的更大。
结论：如果与采购和生产时间相比，客户需求的交货时间太短，即DP点就趋于向下游移动，如果交货时间比产出时间长，那么DP点不能上游移动。
2、ABC分类⑴计算。
参考蓝宝书2005年11月案例二（2）；2006年5月案例一（3）。
⑵类别。
参考案例书P111⑶采取的策略。
案例书P111以及P1183、库存绩效（库存书P373）⑴KPI指标(结合卷中案例回答)反映库存某一方面。
常见的库存绩效指标包括：①财务指标A，库存对收益和损失的反映，包括采购价格变动分析B，库存总投资C，相对于预算的绩效情况D，已销库存成本和持有库存成本②运作指标：库存周转率服务水平库存准确率采购物品质量相对于目标的绩效情况③营销指标：A，库存可用性，缺货，订单丢失和备份订单B，服务和保修成本C，销售导致的过时物品D，销售预测准确性⑵具体指标计算。
如库存周转率=年销售额/年平均库存金额⑶库存改进：①通过减少低消耗率和低价值的物品的订货次数，增加高价值物品的订货次数，经常可以提高整体库存周转率。
②把关键供应商的物料做VMI。
③部分在工厂周围的供应商实施JIT送货方式。
④对于高金额物料，增加下单频次，控制好A 类物资。
4、订货模型（库存书P83页）结合卷中案例分析哪种模型更适合▲一定要掌握！⑴固定订货量系统（定量订货模型）①定义：指订货点和订货量都固定的库存控制系统。
当库存控制系统的现有库存量降到订货点时，库存控制系统就向供货商发出订货，每次订货量均为一个固定的量。
②运行机制（原理）：每当库存余额降至订货点时，就发出固定批量的订货。
③特点：A、以总成本最小为原则来选择批量。
B、订货间隔不固定，变化大小取决于需求变化。
C、订货提前期基本不变，订货提前期由外界因素决定的，故通常认为是一个常数，同需求无关。
④使用范围：A、所储物资具备连续检查的条件。
B、价值虽低但需求数量大的物资以及价格昂贵物资。
C、易于采购的物资。
⑤采用方法：收发卡片法;双堆法。
⑵固定间隔期系统（定期定量模型）①运行机制：每隔固定的时间就检查库存，确定库存余额并发出订货，订货量等于最大库存量与库存余额之差。
②优点：A、一次办理多种物品的订货，订货费用低。
B、一次订货的金额大，易于获得供应商的价格折扣。
C、订货量大，使运输工具得到有效、经济地运用，运输成本低。
D、检查费用低。
缺点：当订货量小时，成本较高。
③应用范围：A、需要定期盘点和定期采购生产的物资。
B、具有相同供应来源的物资。
C供货渠道较少或供货来自物流企业的物资。
⑶定量订货与定期订货的区别：①基本区别是定量订货是“事件驱动”，定期订货是“时间驱动”。
②定期订货平均库存较大，以防在盘点期发生缺货情况；定量订货模型没有盘点期。
③定量订货模型的评价库存量较低，所以该模型适合用于贵重物资的库存控制。
④对于重要的物资如关键维修零件，定量订货模型将更适合。
⑤定量订货模型比定期订货模型花费的管理时间多。
两种方式的计算经济订货批量，经济间隔期以及订货点的计算三、物流1、产品配送（案例书P157）⑴产能变化对产品运输的影响：①产能增加，自备车就增加，使用第三方的运输减少。
