万科——战略分析

万科发展现状及未来趋势分析
万科是中国领先的房地产开发企业，成立于1984年，总部位于广东省深圳市。

多年来，万科一直致力于打造高品质、可持续发展的房地产项目，为人们提供优质的住宅、商业及综合服务，成为中国房地产行业的领军企业之一
截至2024年，万科已经在国内多个城市开展了房地产项目，涵盖住宅、商业、写字楼、酒店等多个领域。

万科一直坚持“以人为本，服务社会”的发展理念，不断提升产品品质和服务水平，赢得了广大客户的信赖和好评。

未来趋势分析：
1.创新科技驱动发展：随着科技的不断进步和应用，房地产行业也将迎来新的发展机遇。

万科将加大对科技创新的投入，引入智能化技术和数字化系统，提升项目开发效率和运营管理水平。

2.绿色可持续发展：环境保护和可持续发展已经成为全球关注的热点话题，万科将积极响应国家政策，推动绿色建筑和可再生能源的应用，减少对环境的影响，打造更加环保的生态社区。

3.品质服务提升：随着市场竞争的加剧，产品品质和服务水平将成为企业竞争的核心要素。

万科将不断提升产品的质量和设计水平，提供更加个性化和细致的服务，赢得客户的好评和口碑。

5.国际化战略布局：随着中国经济的不断发展和国际影响力的增强，万科也将加大国际化战略布局，积极拓展海外市场，开拓国际化业务，提升企业的全球竞争力。

综上所述，万科作为中国房地产行业的领军企业，将在未来继续秉承“以人为本，服务社会”的核心价值观，不断创新、提升品质，实现可持续发展，成为中国乃至全球房地产行业的领军者。

1。

万科的横向一体化、前向一体和后向一体化战略近年来,万科越来越重视与竞争对手的合作，实上优势互补,双方共同发展。

并且万科收购一些对自己发展有利的公司，以加强其竞争力.2005年,万科与中粮集团合作开发广州科学城鹏利项目。

宁高宁最擅长的是资本市场,鹏利做地产、酒店也有好多年，但是产品线一直不够明确，而万科在房地产开发方面很有经验,在双方的大力合作下,把产品链打造得更好。

这两年万科增速非常快，而且有很多兼并。

万科分别于2005年3月3日和2006年8月3日，两次与中桥、上海南都实业投资有限公司、南都集团控股有限公司签署系列协议，分别以总额人民币18。

58亿元和17。

66亿元，收购了南都房产集团有限公司、上海南都置地有限公司、镇江润桥置业有限公司、镇江润中置业有限公司、苏州南都建屋有限公司的股权.2006年1200万平方米土地待开发项目,60％是兼并来的。

2007年，万科与中国航空工业第一集团公司所属全资子公司北京瑞赛科技有限公司合资组建综合性房地产开发公司,共同开发房地产项目,双方就此展开战略合作.中航与万科进行战略合作,双方在资源和专业开发上的不同优势,将为合资公司的良好发展前景奠定坚实的基础。

万科的后向一体化主要体现在他的房型研发上.1994年11月，万科设立了一个与设计单位密切沟通的平台—-万创建筑设计顾问有限公司,1998年，万科成立建筑研究中心。

开始集中于消费者的细节需求以及住宅产品本身。

2002年1月，投资4000万元的万科建筑研究中心大楼落成。

2002年3月18日，国家知识产权局受理了万科“户户带花园或露台的住宅"设计的实用新型专利申请，标志着万科住宅标准化与产品创新的成功结合。

万科的前向一体化主要体现在自己对房屋进行装修上.2007年,万科装修房新开工比例达到50％,预计2008年万科装修率将超过80％，2009年，万科原则上将没有毛坯房。

“根据权威调查结果，采用工厂化的施工方法，施工失误率可以降低到0．01％（50r）,外墙渗漏率水平降低到0．01％,精度偏差以mm计，小于0．1％。

一、万科公司战略规划分析1、企业外部宏观环境因素分析(PEST分析法)（一)政治环境因素（Political Factors）分析国内现行政策对房地产行业影响a。

政府对土地资源的开发和使用计划直接影响到土地的供应，从而影响到房地产业的开发状况b. 政府对房地产交易市场采取的政策将会影响到房地产的流通状况。

未来对我国房地产业影响较大的政策就是交易方式由福利分房政策向货币分房政策的转变。

随着住房制度改革的持续推进，中国房地产市场的需求主体逐渐由集团向个人转移，政府的房地产金融政策对房地产的发展也越来越重要,住房消费信贷对房地产市场发展的重要作用日益显现出来。

随着中国房地产市场的进一步发展和住房制度改革的不断推进，各大商业银行纷纷推出以个人住房抵押贷款为核心的住宅消费信贷业务，房地产消费信贷业务必将有迅速的发展，对我国房地产交易必将起到积极的促进作用.（二）经济环境因素（Economic Factors）分析(１) 国内生产总值（ＧＤＰ）变化趋势（２）居民可支配收入居民可支配收入是构成居民有效需求的重要影响因素；居民可支配收入的变化同样对集中供热、物业管理和药业产生重要影响.预计,未来我国就业压力仍然比较大，居民可支配收入增幅有限；另外我国社会保障体系仍在不断完善之中，因此在近阶段居民可支配收入对万科公司的发展不是十分有利。

（３) 消费模式消费者的消费行为、习惯决定了房地产业产品的需求趋势。

随着消费者收入的增加和消费者素质的提高，消费者将更加注重住宅产品的设计、户型、结构，注重居住质量、信息的沟通和交流以及居住环境、售后服务.只有那些能够不断满足消费者多样化需求，并注重售后服务的房地产开发商才能在市场竞争中立于不败之地。

另外，消费者消费心理、消费模式的变化也将对房地产行业的竞争格局产生积极作用。

消费者消费需求的多样化，带来了企业在市场经营中环境的不稳定性，这将对万科公司在房地产行业的发展提出更高的要求。

毕业设计（论文）题目浅析万科发展战略—以重庆万科为例院系专业年级学生姓名学生学号指导教师职称完成毕业设计（论文）时间 2012 年 12 月目录摘要 (4)第1章万科集团的简介 (4)1.1重庆万科简介 (4)第2章外部环境分析 (4)2.1 一般环境分析 (4)2.1.1 政治因素 (5)2.1.2 经济因素 (5)2.1.3 社会因素 (5)2.1.4 技术因素 (5)2.2 行业环境分析 (6)2.2.1 行业新加入者的威胁 (6)2.2.2 现有竞争者之间的竞争程度 (6)2.2.3 替代产品的威胁 (6)2.2.4 购买者讨价还价的能力 (6)2.2.5 供应商讨价还价的能力 (6)第3章内部条件分析 (7)3.1企业资源分析 (7)3.1.1优秀的领导者 (7)3.1.2 高素质的员工 (7)3.1.4 财务资源 (7)3.1.5研发资源 (7)3.1.6 形象资源 (7)3.2企业战略能力分析 (8)3.2.1 财务能力分析 (8)3.2.2 营销能力分析 (8)3.2.3 企业文化分析 (8)3.3核心竞争力分析 (9)3.3.1 完整科学的职业经理人文化 (9)3.3.2重庆万科的成功源于万科的综合实力 (9)3.3.3重庆万科入渝战略 (9)3.3.4“万科牌汽车”是一架自动车 (9)第4章综合战略分析 (9)4.1 SWOT分析 (9)4.1.1 优势(S) (10)4.1.2 劣势(W) (10)4.1.3 机会(O) (10)4.1.4 威胁(T) (10)第5章企业战略目标 (11)5.1 企业愿景 (11)5.2企业使命 (11)5.3战略目标 (11)第6章企业的公司战略与竞争战略选择 (11)6.1万科的一体化战略 (11)6.2万科的加强型战略 (11)6.2.1市场渗透 (11)6.2.2市场开发 (12)6.3产品开发 (12)6.4万科的多元化战略 (12)6.4.1集中多元化战略 (12)6.4.2横向多元化战略 (12)第7章企业战略实施 (13)第8章企业发展展望 (13)结论 (13)参考文献 (13)浅析万科发展战略—以重庆万科为例作者姓名：XXX重庆XX学院XX专业XX级重庆XX 邮编摘要万科来了，尽管他姗姗来迟，并一直保持着低调，但以其他老大的地位和身份，确实树欲而风不止。

企业可持续发展战略——基于万科集团的案例分析“专业化"、“规范化"和“透明度”。

“让建筑赞美生命”是万科秉持的企业核心理念，始终不懈地致力于为各种类型的消费者提供展现自我、绿色环保、和谐共生的理想生活空间，促进人、建筑与自然共同实现可持续发展。

万科的核心价值观是创造健康丰富的人生，把客户当作永远的伙伴，实现企业持续的增长和领跑。

企业的长期目标是成为中国房地产行业卓越的绿色企业和持续领跑者。

万科的战略目标体现了可持续发展的内涵。

【19】3．3经营的可持续性3．3．1经营战略的发展(1)单一化经营到多元化经营阶段万科的前身是深圳现代企业有限公司，于1984年组建成立，主营办公设备、视频器材等设备的进口贸易和销售业务。

深圳现代企业有限公司的经营手法如同“空手道”：先收取货款的百分之二十五作为定金，然后向供货商订货，待货到深圳后，买方付清余款提货，公司再将货款付给供货商。

另一项业务是外汇兑换，深圳现代企业有限公司就这样积累了原始资本。

随后几年，随着进口机电产品市场的萎缩和国家宏观经济政策的调控，公司迎来了挑战。

于是，公司做出了不惜资本迅速出货的决定，这一前瞻性使其资金迅速回笼，不仅没有亏本还盈利数百万元。

随后，公司积极拓展业务，通过自动化办公、聘请专业财务顾问、加强企业内部管理等措施来提升经营业绩，同时通过赞助大型文化刊物和文化演出来树立自身的形象。

1988年，深圳现代企业有限公司改名为“深圳万科企业股份有限公司"，意图通过股份制改造把规范化放在核心地位。

同年，万科以2000万元的价格投标买地，从此正式进军房地产行业。

1989年，万科招股顺利完成，第一届董事会成立。

所募集的资金投向了贸易和地产开发等多个领域一一在多元化的经营中回避风险是当时的经营主流。

这些新的业务单元为万科创造了新的利润来源。

这个阶段标志着万科从单一的经营设备器材销售阶段迈向了多元化经营的步伐。

(2)确立主营业务，多元经营扩张阶段1991年，万科正式提出了“综合商社”的发展理念，按照新的多元化经营战略将贸易、工业、房地产和文化传播作为四大支柱。

万科和保利的竞争战略分析首先，万科的竞争战略主要侧重于规模扩张和市场份额的增长。

万科在全国范围内拥有广泛的项目分布，并且在一线和二线城市都有一定的市场份额。

为了保持其市场领导地位，万科采取了多元化投资的策略，通过增加产品线和服务领域来拓展其业务。

此外，万科还积极开展土地储备，通过并购和合作等方式扩大其资产规模。

万科的战略重点是不断提高效率和降低成本，以在激烈的市场竞争中保持竞争力。

与此相反，保利的竞争战略主要侧重于品质和品牌建设。

保利致力于提供高品质的产品和服务，追求精湛工艺和卓越设计。

保利在建筑技术和设计方面具有一定的优势，能够为客户提供独特的建筑和居住体验。

为了保持其品牌形象和市场认可度，保利注重在项目开发之前的市场调研和规划，以确保产品与市场需求相匹配。

保利也注重营销和宣传，通过塑造高端形象和提供细致入微的售后服务来赢得客户的信任和忠诚。

此外，万科和保利在区域战略上也有所不同。

万科主要关注的是一线和二线城市，这是中国房地产市场最为活跃和竞争激烈的地区。

万科通过在这些高增长市场布局，以便更好地利用市场机会。

相比之下，保利在一线和二线城市的布局较少，更加注重三线和四线城市的开发，这些城市在经济增长和房地产需求方面仍有较大的潜力。

最后，虽然万科和保利在竞争战略上有所差异，但它们都致力于创新和可持续发展。

万科通过发展绿色建筑和智能建筑等新兴领域，不断提升产品和技术创新水平。

保利也注重绿色环保和社会责任，在建设过程中积极引入可持续发展的理念。

这些举措不仅帮助企业提高市场竞争力，也符合社会和政府对于环保和可持续发展的需求。

总的来说，万科和保利在竞争战略上有所不同，但它们都以追求市场份额和产品品质为中心。

万科注重规模扩张和市场份额的增长，而保利则更加注重品质和品牌建设。

无论是规模扩张还是品牌建设，创新和可持续发展都是万科和保利共同的目标，将帮助它们在未来保持竞争力。

万科的战略管理分析与启发万科是中国房地产行业的领头企业之一，也是世界500强企业。

通过对万科的战略管理进行分析可以得出以下几点启发：1.精确定位：万科在发展过程中始终坚持“做房地产，做得最好”的发展理念，聚焦在房地产领域，专注于住宅开发。

这一精确的定位帮助万科在激烈的市场竞争中保持了竞争优势。

对于其他企业而言，也可以通过精确定位来迅速建立品牌形象，提高市场认可度。

2.强调创新：万科注重创新，不断推出具有差异化竞争优势的产品和服务。

它不仅关注产品的创新，也注重在管理和运营方面进行创新。

这使得万科在市场中更具吸引力，不仅能够吸引更多的顾客，也能够吸引更多的人才，提高企业的竞争力。

其他企业可以从中得到启发，不仅仅要关注产品的创新，还要关注企业管理和运营的创新。

3.打造核心竞争力：万科通过不断提升自身的核心竞争力来保持市场领先地位。

在房地产领域，万科注重品牌建设，保持高品质的产品和服务。

此外，万科对供应链管理和组织架构的优化等方面也进行了大量的努力。

其他企业可以向万科学习，打造具有差异化竞争优势的核心能力，从而在市场竞争中脱颖而出。

4.顾客导向：万科将顾客需求放在首位，不断提高顾客满意度。

万科通过市场研究来了解顾客需求，并根据需求不断调整和改进产品和服务。

这帮助万科赢得了顾客的忠诚，并获得了市场份额的增长。

其他企业可以向万科学习，将顾客的需求放在首位，为顾客提供更好的产品和服务。

5.持续发展：万科注重可持续发展，采用环保和可再生能源等绿色技术，致力于建设生态友好的社区。

此外，万科注重企业社会责任，积极参与慈善和公益事业。

这不仅有助于提升企业的社会形象，也符合现代企业对可持续发展的追求。

其他企业可以从万科身上学习，将可持续发展纳入企业战略，并承担起企业的社会责任。

总的来说，万科的成功得益于其精确的定位、创新能力、核心竞争力、顾客导向和可持续发展。

其他企业可以从中得到启发，在自身发展中积极借鉴万科的战略管理经验，并结合自身实际情况进行有针对性的改进和创新。

万科企业战略分析一、引言万科企业是中国房地产行业的领军企业之一，成立于1984年，总部位于中国深圳。

随着中国经济的快速发展和城市化进程的加速推进，万科企业在过去几十年中取得了显著的成就。

本文将对万科企业的战略进行全面的分析，包括其使命和愿景、核心价值观、战略目标、竞争优势以及未来发展方向等方面。

二、使命和愿景万科企业的使命是通过建设优质房地产项目，为人们提供舒适的居住环境和便利的生活方式。

其愿景是成为全球领先的综合性房地产开发商和服务提供商，以推动城市可持续发展为己任。

三、核心价值观万科企业的核心价值观包括“诚信、创新、卓越、共赢”。

诚信是万科企业的基石，其坚持诚实守信的原则，与客户、合作伙伴和员工建立信任关系。

创新是万科企业不断进步的动力，其不断探索新的业务模式和技术，以满足客户不断变化的需求。

卓越是万科企业的追求，其始终追求卓越的品质和服务，超越客户的期望。

共赢是万科企业的合作理念，其与各利益相关方建立合作伙伴关系，实现共同发展。

四、战略目标万科企业的战略目标是在中国房地产市场中保持领先地位，并在全球范围内扩大市场份额。

具体来说，万科企业的战略目标包括：1. 提高市场份额：通过不断扩大开发规模和拓展新的市场，提高在中国房地产市场的市场份额。

2. 产品创新：不断推出符合市场需求的创新产品，满足不同客户群体的需求。

3. 品牌建设：加强品牌形象的塑造和推广，提升消费者对万科品牌的认知和信任度。

4. 提高盈利能力：通过优化成本管理和提高销售效率，提高企业的盈利能力和市场竞争力。

5. 可持续发展：注重环境保护和社会责任，推动城市可持续发展，实现经济效益和社会效益的双赢。

五、竞争优势万科企业在中国房地产市场中具有以下竞争优势：1. 品牌优势：万科企业是中国房地产行业的知名品牌，享有良好的声誉和高度的认可度。

2. 资源优势：万科企业拥有丰富的土地资源和资金实力，能够支持大规模的项目开发和投资。

3. 技术优势：万科企业在房地产开发和管理方面拥有先进的技术和经验，能够提供高质量的产品和服务。

万科、保利、中海、恒大等房企SWOT分析一、万科优势1.中国房地产龙头企业，主营住宅物业发展，竞争优势明显。

综合竞争力、市场占有率和品牌价值排名第一。

2.万科强大的竞争力不仅体现在其强大的销售规模和跨区域运营能力，还体现在其稳健的商业模式、完善的公司治理结构、强大的融资能力以及快速应变的营销策略等。

3.公司财务状况良好，融资渠道通畅。

即使在2008年行业整体资金较为紧张的背景下，公司仍保持充裕的流动性和健康的负债状况。

4.公司的增长方式由规模速度增长向质量效益增长转变，重点关注项目的质量和赢利能力，这将有助于公司在市场调整期的平稳增长。

5.1992-2008年公司收入和净利润的复合增速分别为28.7%和33.6%。

劣势土地储备约2200万平方米，仅能满足万科2-3年的发展需要，低于行业平均水平，可能会影响其增长并增加土地购置成本。

机会1.中国房地产行业集中度仍较低，万科将通过整合行业资源提高市场占有率。

2.住宅产业化或将成为万科未来核心竞争力的主要来源之一。

威胁绿城、恒大等民营房地产公司的高速扩张，削弱了万科的竞争优势，对其未来增长构成有力威胁。

二、保利地产优势1.公司最大的竞争优势在于其资源优势。

由于公司的控股股东保利集团源于总参装备部，其在全国各主要城市和地区都具有丰富的资源，包括土地、资金和人脉。

这有利于保利地产在全国各地的扩张，而且也非常有利于控制公司的扩张风险。

2.土地储备规模快速增长，保利地产项目储备增至3200万平方米，在一、二线城市形成全国性布局。

其中二、三线城市分布集中在珠三角、环渤海和西南地区，占总储备的71%。

其具有刚性需求占比高、政策紧缩风险小等优势。

3.公司成长性好，增长迅猛。

过去五年保利地产的营业额和净利润的复合增长率分别为72%和77%，远高于同行业其他竞争对手。

4.良好的执行力将保证公司高速发展。

劣势1.公司在2009年购入约1000万平方米的土地储备，土地成本较高，这使其应对市场调整时的销售价格弹性较小。

万科集团经营战略分析^p经济与管理学院公司简介：万科股份有限公司成立于1984年5月，是目前中国最大的专业住宅企业。

2021年公司完成新开工面积523.3万平方米,竣工面积为529.4万平方米，现销售金额为478.7亿元，结算收入404.9亿元,净利润40.3亿元。

战略目标—中国房地产业的领跑者万科以上海、北京、深圳、广州为核心城市城市，同时以上海为龙头的长江三角洲地区、以北京为龙头的环渤海地区和以深圳、广州为龙头的珠江三角洲地区三大城市圈开发住宅，并以成都武汉等腹地区域经济中心城市作为发展目标，逐步把44个100万以上人口的城市覆盖，进一步扩大各地的市场份额，实现成为行业领跑者的目标。

主营业务收入分布主营业务收入、净利润和净利润率年份主营业务收入（元）净利润（元）净利润率（）20__1 4455069500 1020633980 22.909496249 20__2 6076347400 2348790300 38.654641438 20__3 9319297600 256597220__27.53396565 20__4 86279220_ 2705613000 31.35880227 20__5 17949041000 6675900 36.82746003 20__6 2854381120__10838560800 37.971666517 20__7 46623156900 199******** 42.831800607 2021 58246779000 23070040000 39.607409021 2021 70369217000 21008514000 29.854693424 2021 670905720_ 26951506000 40.171823248 我们可以看到万科主营业务收入在20__4年以后呈现出大幅稳定的增长，在2021年首次出现下降趋势，其利润率在这10年波动不定。

万科公司战略分析报告上（完整版）资料(可以直接使用，可编辑优秀版资料，欢迎下载）万科集团调查分析报告---宏观因素分析及行业竞争分析一、政治要素最近几年，国家制定了很多相关的政策，法律来限制疯涨的房价。

而这些具体的政策也给房地产业带来了很大的影响。

其中有：1、政府调控采取了平稳的步骤（1）前期----营业税优惠政策有力地促进二手房市场（2）部分城市的房价和成交量一直飙升，市场已经显得过热，房地产优惠政策适当退出。

2、限制房地产开发的的贷款管理。

对项目资本金比例达不到35% 或未取得土地使用权证书、建设用地规划许可证、建设工程规划许可证和施工许可证的项目，商业银行不得发放任何形式的贷款；对经国土资源部门、建设主管部门查实具有囤积土地、囤积房源行为的房地产开发企业，商业银行不得对其发放贷款；限制了房地产商的资金来源，规范了房地产行业。

3、加强住房消费贷款管理商业银行应重点支持借款人购买首套中小户型自住住房的贷款需求，且只能对购买主体结构已封顶住房的个人发放住房贷款。

对购买首套自住房且套型建筑面积在90 平方米以下的，贷款首付款比例（包括本外币贷款，下同）不得低于20% ；对购买首套自住房且套型建筑面积在90 平方米以上的，贷款首付款比例不得低于30% ；对已利用贷款购买住房、又申请购买第二套( 含）以上住房的，贷款首付款比例不得低于40%。

增加了投资者投资房地产的成本，减少了消费者购买房屋的成本。

二、经济要素我国的房地产市场的发展和宏观经济依然保持着较为密切的相关性，国内房地产的周期与GDP 增长有明显关系，波动基本一致，但波幅前者大于后者。

但不管宏观环境还是微观环境的改变对于房地产这个对于经济政策敏感的行业都会造成很大的影响。

国家的经济环境变化如下：1、国民生产总值持续高速增长这是影响房地产行业的最主要的经济因素，因为只有需求的增加才能真正的促进供给的增加。

中国连续GDP连续这么多年的经济飞速发展，人民收入的增加也导致了购房需求的旺盛。

精心整理万科Swot分析优势（S）（1）品牌优势?万科品牌在世界品牌价值实验室（World?Brand?Value?Lab）编制的2010年度《中国品牌500强》排行榜中排名第19位，品牌价值已达635.65亿元。

同时，“万科”成为行业第一个全国驰名商标，旗下“四季花城”、“城市花园”、“金色家园”等品牌得到各地消费者的接受和喜爱；?（3（4（5,通过创新（6上做出的努力持续加大。

?劣势（W）?（1）对员工关注不够，员工满意度不高（2）国内不同城市客户的评价褒贬不一（3）与政府的关系非常一般?（4）发展受限于土地资源和土地成本土地储备约2200万平方米，仅能满足万科2?3年的发展需要，低于行业平均水平，可能会影响其增长并增加土地购置成本。

对以房地产为主导业务的万科来说，土地资源和土地成本的限制，是影响万科地产经营效益的重要因素，万科获得的可开发土地，较多来源于二级市场或公开拍卖市场土地资源来源渠道的限制，迫使万科只能走城乡结合部开发的策略。

这一策略固然给万科带来了巨大的收益，其不足之处也很明显。

（5）品牌建设模式停滞机会（O（1（2（3（4威胁（T）?（1）目前国家正在进行经济结构的调整，大力发展新兴产业。

房地产业也不再定位为国家经济的支柱产业，这会导致针对房地产业的倾斜政策作出调整。

?（2）目前城市房屋的空置化率过高，不利于房地产业的健康发展。

?（3）目前国家大力发展保障性住房，而且随着城市化进程的结束和人口老龄化的出现，对房屋的刚性需求将逐渐减弱，房地产的暴利时代将结束。

?（4）合生创展、富力地产、雅居乐地产等一些竞争对手发展也比较迅速，在港挂牌上市的恒大地产在销售额、销售面积、全年的销售面积、新开工面积和拥有的土地储备等方面已经超过万科，俨然成为行业的新老大，削弱了万科的竞争优势，对其未来增长构成有力威胁。

（5）万科在规模扩张和战略合并的情况下，随着人员的增多及人员的流动和补充，企业价值观没能够深入新加入人员的内心，对企业任何员工的企业理念传播和企业文化熏陶的短缺，都有可能带来企业品牌的危机。

万科，做行业的持续领跑者对于房地产行业而言，2010年被称作是房地产调控“史上最严厉”的一年，随着“新国十条”等系列政策的推出，整个市场走势可谓一路下滑，全国各线市场纷纷呈现出量价齐跌的萎靡态势，这让一向意气风发的房企老总们也感到丝丝凉意。

然而就在这么一个行业寒冬里，从万科集团内部却传来一个让人惊奇的消息。

最新的季报显示，万科8月实现销售金额119.9亿元，较去年同期上升149.0%。

119亿的销售额同时也刷新了国内房企的单月销售纪录。

至此，万科今年前8个月已累计实现销售金额572.1亿元，同比增长40.6%。

那是什么原因让这位行业的龙头老大实现业绩的持续井喷呢？是品牌，定价还是建筑设计？这些可能是万科成功的个别要素，但最根本的原因是万科正确的企业战略。

极具前瞻性的发展战略，使万科站得更高、看得更远，并引领着万科在复杂的产业环境中不断前行。

万科董事长王石曾说过，“万科犯过所有其他房企都犯过的战术错误，但万科从来没有在战略上犯错。

”由此可见万科对于公司战略的重视。

的确，万科多年来一直坚持的“快速开发”战略成就了万科今天的王者地位，而万科不囤地、不捂盘、不当地王的“三不”政策也为业内人士和消费者所称道。

当然，即使作为行业的“一哥”，万科也不可能在企业运营的每一个方面都做得那么完美，万科有其自身的竞争劣势。

譬如作为主流住宅开发商，万科缺乏商业地产开发经验；再者，由于快速扩X，其资金压力日趋紧X等。

因此，万科需要根据不断变化的市场环境，再结合自身的运营情况，适度地对公司战略进行调整。

那么接下来我们将根据2010年的产业形势和万科的竞争优劣势，对万科的可采取的战略行动作出分析。

1、外部环境分析（PEST）：要对房地产行业的外部宏观环境进行分析，我们可以采用PEST法，即将外部环境因素归纳为以下四个方面：政治环境（Policy）、经济环境（Economy）、社会环境（Society）、技术要素（Technology）。

万科地产战略分析目录目录1一、万科地产简介3（一）企业愿景5（三）企业核心价值观5（四）宗旨5（五）核心理念5（六）万科之道5（七）万科理念6（八）万科使命6（九）万科方法论6（十）万科的经营原则6二、内部环境分析6（一）资源71. 人力资源72. 客户资源8（二）核心竞争力101. 品牌102. 职业经理队伍103. 网络经济时代的大环境114. 创新组织结构115. 企业文化116. 研究开发能力127. 经营管理模式138. 战略眼光15（一）行业环境分析（波特五力模型）151. 供应商的议价能力162. 购买者议价能力163. 潜在的进入者分析174. 万科房产的替代品分析185. 万科-房地产行业间的竞争19（二）宏观环境分析（PEST）201. 政治因素分析202. 经济环境因素分析203. 社会环境因素分析214. 技术环境分析21五、企业战略24（一）继续推进住宅建设专业化24（二）以住宅为主，商业地产为辅。

25（三）继续扩X25（一）成本领先战略25（二）差异化战略27（三）集聚战略（聚焦战略）30（四）多元化战略321. 集中性多元化战略322. 横向发展多元化战略33六、企业战略实施33（一）专注住宅产品开发33（二）注重优质的物业管理34（三）看重品牌战略341. 万科品牌定位342. 万科品牌发展34七、企业战略综合分析35（一）企业外部环境分析和企业资源与能力分析35（二）企业总体战略与内外部环境的适应性分析35（三）企业经营战略（竞争战略）与内外部环境的适应性分析36附1：万科地产利润表37附2：万科地产资产负债表37附3：万科地产现金流量表38一、万科地产简介万科企业股份XX成立于1984年5月，是目前中国最大的专业住宅开发企业之一。

1988年进入房地产行业，1991年成为XX证券交易所第二家上市公司。

经过二十多年的发展，成为国内最大的住宅开发企业，业务覆盖珠三角、长三角、环渤海三大城市经济圈以及中西部地区，共计53个大中城市。

四、万科战略分析（一）理论导入“战略”这个概念最初只存在于军事领域。

战争讲究谋略。

谋略有大有小，从全局进行谋略叫“战略”，为实现某一局部目标的方略叫“战术”。

企业的战略体系从内容结构上来看，可以划分为公司战略、竞争（业务）战略和职能战略。

公司战略又称为总体战略，企业总体战略通常可以划分为三种类型：成长型战略、稳定型战略和收缩型战略。

成长型战略是以发展壮大企业为基本导向，致力于使企业在产销规模、资产、利润或新产品开发等某一方面或某几方面获得成长的战略。

成长型战略主要包括三种基本类型：密集型战略、一体化战略和多元化战略。

稳定型战略，又称为防御型战略、维持型战略。

即企业在战略方向上没有重大改变，在业务领域、市场地位和产销规模等方面基本保持现有状况，以安全经营为宗旨的战略。

稳定型战略主要有四种：无增战略、维持利润战略、暂停战略和谨慎实施战略。

收缩型战略，也称为撤退型战略或紧缩型战略，是指企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退，在一定时期内缩小生产规模或取消某些产品生产的一种战略。

收缩型战略是一种以退为进的战略。

收缩型战略主要包括扭转战略和放弃战略。

本节将从公司战略分析万科的战略发展。

（二）万科战略演变道路分析回顾万科发展的三十几年，其公司战略大体上是成长型战略，但从业务方面分析，其发展战略大致如图所示，从多元化发展战略到专业化战略，再到精细化战略。

图4-1 万科发展战略演变1.第一阶段：（1984-1993）采用多元化战略。

1984年，王氏创办万科前身——“现代仪器展销中心”，其业务涵盖零售、饮料、房地产等多个不相关行业，万科初步形成商贸、工业、房地产和文化传播四大经营构架。

1991年，万科正式在深交所挂牌上市，之后通过定向发行新股及配售，一共筹集到1.27亿元的人民币，使具备万科了经营规模和资金要求，开始跨地域房地产业务的发展。

万科成长为涉足多领域，实施多元化经营的大型企业。

在这个阶段，万科净利润、净资产收益率每年能保持在20%以上，实际上业务并不稳定，没有竞争力。