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万科开发计划书1. 引言本文档旨在介绍万科开发计划，包括目标、计划细节和时间安排等内容。
万科作为一家领先的房地产开发企业，一直以来致力于提供优质的住宅和商业项目。
本次开发计划旨在进一步扩大市场份额，提高产品质量，并积极响应社会绿色环保的建设理念。
2. 目标本次开发计划的主要目标是满足客户需求，提供高品质的住宅和商业项目，同时保持环境友好和可持续发展。
具体目标如下：•扩大市场份额，提高销售收入。
•提高项目的开发效率和质量。
•进一步推动绿色建筑和可持续发展理念。
3. 计划细节本次开发计划将分为以下几个阶段：3.1 市场调研在计划开发新项目之前，我们将进行详细的市场调研，包括客户需求、竞争分析和价格定位等。
市场调研的结果将为后续的开发工作提供指导。
3.2 设计与规划在这个阶段，我们将邀请优秀的建筑设计师和规划师参与项目的设计与规划工作。
我们将密切关注绿色建筑和可持续发展的原则，确保项目在环保方面的优势。
3.3 施工与建设本阶段将实施项目的施工与建设工作。
我们将建立一个严格的施工管理团队，确保项目按时、高质量地完成。
在施工过程中，我们将采用先进的技术和设备，确保施工安全和效率。
3.4 营销与销售完成施工后，我们将开始项目的营销和销售工作。
我们将制定有效的营销策略，包括品牌推广、产品宣传和销售渠道的建立。
同时，我们将重视客户反馈，及时调整营销策略，提供更好的售后服务。
4. 时间安排本次开发计划的时间安排如下：阶段时间安排市场调研第1个月设计与规划第2-4个月施工与建设第5-18个月营销与销售第19-24个月5. 预期成果通过本次开发计划的实施，我们预期将实现以下成果：•提高万科在市场上的竞争力，扩大市场份额。
•提供优质的住宅和商业项目，满足客户需求。
•推动绿色建筑和可持续发展理念，为社会和环境做出贡献。
6. 结论万科开发计划的实施将是一个综合性的工作，涉及市场调研、设计与规划、施工与建设以及营销与销售等方面。
万科集团项目整体开发经营计划管理办法（MHKG-JH-ZD-002）项目开发整体计划制定流程项目公司综合管理部B总部其他部门E项目公司分管副总/总经理C总裁F总部经营管理部D 项目公司其他部门AYYNN如项目公司新成立，部分关键人员尚未到位，可要求总部相关部门协助编制分项计划NY审批审核季度经营计划制定与执行流程审核创策部编制规划设计计划经营管理部组织评审会，总部战略发展部等部门负责人和高层参加，提出修订意见年度经营计划制定流程审核、编制修订后的项目开发整体计划下发项目开发整体计划审核/汇总编制项目开发整体计划项目可研及土地获取流程提出项目前期开发及关键节点控制计划开发部编制拆迁/报建计划、工程技术部编制施工图设计计划/施工计划/材料需求计划、造价部编制招标计划/目标成本、销售部编制销售计划、财经部编制资金计划审核Y审核N修订本部门负责的专业分项计划项目开发整体计划调整流程总部战略发展部、经营管理部、创策部等部门提供建议审批项目可研报告经批准的规划设计方案平面规划方案设计流程提出项目分期开发计划项目开发整体计划调整流程项目公司主管副总/总经理C项目公司综合管理部B总裁F总部其他部门E总部经营管理部D项目公司其他部门AYN审批审核、下发调整后的项目开发计划掌握项目整体计划执行情况、重大调整事项根据出现的重大调整事项，提出计划调整申请审核、汇总编制项目计划调整申请审核N审核Y根据重大调整事项，提出计划调整申请NY组织项目公司重新调整或结束项目开发整体计划制定流程组织收集重大调整事项季度经营计划制定与执行流程年度经营计划制定流程组织调整项目计划Y一般按半年度进行调整和更新一般小幅度、不涉及关键节点的调整由项目公司自行完成并报总部经营管理部备案即可1.目的明确项目运作的总体计划，理顺部门之间工作的衔接和配合，加强项目运作过程的信息反馈和监控，提高解决问题的效率，有效地控制公司项目运营成本和时间进度，督促各部门按时完成月度目标任务，特制定本办法。
目录第一章万科集团简介 (2)1.1 集团规模 (2)1.2 主要产品 (2)1.3 投资方向 (2)1.4 经营状况 (3)1.4.1 偿债能力分析的结果 (3)第二章战略目标规划设计 (4)第三章外部环境分析 (4)3.1 影响组织的一般环境分析（PEST分析） (4)3.1.1政治法律环境分析 (4)3.1.2 经济环境分析 (4)3.1.3 社会环境分析 (5)3.1.4 技术环境分析 (5)3.2 具体环境分析（波特五力模型） (5)3.2.1 行业内竞争者分析 (6)3.2.2潜在竞争者分析 (6)3.2.3替代品分析 (6)3.2.4供应商议价能力分析 (7)3.2.5 购买者议价能力分析 (7)第四章内部环境分析 (8)4.1 万科的核心竞争力 (8)4.1.5 万科强大的品牌优势。
(10)4.1.6 制度创新是万科发展的前提。
(10)4.2 价值链分析（VCA） (11)4.2.1 万科的竞争优势 (11)4.2.2 万科的竞争劣势 (12)4.3 万科集团的SWOT分析 (12)第五章万科的企业市场及战略定位 (13)5.1 集中化战略 (13)5. 2 横向一体化、纵向一体化战略 (14)5.2.1 横向一体化战略 (14)5.2.2 纵向一体化战略 (14)5.3 差异化战略 (15)5.4 产品发展战略 (16)5.5 未来发展前景 (16)第六章对万科的建议 (17)6.1 对万科的几点建议 (17)内容摘要：万科集团是目前中国最大的专业住宅开发企业，凭借其规范、透明的企业文化和稳健、专注的发展模式等成为房地产业的“龙头老大”。
万科成功的因素有很多，但是，最根本的原因是万科正确的企业战略。
极具前瞻性的发展战略，使万科站得更高、看得更远，引领着万科在复杂的产业环境中不断前行。
万科多年来一直坚持“快速开发”战略成就了万科今天的王者地位。
那么接下来我们将根据产业形势分，分析万科的外部环境、内部环境、企业战略，并对万科未来的深远发展提出合理化建议。
万科企业战略分析一、引言万科企业是中国房地产行业的领军企业之一，成立于1984年，总部位于中国深圳。
随着中国经济的快速发展和城市化进程的加速推进，万科企业在过去几十年中取得了显著的成就。
本文将对万科企业的战略进行全面的分析，包括其使命和愿景、核心价值观、战略目标、竞争优势以及未来发展方向等方面。
二、使命和愿景万科企业的使命是通过建设优质房地产项目，为人们提供舒适的居住环境和便利的生活方式。
其愿景是成为全球领先的综合性房地产开发商和服务提供商，以推动城市可持续发展为己任。
三、核心价值观万科企业的核心价值观包括“诚信、创新、卓越、共赢”。
诚信是万科企业的基石，其坚持诚实守信的原则，与客户、合作伙伴和员工建立信任关系。
创新是万科企业不断进步的动力，其不断探索新的业务模式和技术，以满足客户不断变化的需求。
卓越是万科企业的追求，其始终追求卓越的品质和服务，超越客户的期望。
共赢是万科企业的合作理念，其与各利益相关方建立合作伙伴关系，实现共同发展。
四、战略目标万科企业的战略目标是在中国房地产市场中保持领先地位，并在全球范围内扩大市场份额。
具体来说，万科企业的战略目标包括：1. 提高市场份额：通过不断扩大开发规模和拓展新的市场，提高在中国房地产市场的市场份额。
2. 产品创新：不断推出符合市场需求的创新产品，满足不同客户群体的需求。
3. 品牌建设：加强品牌形象的塑造和推广，提升消费者对万科品牌的认知和信任度。
4. 提高盈利能力：通过优化成本管理和提高销售效率，提高企业的盈利能力和市场竞争力。
5. 可持续发展：注重环境保护和社会责任，推动城市可持续发展，实现经济效益和社会效益的双赢。
五、竞争优势万科企业在中国房地产市场中具有以下竞争优势：1. 品牌优势：万科企业是中国房地产行业的知名品牌，享有良好的声誉和高度的认可度。
2. 资源优势：万科企业拥有丰富的土地资源和资金实力，能够支持大规模的项目开发和投资。
3. 技术优势：万科企业在房地产开发和管理方面拥有先进的技术和经验，能够提供高质量的产品和服务。
万科企业股份有限公司战略规划第一部分：战略分析第一节企业外部环境分析【提要】市场多变性和环境不稳定性的趋势，使得在任何场合，企业的资源都不足以利用它所面对的所有机会或规避它所受到的所有威胁。
企业外部运营环境分析致力于识别和评价超出企业控制能力的外部发展趋势与事件，揭示企业所面临的主要机会与威胁，从而可以使管理者采用适当的战略，充分利用机会、规避或远离威胁的影响。
１、企业宏观环境分析（ＰＥＳＴ分析）（一）政治环境因素(Political Factors)分析国内现行政策对房地产行业影响a. 政府对土地资源的开发和使用计划直接影响到土地的供应，从而影响到房地产业的开发状况。
政府对土地资源的管理主要表现在政府将采取措施，进一步加强对房地产开发用地的供应管理，严格执行土地利用总体规划、城市规划和土地利用年度计划，严格控制建设用地供应总量，优化土地利用结构等方面。
各级国土资源管理部门将根据规划和建设的实际需要，制定建设用地，特别是房地产开发用地的供应计划，对建设用地供应问题实行严格控制。
制订政府供地计划，把盘活利用存量建设用地作为土地供应的重要途径，纳入当地供地总量管理。
政府将强化建设用地管理，确保政府对建设用地的集中统一供应。
在一个城市内，必须坚持土地利用统一规划、统一征用、统一供地、统一管理。
为了提高政府供地环节的透明度，实行政务公开，政府供地计划一经确定，必须向社会公开，即政府土地供应计划、供地结果和基准地价、土地市场交易信息等将定期向社会发布。
最近，国家出台实施土地储备制度，将现有国有土地包括一部分国有企业划拨用地统一合理向社会公开招标，实施土地经营。
关于土地出让金征收管理，未按出让合同约定支付国有土地使用权出让金的，土地行政主管部门有权解除合同，并可要求违约赔偿。
房地产开发企业要按出让合同要求的开发进度开发土地，超过出让合同约定的动工开发日期满一年未动工开发的，政府将征收土地闲置费，满二年未动工开发的，政府将无偿收回土地使用权，以防止土地闲置和烂尾工程。
万科集团战略规划书工管092 黄亚宜 5400209309目录第一部分万科集团的管理模式分析 6万科崛起的经营管理模式 (6)万科的问题 (7)万科集团未来的经营管理模式设想 (8)第二部分万科集团的内部分析 (9)万科的优势 (9)万科的劣势 (15)我们的建议 (17)第三部分万科的外部环境分析 (17)供应商的议价能力 (17)购买者议价能力 (17)潜在进入者分析 (18)潜在替代品分析 (19)行业竞争者分析 (19)第四部分万科的企业战略评价分析 (20)一体化战略分析 (20)加强型战略分析 (21)多元化战略分析 (24)收缩、剥离战略 (25)第一部分：万科集团的管理模式分析1.万科崛起的经营管理模式:1) 股份制改造：万科创业至今、随着股份制改造的推行、企业控制权也随之清晰，国有股在一次次的扩股中被稀释，由于产权明晰、万科因此走上了市场化经营的道路，确定了以住宅房产建设为核心业务的战略，2) 科学的决策机制：科学决策是企业规范运作的必然要求，近年来、万科组织了集团房地产项目审定委员会，在集团房地产业务的项目立项、设计规划等大的决策，逐步推行立项听证机制。
这一制度的建立，有利于提高个公司的市场判断能力和项目操作能力，减少了决策失误。
另一方面，各地公司在长期的开发中都积累了相当的经验教训，通过决策论证这一方式，能够充分发挥集团整体资源优势，促进资源共享。
3）由多元化转向专业化：包括房地产开发企业在内的许多新兴企业，在发展历程中，都经历了一条专业化向多元化渗透的路子。
万科八十年代以做贸易起家，之后、经营范围越来越广，贸易、加工、文化、房地产等。
九十年代中期，万科开始由多元化向专业化的调整，以今年8月下旬出售所拥有的万佳全部股权为标志，宣告经历多年的专业化战略调整全部完成，真正的“加法”也从此时开始。
1992年，住宅业占万科经营份额的25%，到2000年底，住宅业上升到96.5%。
经过十几年的发展，万科成为国内房地产界的第一品牌，但从商品房开工面积来看，万科占的比例并不高。
横向比较，从销售额上看、万科远远落后于同在八十年代成立的海儿、康佳、三九。
多元化经营、业务构架的觅食，使万科走了弯路，所以万科这几年一直在做“减法”。
从多元化经营转向以房地产为核心的专业化经营。
1998年开始，万科进入了调整后的经营扩张阶段。
同时、万科的核心竞争力正面临挑战，市场营销与物业管理方式被模仿，现在万科需要形成新的核心竞争力，并且形成区域垄断。
2.万科的问题对以房地产为主导业务的万科来说，土地资源和土地成本的限制，是影响万科地产经营效益的重要因素，不同于许多从国企改制过来的房地产企业，万科在管理上少了许多国企通病，但在某种程度上缺乏政府的“关爱”。
万科所获得的可开发土地，较多的来源于二级市场或公开拍卖市场土地资源来源渠道的限制，迫使万科只能走城乡结合部开发的策略。
这一策略固然给万科带来了巨大的收益，其不足之处也很明显。
1）城乡结合部的开发战略下，万科利用物业管理的优势和娴熟的市场手段，开发适合中等收入消费者的商品住宅小区，因此、万科善于“造势”，并形成积聚效应，带动周边市场。
但得益更多的是周边市场，而万科却在多个同行包围中只能另开辟战场。
2）乡结合部的开发战略，要求更多的配套建设。
考虑到离城市的中心商业区较远的情况，为了提高吸引力，万科不得不背起“企业办社会”的包袱。
城乡结合部的开发战略对于万科的地产经营其实很“累”。
3）导致万科“滞胀”的另一个因素是管理效益，万科十多年的发展历程，有两次大的跨地域发展高潮，一是以在多元化业务结构下的全国化扩张，结果是外地经营机构连续暴露问题，最后不得不收缩业务。
再则、是以地产业务为主导的跨地域发展，在全国各地陆续部署了地产项目，资本形式各异。
效益参差不齐，一定程度上也影响了万科的整体效益。
除了骨干业务，贸易、工业、影视等业务还占据了万科相当一部分资源，其中、有的业务基本上不产生盈利，对万科来说，从92年开始的业务转型、除了以增量投资的方式提高地产的业务外，对其他业务的“减法”调整却显得十分薄弱。
4）万科这一套专业化程度极高的运作模式对人才的培养，提出了很高的要求，万科养就了自己独特的企业文化。
万科职业经理层的造就、万科物业独有的品牌效应以及万科地产跨地域开发取得的成功是万科企业文化精髓的体现。
3.万科集团未来的经营管理模式设想1）经营专业化万科集团选择房地产为核心业务，既是商业游戏规则对企业发展的客观要求，更是集团决策者价值观系统的必然反映。
万科在早期的发展过程中，先后尝试了若干类型的多元化业务，曾一度拥有“九大支柱业务”。
当然、由分散经营风险的作用，随着市场竞争的日益激烈，多元化业务使万科应接不暇，甚至顾此失彼。
企业要在一个竞争的市场中生存和发展，就必须具有一定的经营优势。
万科作为一家新兴的企业，要获得经营优势，就必须审时度势，了解自身的特点，对现有业务进行有机的整合，有扬有弃。
整合和扬弃的过程，实际上就是对资源重新组合的过程，也是选择的结果。
资源的合理配置和有效利用，是关系企业经营效果的重大问题。
2）住宅市场主流化主流市场，就是城市人文条件和区位条件都比较成熟的房地产开发区域。
城市边缘路线与主流市场策略并不矛盾，因为城市是一个动态过程，今天的城市边缘明天就会成为主流市场。
然而从企业的盈利要求来看，采取主流市场发展与城市边缘路线，可能更有利于开发节奏的协调和利润流入的稳定增长。
总的来说，万科地产应该在提高业务集中度的基础上，调整当前的发展路线，重视地产的主流市场。
只有参与主流市场的竞争，才能从经营理念、队伍建设、管理操作上成为地产的主流企业和一流企业。
万科常被称为“乡土派开发商”，专门在城市商业区以外开发住宅项目。
万科以“城市花园”为代表的系列品牌，大多建筑在城乡结合部，以其优雅的环境，前卫的人居概念，在市民心目中树立万科住宅的精品形象。
3) 财务政策积极化为了继续保持地产业务的增长，万科公司似乎应该对原有的，被视为成熟的政策进行调整。
应当采取更为积极的财务政策，这几年，万科在财务管理结构上进行了调整，建立了财务结算中心，集中统一资金调度，对于提高资金利用效率发挥了积极的作用。
但是，万科财务效率方面仍有很大的提升空间，就内部来说，可以进一步压缩管理成本；就外部来说，可以改变过去较为谨慎的做法，积极拓展外部融资空间。
从另一角度来说，如果万科地产的盈利水平远远高于银行贷款利率水平，这发行债券，可转换债券等也是可行的，并且有利于提高每股的盈利水平。
4）产业结构合理化应当进一步加大内部产业结构的调整，万科除了房地产外，还发展了商贸，加工业、文化传播以及策略性投资，部分业务实际上并不能给万科带来多大利润，但增加了万科不少的管理成本。
万科的业务结构应当进一步向房地产业务集中，比如加工业、文化传播等可以采取合资的办法逐步淡出，因为万科在这些业务方面没有优势可言。
对于万科的策略性投资，也应当采取积极措施予以退出。
因此、在这种环境下，包括万科在内的诸多地产商只能是丢掉幻想，事事亲力亲为，但分工与合作业已成为经济生活的主旋律。
房地产行业也是如此，一方面、专业化程度的高下已经成为开发商竞争力的主要指标；另一方面，强强携手，密切合作在业内逐渐成为潮流。
管理框架的建立要以公司的战略为先导，以所属的行业及公司的企业文化相协调。
第二部分：万科集团的内部分析1.万科的优势l品牌l企业文化l组织结构l研发能力l经营管理模式l战略眼光l品牌——顾客和潜在顾客对万科品牌的评价都较高市场一般公众认为万科的优势在于住房本身的设计和建筑方面的功能属性；万科住户/业主认为万科的社区文化气氛和万科的服务很令人满意。
这种不同消费群对于万科优势认同的差异的营销含义是：一方面可以有利于吸引潜在消费者来购买，另一方面也可以有利于形成较高的住户满意度和忠诚度。
——品牌知名度很高，调查发现万科被很多人很所知道。
（l企业文化——主要有四点：1.客户是我们永远的伙伴2.人才是万科的资本3. “阳光照亮的体制”4.持续的增长和领跑客户是我们永远的伙伴¨在客户眼中，我们每一位员工都代表万科。
¨尊重客户，理解客户，持续提供超越客户期望的产品和服务，引导积极、健康的现代生活方式。
这是万科一直坚持和倡导的理念。
¨我们1%的失误，对于客户而言，就是100%的损失。
l衡量我们成功与否的最重要的标准，是我们让客户满意的程度。
¨与客户一起成长，让万科在投诉中完美。
人才是万科的资本¨热忱投入，出色完成本职工作的人是公司最宝贵的资源。
¨尊重人，为优秀的人才创造一个和谐、富有激情的环境，是万科成功的首要因素。
¨我们尊重每一位员工的个性，尊重员工的个人意愿，尊重员工的选择权利；所有的员工在人格上人人平等，在发展机会面前人人平等；万科提供良好的劳动环境，营造和谐的工作氛围，倡导简单而真诚的人际关系。
¨职业经理团队是万科人才理念的具体体现。
持续培养专业化、富有激情和创造力的职业经理队伍，是万科创立和发展的一项重要使命。
¨我们倡导“健康丰盛的人生”。
工作不仅仅是谋生的手段，工作本身应该能够给我们带来快乐和成就感。
在工作之外，我们鼓励所有的员工追求身心的健康，追求家庭的和睦，追求个人生活内容的极大丰富。
¨学习是一种生活方式。
“阳光照亮的体制”——万科对内平等，对外开放，致力于建设“阳光照亮的体制”。
¨专业化+规范化+透明度=万科化。
¨规范、诚信、进取是万科的经营之道。
¨我们鼓励各种形式的沟通，提倡信息共享，反对黑箱操作。
¨反对任何形式的官僚主义。
持续的增长和领跑l 万科给自己的定位是，做中国房地产行业的领跑者。
l 通过市场创新、产品创新、服务创新和制度创新，追求有质量、有效率的持续增长，是万科实现行业领跑、创造丰盛人生的唯一途径。
l 在新经济时代，万科要以大为小、灵活应变、锐意进取，永怀理想与激情，持续超越自己的成绩，持续超越客户的期望。
正是万科的企业文化为他在管理，开发，销销等活动中提供无形的引导，使他们总是关注客户，重视人才，提供员工平等的发展机会，不断实现自己新的目标。
l创新组织结构——组织结构要根据战略的变化而变化。
万科根据整个项目的生命周期才设立组织结构。
产品线运营线管理线监控线这样使得专业分工更强，各线集中精力执行专门的任务，每一个过程都得到高度关注。
图1l研究开发能力万科专门设立了创新研究部门，不断地创新，开发出更多的新产品。
如今,标准住宅的4 个版本基本成型,已经有超过12 个部品实现了工厂化的生产装配,在住宅性能标准方面的创新超过60 项.通过创新研究部的努力,万科有几十项专利正在申报.万科产品的创新主要体现在人性化的细节处理上，让业主能在万科开发的房产中享受生活。
