向光宁：揭秘稻盛和夫的阿米巴经营

稻盛和夫阿米巴经营模式“阿米巴经营”的由来。

阿米巴是一种单细胞动物，它可以根据环境改变自己的形态和形状，并可以自我分裂，又叫“变形虫”。

变形虫最大的特性是能够随外界环境的变化而变化，不断地进行自我调整来适应所面临的生存环境。

这种生物由于其极强的适应能力，在地球上存在了几十亿年，是地球上最古老，最具生命力和延续性的生物体。

稻盛和夫经营的京瓷公司，从最初28人的街道工厂到超过100人的公司，只用了5年的时间，再到后来，员工又快速增加至200人、300人。

随着企业规模的不断壮大，企业的生产、销售、经营职能过于集中，集团官僚化、人浮于事等问题一一浮现。

为解决以上问题，稻盛和夫将庞大的组织细分成一个个的小集体，每一个小集体都采用独立核算的方式独立运营，十分类似于进行细胞裂变以适应不同环境的“阿米巴”，这就是著名的稻盛和夫“阿米巴经营”模式。

怎样进行阿米巴组织划分？稻盛和夫27岁创办京都陶瓷株式会社，52岁创办第二电信，它们分别就是后来的京瓷Kyocera和KDDI，这两家公司皆以惊人的力道生长，并在他的有生之年进入了世界500强。

稻盛和夫的成功离不开他首创的“阿米巴经营模式”。

然而，京瓷Kyocera和KDDI属于不同行业的企业，同时它们的基础不同，不同发展阶段的规模也不同。

市场形势瞬息万变，如何在经营过程中掌握阿米巴织划分的要领呢？稻盛和夫认为，核心是利用古希腊哲学家亚里士多德提出的的“第一性原理”，抓住复杂现象背后单纯的本质，将复杂问题简单化。

而经营的本质是“销售最大化，费用最小化”，因此，阿米巴经营模式一方面要把组织划分为最小的作业单元，另一方面又要能够按部门进行核算管理。

更为具体一点来说，阿米巴组织划分就是要遵循三个原则：一是部门必须是一个可以独立核算的单位，不能脱离数字经营这个标尺，部门收支清晰可见；二是被划分的阿米巴“作为一个事业能够独立完成”；三是阿米巴要在公司整体目标和方针下经营。

阿米巴经营要达成什么目的？歌德曾说：“人生最重要的是要有伟大目标及达到伟大目标的决心。

解密“阿米巴”（导语）稻盛和夫，是日本经营史上的传奇人物，他创立的阿米巴经营哲学与作为践行该哲学的阿米巴经营体系，在全世界经营界已备受推崇。

阿米巴的奥秘究竟在哪里呢？现在，让我们一起来解密。

2011年7月5日，一年一度的盛和塾第19届世界大会在日本横滨举行了，准备导入或正在实施阿米巴经营的企业家都聚会于此，聆听稻盛和夫的企业经营管理哲学，争睹这位“经营之神”的风采。

被喻为日本四大“经营之圣”之一的稻盛和夫1959年给自己提出了一个目标：要在每一个业务现场造出一个稻盛和夫。

50多年以后，这个目标实现了，已是耄耋之年的稻盛和夫受日本政府的三顾之请，于2010年接受已申请破产保护的日本航空，他坚信，“只要注入经营真谛，日航一定能够重生”。

稻盛和夫所谓的“经营真谛”就是指阿米巴经营——一整套用于现场调节以激励员工精神气的会计体系和经营管理体系。

这套管理体系使得稻盛和夫创建的京瓷和第二电话电报公司双双成为了世界500强，而且长盛不衰，创造了神话一般的业绩。

一、阿米巴的诞生1959年，稻盛和夫在朋友的帮助下创立了京瓷公司，当时全公司仅有28名员工。

创业后的京都陶瓷开发出了以往市场上没有的各种精密陶瓷产品，并不断实现商业化。

公司的规模也随之迅速扩大，最初仅有28名员工，在不到5年的时间里就超过了100名，之后又增加到了200名至300名。

即便如此，当时从产品的开发到生产、销售，都是他一个人在奔忙。

他的身体越来越撑不住了，管理上也越来越吃力，糊涂帐越来越多，公司甚至曾一度接近破产的边缘。

中国的《西游记》给了他很强的启示。

孙悟空一遇险情，就会拔出一把毫毛来一吹，在每一个敌手跟前便都有一个孙悟空在那里对垒。

稻盛和夫就想，我能不能学学孙悟空，也拔出一把毫毛来一吹，每一个业务现场都是稻盛和夫？既然我一个人能够管理100个员工，而一些中层人员还能管理20、30个人，为什么不把公司分解成若干小集体呢？何不让这些人担任小集体的领导，放权让他们管理呢？他甚至还想到：既然要把公司分成若干个小集体，那为何不让这些组织独立核算呢？把公司分成能开展业务活动的最小的组织单位，然后安排各自的领导，让其像街道工厂一样采取独立核算管理。

稻盛和夫“阿米巴经营”的特点、经验及启示摘要：日本企业家稻盛和夫在他创办的京瓷公司发展过程中，创造了独特的“阿米巴经营”。

这种经营模式以制造部门为利润来源，依靠“单位时间核算”沟通了市场与制造现场，推动了“精细化管理”的实现和“PDCA循环”的持续进行，有效地控制了成本，提高了企业的适应能力和竞争力。

我国中小企业应借鉴其思路，重视制造现场，并探索将市场信息及时引入制造现场的手段，并实现“精细化管理”和可持续的“PDCA循环”。

关键词：阿米巴经营；制造现场；单位时间核算；PDCA循环稻盛和夫先生是一位令人肃然起敬的日本企业家。

他27岁创业，40多年间先后创建了京瓷和KDDI两家世界500强企业，2010年受日本首相邀请，以78岁高龄出山拯救日航，仅一年就使这家重病缠身的大企业扭亏为盈，业绩堪称无出其右。

其中，稻盛和夫起家时一手创办的京瓷公司，从一家街道小作坊起步，历经70年代“石油危机”、90年代日本“泡沫经济破灭”及以后长期化的“平成萧条”一路成长为世界级大企业，并保持了近50年从未亏损、利润率从不低于10%的骄人纪录。

京瓷战胜困境而成功的法宝，稻盛和夫本人认为就是“基于精细化独立核算的阿米巴经营”。

因此，我国企业，尤其是广大中小企业，在当前外部宏观环境趋紧、竞争日益激烈、经营成本急剧提高的形势下，有必要认真研究借鉴“阿米巴经营”的特点与经验。

一、“阿米巴经营”的特点稻盛和夫将“阿米巴经营”定义为：“就是以各个阿米巴的领导为核心，让其自行制定各自的计划，并依靠全体成员的智慧和努力来完成目标。

通过这种做法，让第一线的每一位员工都能成为主角，主动参与经营，进而实现全员参与经营。

”京瓷公司内部虽然也存在部、课、系、班等自上而下的组织结构，但其真正的最小基层组织却是“阿米巴”。

每个阿米巴小组平均由十二三人组成，京瓷的员工几乎都要参加自己的阿米巴小组，整个公司就是由数千个“阿米巴”组成的“超大型阿米巴”。

稻盛和夫的阿米巴经营理念稻盛和夫亲述：1959年，我在几位朋友的好心帮助下成立了京瓷公司，而且在1984年成立了第二电电公司，也就是现在的KDDI。

这两家公司至今为止一直保持了高收益，取得了持续发展，其原因就在于采取了基于牢固的经营哲学和精细的部门独立核算管理、被称为“阿米巴经营”的经营手法。

我把公司细分成所谓“阿米巴”的小集体，从公司内部选拔阿米巴领导，并委以经营重任，从而培育出许多具有经营者意识的领导，也就是经营伙伴。

所谓的阿米巴经营就是以各个阿米巴的领导为核心，让其自行制定各自的计划，并依靠全体成员的智慧和努力来完成目标。

通过这样一种做法，让第一线的每一位员工都能成为主角，主动参与经营，进而实现“全员参与经营”。

此外，我还开创性地构建了精细的部门独立核算管理机制，从而能够准确地掌握各阿米巴的经营内容。

同时，我坚持玻璃般透明的经营原则，让所有人都能清晰地了解每个部门的经营状况。

伴随着京瓷多元化、全球化程度的日益加深，阿米巴经营也逐渐发展成为按部门管理各领域业务、更为精细的管理会计制度。

KDDI公司同样也确立了基于阿米巴经营模式的部门独立管理会计体系，在业务快速扩大的过程中，可以一目了然地掌握所有部门的经营状况。

这有助于准确、迅速地做出经营判断，这也成为了KDDI公司在瞬息万变的通信行业中取得飞速发展的动力。

何谓阿米巴经营模式？创业之处，稻盛和夫对经营一窍不通，“应该依靠什么来开展经营”的问题，一直困扰着他，终于，他逐渐意识到，作为京瓷创业之本的“人心”正式推进经营活动的关键。

虽然说人心变化无常，但是人心一旦结合起来，却又是这个世界上最坚定可靠的东西。

回望历史长河，人心成就伟大事业的例子不胜枚举。

于是他坚定地判断，在领导团队前进时，依靠“人心”是最有效的方法。

自京瓷创业以来，稻盛和夫就意识到，为了使企业保持长期稳定的发展，必须确定并与全体员工共同分享正确的“经营哲学”，同时，要建立能够准确而及时地掌握组织基层的实际经营状况的“经营会计制度”。

稻盛和夫阿米巴管理方法1. 引言1.1 什么是稻盛和夫阿米巴管理方法稻盛和夫阿米巴管理方法是一种由日本企业家稻盛和夫创立的管理方法。

其核心理念是将企业分割为多个小规模的经营单位，每个单位像一个小型企业一样独立经营，拥有自主权和利润责任。

这些小规模的经营单位被称为“阿米巴”，它们通过内部竞争和合作来促进整个企业的发展。

稻盛和夫阿米巴管理方法的实施步骤包括确定阿米巴的范围和责任、建立目标和评估体系、制定预算和监控措施、开展内部竞争和协作等。

通过这些步骤，企业可以有效地激励员工，提高生产效率和质量，实现持续增长。

成功案例中有很多企业通过引入稻盛和夫阿米巴管理方法取得了良好的成果，如丰田汽车、松下电器等。

他们在管理上实行小团队独立经营模式，不仅提升了员工的积极性和创造力，还加快了决策和执行的速度，更好地适应市场变化。

稻盛和夫阿米巴管理方法的应用范围非常广泛，不仅适用于制造业，还可在服务业和非营利组织中得到应用。

通过引入这种管理方法，企业能够实现组织结构的灵活性和高效性，更好地适应市场的竞争和变化。

2. 正文2.1 概述稻盛和夫阿米巴管理方法稻盛和夫阿米巴管理方法是由日本著名企业家稻盛和夫提出的一种管理方法。

它的核心理念是通过将组织分解为小的自主管理单位，即“阿米巴”，每个阿米巴负责自己的成本、收入和利润，从而激发组织内部的竞争和创新力。

实施步骤包括确定阿米巴、设定目标、制定预算、实施监控和激励措施等。

成功案例有许多，比如富士康等大型企业都成功应用了这种管理方法，取得了显著的成绩。

应用范围也很广泛，不仅可以在制造业中应用，还可以在服务业、医疗保健等领域发挥作用。

稻盛和夫阿米巴管理方法的独特之处在于它能够激发员工的主动性和创造力，使组织更加灵活和高效。

通过实施这种管理方法，企业可以更好地适应市场变化，提高竞争力，实现可持续发展。

2.2 核心理念稻盛和夫阿米巴管理方法的核心理念是以小团队为单位进行管理和决策，通过建立自律的小型经济体系来激发员工的创造力和活力。

3分钟了解稻盛和夫的阿米巴经营模式展开全文所谓阿米巴的经营方式，其实就是将各个部门拆成独立营运的利润中心，并且由堪当大任、有经营概念的人作为负责人。

我们熟悉的合伙人制和其精神有些类似，只是由于日本没有类似的经营制度，所以稻盛和夫不得不变通出这样的一种经营模式。

就结果来说，阿米巴经营术就是上面那几行字，讲完了。

但重点在于，你必须知道稻盛和夫是怎么设计出这样的制度，并且将它落实，学会这样的思考模式，你才能打造出跟他所打造出的具有一样超强生命力的组织。

管理制度是演化出来的，不纯然是理论，也没有绝对的真理。

稻盛和夫不是管理专家，所以他脑中没有那些条条框框的管理法则。

他的思维完全来自于对企业体运作的观察、以及对社会、经营环境、消费者的同理心。

这套方法是从日本的土壤中演化出来，一方面淘汰掉不合时宜的制度，而另一方面却又适合当地的文化与风土民情，所以能否顺利移植到其它文化的土壤上，我是打问号的，但他发展与调整这套管理制度的演化过程，肯定经营者应该思考学习的。

一切的管理故事都从解决问题开始。

当他发现管理幅度无法扩大，就思考如何透过缩小编制，让管理幅度无形中缩小，但组织整体来说是扩大的。

请记住一个真理：一旦解决一个问题，就会引发另外一个问题。

组织拆细之后，这样一来就增加了协调与分工的困难度。

为了让企业体能够高度分工又不至于各自为政，他选择模仿生物体的「自组织」现象：自己是独立有能力生存的个体，能够因应外在刺激做反应，但又配合整体做出协调动作（例如，手烫到了，脚会赶快移动到有水的地方让手可以冲洗）。

要成为完全的自组织，每个组织的领导者就必须有经营者的意识，亦即“公司就是我的公司”。

于是乎，能力主义的需求就浮现了，这里的能力并非单指业绩，而是小领导人不但要和大领导人一样能力高强，有经营才能，而且也要具备人望，部属不服是不行的。

这里又引发另一个问题，如果每个小领导者的反应都如此快，组织内的流程与制度也都要量身打造与修改，才不会成为拖累有能者的枷锁，所以无怪乎稻盛先生还特别发明了自己公司专用的会计制度。

一、根据原理原则追求事物本质，以作为人什么是正确的来判断。

在判断事物的时候，最重要的是经常追求事物的本源，以做人的基本良心和道德为基础，以什么是正确的作为判断依据。

在经营过程中，在考虑所谓战略或战术之前，我首先考虑“为人什么是正确的”，以此作为判断的基础。

折旧。

机器折旧存在合理性，但是折旧年限上因为法定而不能体现真实的经营状况，会使得制造的成本、经营的利润不体现真实的经营状况，稻盛和夫进行了调整。

所谓常识，很容易束缚人们的思想。

人们将在一定条件下才成立的“常识”，当做放之四海而皆准的东西。

在不断变化的经营环境中，我们要警惕被这样的“常识”绑住手脚。

二、经营中的重要原则及其会计相关性。

销售额最大化和费用最小化。

经营者追求利润，而经营者一般认为增加销售额必然增加费用。

以争取“销售额最大化和费用最小化”作为经营的出发点，就不能一边追求销售额，一边增加费用。

价格决定经营。

为使销售额最大化，关键在于定价。

价格必须另买卖双方满意，应该由经营者判断。

找到客户愿意出的最高价。

定价太低，怎么削减经费也做不到收支平衡，定价太高，库存堆积。

夜间乌冬面摊贩和经营。

经营者会将生意引导向成功，一旦定价使销售额最大，只要彻底争取“费用最小化”就行。

不懂会计就不能成为真正的经营者。

会计资料要简单、真实地传达现在的经营状态，也不能滞后于经营结果，不然对经营者就没有任何意义。

企业必须建立一套能够及时反映公司实际情况的会计制度。

经营者也一定要懂得会计，必须看到财务部门叫来的结算表。

1）京瓷按照部门做每月结算资料，可以根据结算资料反映出来的经营状况作出相应的调整，下一次的结算资料就可以得到反映。

第一部分：为经营服务的会计学会计必须是为以现金基础经营服务的。

现代会计中，每当有收入和支出的事实发生，就算是有过收益和费用。

这样就出现了收支款项的时间和它们成为利润或费用的时间不同步的现象。

结果使得盈亏资料和实际的现金流活动并不同步。

（看现金流量表，现金流量表没有解决这个问题吗？）。

稻盛和夫的阿米巴经营模式是指一种以小组为基础，让员工参与决策、管理和利润共享的经营模式。

在这种模式下，管理者将企业的各项业务划分为若干小组，每个小组被视为一个“阿米巴”，负责管理自己的业务并与其他部门进行合作。

员工在阿米巴内部享有一定的权力和自主权，他们可以自主决定业务的发展方向、生产计划以及成本控制等，同时他们也共享着阿米巴的经营利润。

在阿米巴经营模式中，管理者会制定一个目标利润，然后将其分解到各个阿米巴，由小组成员自主设计实现该目标的方案。

阿米巴内的员工会通过自身的努力，创意和智慧来实现目标，并共享所创造的利润。

这种模式下，员工的积极性和创造力得到了最大的发挥，因为他们能够直接共享到所创造的价值。

阿米巴经营模式强调集体智慧和团队协作的重要性。

每个阿米巴都被要求与其他部门合作，共同实现整体利润目标。

通过阿米巴之间的利润共享机制，促进了跨部门、跨团队之间的合作和交流，也增强了员工之间的合作意识和责任感。

这种经营模式的核心理念是“以人为本”，注重员工的参与和发展。

稻盛和夫认为，每个员工都应该被视为一个能够带来价值的“阿米巴”，每个员工都应该得到平等的尊重和机会。

他强调企业家精神，希望员工能够理解企业的目标，并将其视为自己的事业。

个人观点上，我认为阿米巴经营模式是一种非常灵活且有活力的管理模式。

它充分调动了员工的积极性和创造力，使他们成为企业发展的中坚力量。

它也有助于打破部门间的壁垒，促进各个部门之间的合作与共赢。

这种模式在实践中可能会面临一些挑战，比如如何平衡员工个人利益和整体利益、如何确保小组间的协作和合作等，但它为企业注入了新的活力和发展动力。

稻盛和夫的阿米巴经营模式在让员工参与决策、管理和利润共享方面做到了前所未有的程度，它以人为本，注重员工的参与和创新，是一种非常值得借鉴和学习的管理模式。

以上就是对稻盛和夫的阿米巴经营模式的简要介绍和个人观点，希望能够对你有所帮助。

稻盛和夫的阿米巴经营模式在企业管理领域引起了广泛的关注和讨论。