京瓷稻盛和夫阿米巴经营模式

稻盛和夫阿米巴经营模式“阿米巴经营”的由来。

阿米巴是一种单细胞动物，它可以根据环境改变自己的形态和形状，并可以自我分裂，又叫“变形虫”。

变形虫最大的特性是能够随外界环境的变化而变化，不断地进行自我调整来适应所面临的生存环境。

这种生物由于其极强的适应能力，在地球上存在了几十亿年，是地球上最古老，最具生命力和延续性的生物体。

稻盛和夫经营的京瓷公司，从最初28人的街道工厂到超过100人的公司，只用了5年的时间，再到后来，员工又快速增加至200人、300人。

随着企业规模的不断壮大，企业的生产、销售、经营职能过于集中，集团官僚化、人浮于事等问题一一浮现。

为解决以上问题，稻盛和夫将庞大的组织细分成一个个的小集体，每一个小集体都采用独立核算的方式独立运营，十分类似于进行细胞裂变以适应不同环境的“阿米巴”，这就是著名的稻盛和夫“阿米巴经营”模式。

怎样进行阿米巴组织划分？稻盛和夫27岁创办京都陶瓷株式会社，52岁创办第二电信，它们分别就是后来的京瓷Kyocera和KDDI，这两家公司皆以惊人的力道生长，并在他的有生之年进入了世界500强。

稻盛和夫的成功离不开他首创的“阿米巴经营模式”。

然而，京瓷Kyocera和KDDI属于不同行业的企业，同时它们的基础不同，不同发展阶段的规模也不同。

市场形势瞬息万变，如何在经营过程中掌握阿米巴织划分的要领呢？稻盛和夫认为，核心是利用古希腊哲学家亚里士多德提出的的“第一性原理”，抓住复杂现象背后单纯的本质，将复杂问题简单化。

而经营的本质是“销售最大化，费用最小化”，因此，阿米巴经营模式一方面要把组织划分为最小的作业单元，另一方面又要能够按部门进行核算管理。

更为具体一点来说，阿米巴组织划分就是要遵循三个原则：一是部门必须是一个可以独立核算的单位，不能脱离数字经营这个标尺，部门收支清晰可见；二是被划分的阿米巴“作为一个事业能够独立完成”；三是阿米巴要在公司整体目标和方针下经营。

阿米巴经营要达成什么目的？歌德曾说：“人生最重要的是要有伟大目标及达到伟大目标的决心。

稻盛和夫的阿米巴经营模式阿米巴经营模式源于稻盛创业早年的困境，当时他一个人既负责研发，又负责营销，当公司发展到100人以上时，觉得苦不堪言，非常渴望有许多个自己的分身可以到各重要部门承担责任。

于是，他把公司细分成所谓“阿米巴”的小集体，从公司内部选拔阿米巴领导，并委以经营重任，从而培育出许多具有经营者意识的领导。

阿米巴经营模式是日本经营之圣稻盛和夫独创的经营模式，稻盛和夫创建了两家世界500强企业——京瓷和第二电电（KDDI），正是阿米巴经营模式让这两家企业茁壮成长，长盛不衰，京瓷更是创造了神话一般的业绩——50余年从不亏损，越是经济危机越是大发展；稻盛和夫目前任破产重组的前世界500强日本航空公司（JAL）的总裁，他正尝试把阿米巴经营模式导入日航。

事实上，阿米巴经营模式与京瓷会计学（稻盛的专著《稻盛和夫的实学》进行了介绍），被称为稻盛经营哲学的两大支柱。

阿米巴模式的目的按照京瓷的阿米巴经营模式指定研究机构——神户大学的教授三矢裕在《创造高收益的阿米巴模式》中的总结，阿米巴经营有五大目的：1、实现全员参与的经营；2、以核算作为衡量员工贡献的重要指标，培养员工的目标意识；3、实行高度透明的经营；4、自上而下和自下而上的整合；5、培养领导人；阿米巴经营模式是将领导力培养、现场管理和企业文化这三大企业管理的难题集中在一起，予以解决的伟大经营模式。

虽然将三大难题熔为一炉，但难能可贵的是，阿米巴经营模式却是特别特别的简单，只要对经营企业有所热情的人，就足以很好地理解和领悟。

所谓，大道至简吧！阿米巴模式实现的基本条件阿米巴经营并不是单纯的利润管理手段，而是实现全员参与的经营方式。

当然光靠单位时间核算衡量现场业绩是无法实现参与式经营的。

参与式经营的实现需要一定的条件，我们关注的主要有以下五点。

在序章里，笔者提到过阿米巴经营是一种赋权式经营模式，之所以这样说，就是因为具备这些条件才实现了有效的赋权。

实现阿米巴模式的第一个条件第一个条件是企业内部的信任关系。

阿米巴经营模式介绍(一）缔造两家世界500强企业--经营之圣“稻盛和夫”稻盛和夫,被称为日本的“经营之圣、人生之师"，作为日本的企业家兼哲学家第一人，在企业经营和人生理念方面均有独到而务实的见解。

他用40年时间创建了两家世界500强企业——京瓷和第二电电（KDDI）,是目前唯一在世的日本四大“经营之圣”（另三位分别是松下公司的创始人松下幸之助、索尼公司的创始人盛田昭夫、本田公司的创始人本田宗一郎)之一。

他创建的“阿米巴经营模式”，被誉为“京瓷经营成功的两大支柱之一”。

目前日本已有超过300家企业在京瓷关联公司的指导下引进了阿米巴经营模式,业绩得以大幅提升。

“变出1万个稻盛和夫" ——阿米巴经营模式诞生阿米巴经营模式源于稻盛创业早年的困境.在京瓷公司，从新产品开发到生产、销售每个环节都由稻盛和夫一人负责,随着企业发展变大,他开始感到力不从心。

他想，如果能够复制出很多个自己，把公司分解为若干小集体，放权给这些小集体让他们自己管理，那很多问题都能得到解决.由此他想起了大学课堂上学习到的阿米巴原虫。

阿米巴又称变形虫，最大的特性是能够随外界环境的变化而变化，不断地进行自我调整来适应所面临的生存环境。

于是，他根据产品、工序、客户或地区等的不同，将组织划分为许多独立经营，独立核算的小集团，并从公司内部选拔阿米巴领导，委以经营重任.所谓的“阿米巴经营"就是以各个阿米巴的领导为核心，让其自行制定各自的计划,并依靠全体成员的智慧和努力来完成目标。

通过这种做法,让第一线的每一位员工都能成为主角，主动参与经营，进而实现“全员参与经营”。

阿米巴经营模式介绍（二）“阿米巴”经营的目的●确立与市场挂钩的部门核算制度“阿米巴经营”基于牢固的经营哲学和精细的部门独立核算管理，每个阿米巴都是一个独立核算的利润中心，就像一个小企业一样活动，按照“追求销售额最大化和经费最小化”的经营原则，实现两者差额的附加价值的最大化。

阿米巴不是一种管理工具，而是一种经营方式稻盛和夫中国的很多企业家当中，创造一个世界500强企业的有很多，但是创造两个世界500强企业的，几乎是屈指可数，能够创造三个世界500强的一定是奇迹，其中也必定有他企业管理的独特之处。

所以稻盛和夫的阿米巴经营模式，在中国一度掀起了非常大的企业管理思想风暴。

阿米巴经营模式是稻盛和夫所独创的管理模式，“阿米巴”又称变形虫，是一种单细胞动物，具有细胞分裂繁殖，灵活易变等特性。

在企业经营过程中，将“阿米巴”作为一个核算单位，引申为企业中最小的基层组织，即最小的经营单元，它可以是一个部门、一条生产线、一个班组甚至可以是一名员工；阿米巴经营是指通过小集体的独立核算，实现全员参与经营，凝聚全体员工力量的经营管理模式。

阿米巴“管理秘诀”三步曲稻盛和夫带领日本的京瓷公司，实践以单位时间附加值的“阿米巴经营管理”模式后，调动了每一位员工的积极性，实现了50余年从不亏损的神话，成为调动员工积极性的典范。

接手日航的时候，日本首相鸠山由纪夫亲自登门拜访，稻盛和夫拿了象征性的一元钱去做这个濒于破产的企业，短时间内，就使日航由一个亏损型企业，变成亚洲最赚钱的一个航空公司。

面对他的成功，我们需要反过来思考，为什么稻盛和夫拯救了日航？为什么很多企业学阿米巴经营模式没有学到位？稻盛和夫受访讲拯救日航的秘密时，大家把耳朵全部竖起来，很想听到他的“管理秘诀”是什么。

结果他在二十几分钟里，讲的是如何解决员工的士气，让员工燃烧激情，一点没有讲到如何去做阿米巴经营的细节。

当时大部分听众不理解其中之意，甚至有部分企业家还以为他不愿谈“管理秘诀”。

实际上，很多人期望的“秘诀”，就是稻盛和夫所说的“我只是将京瓷的经营哲学引入日航”。

我们在中国企业实践阿米巴模式时，总结出这一“秘诀”的关键三步曲。

1 / 使员工认同正向的经营哲学全力转变员工的思想，使员工认同正向的经营哲学。

企业的经营哲学就是指企业的核心经营理念，即企业文化，是一种对待事物的态度，是一种价值观表现。

稻盛和夫的阿米巴经营理念稻盛和夫亲述：1959年，我在几位朋友的好心帮助下成立了京瓷公司，而且在1984年成立了第二电电公司，也就是现在的KDDI。

这两家公司至今为止一直保持了高收益，取得了持续发展，其原因就在于采取了基于牢固的经营哲学和精细的部门独立核算管理、被称为“阿米巴经营”的经营手法。

我把公司细分成所谓“阿米巴”的小集体，从公司内部选拔阿米巴领导，并委以经营重任，从而培育出许多具有经营者意识的领导，也就是经营伙伴。

所谓的阿米巴经营就是以各个阿米巴的领导为核心，让其自行制定各自的计划，并依靠全体成员的智慧和努力来完成目标。

通过这样一种做法，让第一线的每一位员工都能成为主角，主动参与经营，进而实现“全员参与经营”。

此外，我还开创性地构建了精细的部门独立核算管理机制，从而能够准确地掌握各阿米巴的经营内容。

同时，我坚持玻璃般透明的经营原则，让所有人都能清晰地了解每个部门的经营状况。

伴随着京瓷多元化、全球化程度的日益加深，阿米巴经营也逐渐发展成为按部门管理各领域业务、更为精细的管理会计制度。

KDDI公司同样也确立了基于阿米巴经营模式的部门独立管理会计体系，在业务快速扩大的过程中，可以一目了然地掌握所有部门的经营状况。

这有助于准确、迅速地做出经营判断，这也成为了KDDI公司在瞬息万变的通信行业中取得飞速发展的动力。

何谓阿米巴经营模式？创业之处，稻盛和夫对经营一窍不通，“应该依靠什么来开展经营”的问题，一直困扰着他，终于，他逐渐意识到，作为京瓷创业之本的“人心”正式推进经营活动的关键。

虽然说人心变化无常，但是人心一旦结合起来，却又是这个世界上最坚定可靠的东西。

回望历史长河，人心成就伟大事业的例子不胜枚举。

于是他坚定地判断，在领导团队前进时，依靠“人心”是最有效的方法。

自京瓷创业以来，稻盛和夫就意识到，为了使企业保持长期稳定的发展，必须确定并与全体员工共同分享正确的“经营哲学”，同时，要建立能够准确而及时地掌握组织基层的实际经营状况的“经营会计制度”。

阿米巴经营是稻盛在京瓷公司的经营过程中，为实现京瓷的经营理念而独创的经营管理手法。

在阿米巴经营中，把公司组织划分为被称作“阿米巴”的小集体。

各个阿米巴的领导者以自己为核心，自行制定所在阿米巴的计划，并依靠阿米巴全体成员的智慧和努力来完成目标。

通过这种做法，生产现场的每一位员工都成为主角，主动参与经营，从而实现“全员参与经营”。

包括稻盛创立的京瓷公司、KD D I以及稻盛主导重建的日本航空，现在已经有700多家企业引进了阿米巴经营。

稻盛和夫获得的学位证书及曾穿着的学位服阿米巴经营模式概要1959年稻盛和夫创办了京瓷，最开始是为松下公司实施配套的，做精配陶瓷设备的，第二家公司做通讯的，叫KD D I，是日本第二大通讯公司，两家公司1999年同时进入了世界500强。

如果说用做大，做强，做久这个标准考量一下稻盛和夫，你会发现他为什么能达成现在的成就。

从做大标准考量一下，1959年创办京瓷公司，一共28个人创办了京瓷公司。

这两家公司1999年同时进入世界500强，其中京瓷公司销售额，今年是1万多亿日元，下属265家分子公司，员工人数7万多。

从做强来看，稻盛和夫连续20几年可以把利润做到25个点以上，而且有好几年利润都是超过了40%，而且你们看他的现金储备也非常丰厚，这个现金储备不是报表上的虚假利润，真正有钱拿得出来的。

从做久来看，1959年创办到现在为止，连续60个财务年，没有一年在亏损的。

2008年全球金融危机，这个京瓷公司还有5个点纯利润。

人人都是经营者，跟老板一个人是经营者，带来的效果是不一样的。

海底捞的服务热情、细腻、反应快。

过生日可以免费送礼物给消费者这样的案例层出不穷，他们的决策谁做呢？是那帮听得见炮声的基层员工服务员做的，这个是典型的阿米巴手法，权限给到服务员，对服务员进行考核。

月底进行汇总，你这个月打了多少次折，免了几次单，送了多少菜品，算完账之后，跟你的奖金是有一定挂钩关系的。

海底捞店长也有权限，他们店长有3万块钱的财务权限，没有超过3万块钱，不需要顶头上司汇报，包括他们什么财务总监、大区经理，财务权限更大，一百万的财务权限，没有超过一百万不用跟张老板汇报。

京瓷-阿米巴经营模式京瓷公司――阿米巴经营模式阿米巴经营(Amoeba operating)——被誉为京瓷经营成功的两大支柱之一。

阿米巴经营概述在京瓷公司成立5年后的1964年，为了保持公司的发展活力，稻盛和夫独创阿米巴经营方式。

阿米巴经营是指将组织分成小的集团，通过与市场直接联系的独立核算制进行运营，培养具有管理意识的领导，让全体员工参与经营管理，从而实现“全员参与”的经营方式。

是京瓷集团自主创造了独特的经营管理模式。

比如某陶瓷产品有混和、成型、烧结、精加工四道工序，就将这四道工序分成四个“阿米巴”，每个“阿米巴”都像一个小企业，都有经营者，都有销售额、成本和利润。

“阿米巴经营”不仅考核每个“阿米巴”的领导人，而且考核到每个“阿米巴”人员每小时产生的附加价值。

这样就可以真正落实“全员经营”的方针，就是发挥企业每一位员工的积极性和潜在的创造力，把企业经营得有声有色。

另外，“阿米巴”可以随环境变化而“变形”，即具有适应环境的灵活性。

“阿米巴”(Amoeba)在拉丁语中是单个原生体的意思，属原生动物变形虫科，虫体赤裸而柔软，其身体可以向各个方向伸出伪足，使形体变化不定，故而得名“变形虫”。

变形虫最大的特性是能够随外界环境的变化而变化，不断地进行自我调整来适应所面临的生存环境。

阿米巴经营的诞生稻盛和夫在《阿米巴经营》中阐述了阿米巴经营。

首先，我简单地阐述一下京瓷的创业史和经营理念，以便大家更好地理解阿米巴经营。

我从鹿儿岛大学工学部毕业后，有幸进入京都的绝缘子生产厂家松风工业公司工作，在公司里从事当时属于新领域的新型陶瓷研究工作，并成功实现了商业化。

但是，之后与新上任的研究部长，围绕新产品的开发问题产生了意见分歧，我意识到在那里无法实现一个技术人员的梦想，当即决定辞职。

幸运的是我得到了许多朋友的支持，我和一起从松风工业辞职出来的7位同仁一起创建了京都陶瓷公司(现在的京瓷)。

当时我没有创业资金，是支持我的朋友们为了让我向世人展示我的技术而出资成立了公司。

稻盛和夫的阿米巴经营模式是指一种以小组为基础，让员工参与决策、管理和利润共享的经营模式。

在这种模式下，管理者将企业的各项业务划分为若干小组，每个小组被视为一个“阿米巴”，负责管理自己的业务并与其他部门进行合作。

员工在阿米巴内部享有一定的权力和自主权，他们可以自主决定业务的发展方向、生产计划以及成本控制等，同时他们也共享着阿米巴的经营利润。

在阿米巴经营模式中，管理者会制定一个目标利润，然后将其分解到各个阿米巴，由小组成员自主设计实现该目标的方案。

阿米巴内的员工会通过自身的努力，创意和智慧来实现目标，并共享所创造的利润。

这种模式下，员工的积极性和创造力得到了最大的发挥，因为他们能够直接共享到所创造的价值。

阿米巴经营模式强调集体智慧和团队协作的重要性。

每个阿米巴都被要求与其他部门合作，共同实现整体利润目标。

通过阿米巴之间的利润共享机制，促进了跨部门、跨团队之间的合作和交流，也增强了员工之间的合作意识和责任感。

这种经营模式的核心理念是“以人为本”，注重员工的参与和发展。

稻盛和夫认为，每个员工都应该被视为一个能够带来价值的“阿米巴”，每个员工都应该得到平等的尊重和机会。

他强调企业家精神，希望员工能够理解企业的目标，并将其视为自己的事业。

个人观点上，我认为阿米巴经营模式是一种非常灵活且有活力的管理模式。

它充分调动了员工的积极性和创造力，使他们成为企业发展的中坚力量。

它也有助于打破部门间的壁垒，促进各个部门之间的合作与共赢。

这种模式在实践中可能会面临一些挑战，比如如何平衡员工个人利益和整体利益、如何确保小组间的协作和合作等，但它为企业注入了新的活力和发展动力。

稻盛和夫的阿米巴经营模式在让员工参与决策、管理和利润共享方面做到了前所未有的程度，它以人为本，注重员工的参与和创新，是一种非常值得借鉴和学习的管理模式。

以上就是对稻盛和夫的阿米巴经营模式的简要介绍和个人观点，希望能够对你有所帮助。

稻盛和夫的阿米巴经营模式在企业管理领域引起了广泛的关注和讨论。

什么是阿米巴？阿米巴经营模式是什么？
什么是阿米巴？什么又是阿米巴经营模式？他们之间有什么关联？相信很多刚接触阿米巴经营的人会有所疑惑，今天和英咨询就给大家分析一下两者之间的关系。

阿米巴原指阿米巴虫，阿米巴虫会根据外界环境来进行自我调节进行生存，所以在地球生上生存了十几亿年，可以说是地球上最古老的生物之一了。

日本著名企业家稻盛和夫创办的京瓷公司经历四次全球性金融危机，屹立不倒，经营范围反而越来越大，许多学者开始研究京瓷公司的经营模式，发现他们的经营模式跟阿米巴虫的行为非常像，于是大家讲稻盛和夫的企业经营模式称之为阿米巴经营模式。

这就是两者之间的关联。

阿米巴经营模式的本质：
阿米巴经营模式的本质是“量化分权”，让人人都成为经营者，为自己而努力，提高员工积极性。

阿米巴经营模式对企业好处：
1. 提升企业利润
部门分权，人人经营，每个人都是直接的负责人，有相应的核算制度，对自己负责，追求销售额的最大化及支出的最小化，提升企业利润。

1. 培养人才
每个人都是经营者，萌生作为一个企业经营者的责任感，从被动转为主动，主动与公司承担相应的经营责任，成为公司经营伙伴，为公司发展提供源源不断具有经营意识的人才。

1. 实现全员经营
每个人都是系统中不可或缺的一员，都有自己的责任，员工获得经营感，责任感，与团队共同进步，制定部门完成任务，全员参于，感到工作的意义，找到工作的乐趣和价值，实现真正的全员参于，全员经营。

什么是阿米巴，什么是阿米巴经营模式，看了以上介绍，相信大家有个大概的概念了，和英咨询作为国内本土阿米巴经营领导者，有十年行业经验，服务全国三分之一世界五百强企业，和英，解决你的企业经营难题。

什么是阿米巴经营模式？阿米巴经营模式是稻盛和夫先生创立的特有的阿米巴经营模式，两个世界五百强京瓷和第二电电和后来的拯救日航，都引入了阿米巴经营模式。

所谓阿米巴经营模式，就是以各个阿米巴的领导为核心，让其自行制定各自的计划，并依靠全体成员的智慧和努力来完成目标。

阿米巴经营模式是一种经营方法，基于牢固的经营哲学和精细的部门独立核算管理，将企业划分为“小集体”，像自由自在的重复进行细胞分裂的“阿米巴”-以各个“阿米巴”为核心，自行制订计划，独立核算，持续自主成长，让每一位员工成为主角，“全员参与经营”，打造激情四射的集体,依靠全体智慧和努力完成企业经营目标，实现企业的飞速发展。

阿米巴经营模式的核心：1、产品形成过程中所有部门的合作关系转变成买卖关系，杜绝推诿扯皮;2、让员工自己做“老板”通过独立经营由为老板干变成为自己干;3、实现销售额最大化，费用最小化;4、实现“四高一低一确保一绝杀”（四高：产量高、质量高、利润高、员工薪酬高；一低：成本费用低（降低费用永无止境）；一确保：确保无安全事故；一绝杀：彻底杜绝企业的贪污腐败;5、实现“日清日结，日清日高”为各层级员工岗位股分红的发放提供数据源，奖金发放有理有据!阿米巴经营管理模式就是将鲜活的市场经济引入到企业内部，在企业内部形成多个“独资企业”，让公司每个人全部独立经营，独立核算，自负盈亏。

真正的和您一条心，与“百灵鸟”同风雨共进退，因为老板的思维是被市场校正的，而员工的思维是被薪酬校正的。

“落不了地的模式就是在绞杀企业，就是压倒企业的最后一根稻草”。

阿米巴经营管理模式拥有非常系统全面的落地工具和操作步骤，模式就是企业织的一张大网，这张网有多大、有多密就能网住多大的鱼，“五经五纬”+“8定2表”就是这张网上的线，阿米巴经营模式真正的帮您做小经营单位，做大企业规模。

阿米巴经营模式－独立核算【课程背景】：阿米巴经营模式是将整个公司分割成许多个被称为阿米巴的小型组织,每个小型组织都作为一个独立的利润中心,按一个小企业、小商店的方式进行独立经营.是京瓷公司创始人稻盛和夫独创的小集体独立核算制度管理模式.稻盛和夫被称为日本的“经营之圣、人生之师”，作为日本的企业家兼哲学家第一人，在企业经营和人生理念方面均有独到而务实的见解。

他用40年时间创建了两家世界500强企业，京都陶瓷株式会社（现名京瓷Kyocera）和第二电电（原名DDI，现名KDDI，目前在日本为仅次于NTT的第二大通讯公司），这两家公司又都在他的有生之年进入世界500强,是目前唯一在世的日本四大“经营之圣”(另三位分别是松下公司的创始人松下幸之助、索尼公司的创始人盛田昭夫、本田公司的创始人本田宗一郎)之一。

四个人当中唯一健在的就是稻盛和夫。

日本航空公司负债1.5235万亿日元（约1220亿元人民币）宣告破产。

于2010年1月19日下午在东京地方法院申请破产保护，成为日本自第二次世界大战结束以来最大一宗非金融企业破产案。

2010年2月1日稻盛和夫出任破产重建的日航董事长，到2011年3月底共424天创造了日航历史上空前的1884亿日元的利润。

【课程简介】：众多的民营企业有相当多的管理体系导入到企业改善管理，在经历一轮又一轮的改革，但为何总是雷声大雨点小呢，大家都认为是执行力差所造成，那么执行力又如何来提升呢？也有人认为是这么几点因素造成： 1、目标不确定 2、战略不清晰 3、指令不明 4、渠道不通 5、职责不清 6、轻重不分 7、标准不统一 8、奖罚不分明 9、团队不合作在此，我要提出一个问题，老板在创业之初带着几个人，没有多少资金、没有好的人才、技术差、市场弱、产品附加价值低，为何执行力这么强？难道上面的因素都具备了吗。

本人从事制造业23年（其中在制造业任职13年和制造业培训咨询10年），深入接触过上千家制造型企业，这些企业家都认为在创业之初的微小型企业执行力相当好，一旦扩大到规模中小型企业时管理和执行力大打折扣，在此时资金、人才、产品、技术、管理模式应有具有，但利润就是上不来。