稻盛和夫阿米巴经营不要财富分享

稻盛和夫阿米巴经营读书心得体会(2)_心得体会_99稻盛和夫经营智慧读后感二学习他人的方法，吸收其经验，使自己站在巨人的肩上而走向成功。

不能一味摸索，完全靠自己的试探，尽管自己的印象会很深刻，但如果不能有效地吸取前人的经验和智慧，容易走弯路，付出的代价势必会很高。

英文有个词，叫LearningCurve，学习曲线，我们要尽量缩短这个学习曲线。

阿米巴经营是稻盛和夫的经验总结，其中讲到这企业建立阿米巴组织的必要性，很重要的一点是让员工有参与感，有自我认同和成就感，都成为企业的经营者，最终形成一个员工和企业紧密地绑在一起，从而消除劳资双方的对立，又能最大限度地发挥每个人的积极性和主动性。

企业部门能成为一个阿米巴组织的条件是：1.该部门或单元能够做到财务上的独立核算;2.该部门有独立的业务，或职能;3.该阿米巴组织的建立能使得公司的大政方针得以贯彻和执行，而不是相反。

上述条件是将企业内部能成为一个阿米巴的条件，或者将组织细分的条件。

但从宏观上讲，在中国是否合适推行阿米巴经营模式呢?稻盛和夫讲到了企业推行阿米巴经营，必须具备一定的条件的。

比如员工有比较高的道德标准，能够遵循做人何为正确的价值判断。

企业必须有应在追求全体员工的物质和精神幸福的同时，为人类和社会的发展和进步做出贡献的经营理念，全体员工必须有公平、公正、正义、勇气、诚实、忍耐、努力、博爱等价值观。

企业如果具备这些，推行什么都没问题了，不是吗?那么说，阿米巴经营是建立在企业文化建设的基础之上的，如果没有上述的基础，阿米巴的经营就缺乏了成功的条件。

观阿米巴经营有感藉由2008年的全球性经济危机，中国的企业家们在困顿中也开始反思经营哲学，日本企业界的传奇人物稻盛和夫所著的《活法》一书在中国平淡地销售了4年之后，在2008年下半年仿佛一夜间跃入人们的眼帘，一举进入畅销书排行榜的前列，并且位置稳固。

从此洛阳纸贵，2009、2010年稻盛和夫所著的《活法2》、《活法3》、《干法》、《稻盛和夫自传》、《人为什么活着》、《在萧条中飞跃的大智慧》、《拯救人类的哲学》、《稻盛和夫的哲学》、《企业家成功之道》、《追求成功的热情》、《敬爱天人》、《提高心性，拓展经营》、《愣头青的自传》、《稻盛和夫的应用哲学》、《你的愿望一定能够实现》等等系列书籍在大陆都先后成为畅销书，甚至解读《活法》的书籍也不断涌出。

稻盛和夫阿米巴经营读书心得1959年稻盛和夫给自己出了道荒谬的证明题：要在每一个业务现场造出一个稻盛和夫。

51年后的今天，这已成现实。

这就是“阿米巴经营”的魅力所在，是京瓷品牌经营成功的重大秘诀之一。

其次是尊重，必须要建立互相尊重互相信任的环境。

公司做大做强了，公司的事情不可能只用一个人单独完成，现在提倡的团队建设，都是建立在尊重和信任之上的。

阿米巴，又称变形虫。

其身体可以向各个方向伸出伪足，使形体变化不定。

变形虫最大的特性是能够随外界环境的变化而变化，不断地进行自我调整来适应所面临的生存环境。

由此引申出来的这套经营模式可简单理解为随机应变——把公司分解成若干个小集体管理，让这些小集体独立核算。

京瓷创业初期，在松下电子公司“拔光毛”的逼迫下，让稻盛深切体会到成本的重要性。

随着“阿米巴经营”管理体系的实行，京瓷公司也就成了由一个个被称为“阿米巴小组”的单位构成。

京瓷与其他公司最大的不同在于组织了一套以“阿米巴小组”为单位的独立核算体制。

“阿米巴”指的是工厂、车间中形成的最小基层组织，也就是最小的工作单位，一个部门、一条生产线、一个班组甚至到每个员工。

每人都从属于自己的阿米巴小组，根据工作内容分配的不同，形成独立的利润中心。

企业里的活动，虽然决策在上司，但具体的经营计划、实绩管理、劳务管理等事情都由他们自行运作。

每个阿米巴都集生产、会计、经营于一体，再加上各个阿米巴小组之间能够随意分拆与组合，公司对市场的变化就能做出迅捷反应。

目前，巨化企业处于“转型升级、创新发展”阶段，此经营模式亦可取其精华去其糟粕。

一声枪响，南昌城的夜空不再平静，枪口吐出的火舌似一道炔焰，将锈浊的世界切割。

罡风吹散了瘴气，军旗映红大地，中国已经长大成人，稳健步伐虎虎生风扬起一路风尘。

伟人们的名字似一颗颗重磅炸弹，以正义和仇恨作炮墩，声声怒吼飞向魔窟，魑魅魍魉的骨架被炸得粉碎。

阿米巴带给我们的是一整套结合企业发展的历程的经营理念及思路贯彻的方法，对于我们来讲作为一面镜子的意义远比效仿的意义更大。

稻盛和夫的《阿米巴经营》读后感5篇《阿米巴经营》读后感篇1读《阿米巴经营》一书，感觉稻盛确实是一位“伟大的企业家，”他的那种“追求全体员工物质和精神两方面幸福，并为人类和社会的进步与发展做出贡献”的信念。

在我看来，好像可以和共产主义的最高理想相媲美。

我对这种信念是没有疑问的，但我可以感觉到多数人对稻盛的信念，心存怀疑。

试问一下，假如让你们做他的员工，你会崇拜他吗?会跟随他吗?让大家都来做这个选择，也许有点难。

因为我们不在现场，不好判断。

我们只有通过书本来找答案。

为了能找到所有人的答案，我是一遍又一遍的读，一点一点的去理解，这种理解包含我在他身上没有找到资本家的味道，更多感觉他是一位仁慈的长者，或者是一位好学的学者。

不知道是不是巧合，在他的书里居然找到了中国的历史。

真的让我很惊讶，也让我叹息，我不停的问自身，怎么会这样呢?难道稻盛骨子里流的是共产主义的血。

如果是这样的话，那就真的很丢人了，中国人特有的谦虚，这一刻我表现的特别不自在。

我很不服气的问自身，为什么日本人，日本企业能做的这么出色，这么成功，而我们不能呢?我们比别人笨吗?不笨啊?四大发明都是我们干出来的。

那我们就比别人懒，或者像书上说的那样：“我们没有树立远大的目标，也没有每天全力以赴”。

这个现在看来好像是真的，像国人的通病。

要不然我们也不会全民向西方学习，应该是他向我们拜师了。

不管是学习还是拜师，我都是很认真对待的，读《阿米巴》也是一样，读着书，慢慢地品味着稻盛的观点，静静地走进他的“精神世界里，”去探究他为什么会变得如此“伟大。

”也想以此来教化自身能像他一样“伟大，”给国人做个榜样。

功夫不负有心人，这一个月的研读，终于让我找到了成就稻盛“伟大”的根源。

这种根源是什么，我原本是不想说的，就像稻盛最初不愿意把《阿米巴》介绍给大家一样，如果大家都用它来教化自身，都变的伟大起来，那我怎么办呢?是不是，不过后来静下来一想，不对啊!我不是日本人，我为什么要像他们一样自私呢?这不符合国人的个性，还是要说出来。

稻盛和夫阿米巴经营模式经典语录读稻盛和夫阿米巴经营的心得体会(3篇)长期以来，稻盛和夫先生都以“敬天爱人”的理念构建了一个生生不息的空间以及一种成就员工、解放员工的途径。

我认为任何一个成功的组织都需要承担相应的责任和使命，如中国共产党之所以取得举世瞩目的成就，成为中华民族之魂。

正是因为她将“全心全意为人民服务”的宗旨作为一切革命工作的.行动准则。

思想上的高度统一、行动的高度一致是打造百年企业的关键之所在，稻盛和夫先生将“敬天爱人”的这种思维模式发挥到了极致，正是这样才成就了稻盛和夫先生的伟大，他的伟大不仅仅体现在数字上，更在于心灵上的具体表现。

通过读这本书，我最大的感触更在于我们需要一个由浅入深的学习过程，切不可能搞一刀切，要因势利导。

《阿米巴经营》程序的设立、目标的数字、管理理念我们可以去学习、消化、创新;但信念上的形成各个企业都有所不同，我们要结合本企业的实际，在思想上要高度树立我们自己的的信念，围绕着信念的内涵去指导我们的工作。

一个具有活力的、好的企业必定有一个充满人格魅力的领导，才可带领企业走出一条辉煌之路。

同样，作为一个部门的领导，怎样才能树立自己的人格魅力，从而带领好自己的团队首先，作为一个领导者要树立“正确的做人原则”，不撒谎、不欺骗、要正直;要重视公平、公正、正义、勇气、诚实、忍耐、努力、博爱等质朴的价值观;要以公司新的价值观为明确的信念，用感恩的心态，从我做起、从点滴做起，关爱员工，相融与共。

在具体工作中员工不是看你怎么说，而是看你怎么做，不是教员工如何做而是跟我做，说与做要达到一致才能让员工信服，我们才能得到员工的尊重和拥护，才能充分的调动员工的工作积极性，才有可能真正的学习到阿米巴经营的精髓，带领自己的团队达到预期的目标。

汤总提出的坚持关注员工、关注顾客、关注商品，这是企业发展的最根本的源动力，也是学习和实践《阿米巴经营》的具体表现形式。

我们关注员工就是要充分体现广大员工的根本利益;关注顾客就是要充分体现广大消费者的根本利益;关注商品就是要充分体现商品的价值、厂商的根本利益。

推荐一本书——《稻盛和夫阿米巴经营》读书心得2010年09月09日星期四11:28《稻盛和夫阿米巴经营》读书心得概述：这是一本讲述稻盛和夫经营实学的书。

所谓实学，即描述经营企业时实际的管理技术，具体的操作手法。

稻盛和夫被称为日本的“经营之圣，人生之师”，作为日本的企业家兼哲学家第一人，在企业经营和人生理念方面均有独到而务实的见解。

他用40年的时间创建了两家世界500强企业。

阿米巴经营：就是以各个阿米巴的领导为核心，让其自行制定各自的计划，并依靠全体成员的智慧和努力来完成目标。

通过这种做法，让第一线的每一位员工都能成为主角，主动参与经营，进而实现“全员参与经营”。

实现阿米巴经营有两个前提条件：1. 企业经营者的人格魅力。

经营者必须具备“追求全体员工物质和精神两方面幸福，并为社会做贡献”的明确信念。

领导人的公平无私是调动员工积极性的最大动力，也是实施“阿米巴经营”的首要前提条件；2. 所谓的“哲学共有”，即共同的经营价值观和哲学。

亦即从公司高层到阿米巴成员，必须用信任的纽带连结起来。

全书共分为五章。

第一章的主题是“每一位员工都是主角”，主要介绍了阿米巴经营的诞生背景和目的。

第二章的主题是“经营不能没有哲学”，主要介绍了实践阿米巴经营的要点，阿米巴组织的定价以及领导需要具备的经营哲学。

第三章的主题是“阿米巴的组织构建”，主要介绍如何在公司中构建阿米巴及相关的原则。

第四章的主题是“现场是核算管理的主角——单位时间核算制”，重点介绍了阿米巴经营的核心“单位时间核算制”及阿米巴经营过程中的相关要点。

第五章的主题是“打造激情四射的集体”，主要介绍了阿米巴经营运行过程中的目标设定及阿米巴经营的经营哲学。

分述：第一章的主题是“每一位员工都是主角”第一章的主题是“每一位员工都是主角”，主要介绍了阿米巴经营的诞生背景和目的。

京瓷的经营理念：“应在追求全体员工物质与精神两方面幸福的同时，为人类和社会的进步和发展做出贡献。

阿米巴经营读后感范文_心得体会一、阿米巴经营大致有以下三个目的1、提高全员的核算意识，贯彻"销售最大化、费用最小化"。

为提高全员核算意识，贯彻："销售最大化，费用最小化"确立与市场挂钩的部门核算制度，稻盛采取了内部购销制度。

我们往往认为销售部门是盈利中心而制造部门是成本中心，所以由销售部门来管理利润（这也是中国大部分企业销售部都比较牛皮哄哄的原因），而在稻盛看来，库存管理责任在销售，制造部门才是利润的源泉，部门收入的做法如下：假设60元成本的产品用100元单价销售10000个，销售额就是100万，销售部门提取10%的佣金10万元作为销售部门收入，而100万减去60万成本再减去10万佣金就剩30万是制造部门的收入；但是市场竞争激烈，该产品的售价跌到90元一个，那销售额为90万，成本不变的情况下制造部门的收入只有21万，立刻减少了9万元收入。

也就是说一旦售价发生变动，制造部门就会清楚对自身部门的核算产生多大的影响，于是努力降低成本使核算恢复到原有水平，钻研创新，想尽一切办法，在增加销售的同时，不断地、彻底地削减费用，这就是经验的原则。

2、培养具有经营意识的人才。

培养具有经营意识的人才是阿米巴经营的最终的经营目的，这也是阿米巴经营与其他的经营模式所不同的地方。

通过经营会计，以及部门之间的内部交易，实现培养员工的经营者意识这一目的。

3、实现全员共同参与。

全员经营不单单是口号、形式，而是映入人心，落实到工作中的"作风"。

企业与人员不单单只是雇佣关系，而是Partner和利益共同体。

为了使全员经营而非劳资对立，反复思考得以结论："经营者应该尊重劳动者的立场和权利；劳动者应该和经营者一起考虑整个公司的利益，为公司做贡献。

"同时提出理念共有、信息共有，让全体员工在工作中感受到工作的价值，体验成就感。

对于"Master plan"应该是基于公司的整体方针和各事业部的方针，通过反复进行严密的模拟测算制定出来的，从内心认同自己最终提出的方针和目标，将它作为自己努力的方向，鼓足干劲，付诸实践。

稻盛和夫阿米巴经营读后感稻盛和夫是日本著名的企业家，他以其独特的经营理念和成功的阿米巴经营模式而闻名于世。

阿米巴经营是一种基于员工参与和责任感的管理模式，通过将企业组织成小团队，让每个团队成员都像企业的老板一样对待自己的工作，从而激发员工的创造力和激情，实现企业的可持续发展。

在《稻盛和夫阿米巴经营》一书中，稻盛和夫详细介绍了阿米巴经营的理念和实践，以及他在实践中所取得的成功和经验。

通过阅读这本书，我深深地感受到了阿米巴经营的独特魅力和价值，也对企业管理和领导方式有了全新的认识和理解。

首先，阿米巴经营强调员工的参与和责任感，这与传统的管理模式有着本质的区别。

在传统的管理模式下，员工往往只是执行者，他们的工作任务和责任范围都是由上级领导安排和控制的。

而在阿米巴经营中，每个团队成员都被赋予了更多的自主权和责任感，他们可以自主决定自己的工作方式和目标，也需要对自己的工作成果负责。

这种管理模式不仅能够激发员工的积极性和创造力，也能够让员工更加全情投入到工作中，从而带来更好的业绩和效益。

其次，阿米巴经营注重团队合作和共赢。

在阿米巴经营的模式下，企业被组织成了许多小团队，每个团队都像一个小企业一样运作，他们之间相互协作和竞争，共同为企业的发展做出贡献。

这种团队合作不仅可以激发员工的竞争力和创造力，也可以促进企业内部的协作和沟通，实现资源的共享和优化，为企业的发展创造更好的条件。

最后，阿米巴经营注重企业的可持续发展和员工的成长。

在阿米巴经营的模式下，企业不仅要追求短期的利润和效益，更要注重员工的成长和企业的长远发展。

通过让员工参与企业的管理和决策，让他们在工作中得到成长和提升，企业可以培养出更多的优秀人才，也可以实现企业的可持续发展和长期竞争力。

通过阅读《稻盛和夫阿米巴经营》，我对阿米巴经营的理念和实践有了更深刻的理解和认识。

我相信，在当今竞争激烈的商业环境中，阿米巴经营的理念和模式将会成为企业管理的新趋势，也将为企业的发展带来更多的机遇和挑战。

稻盛和夫在“2011年稻盛和夫经营哲学与阿米巴9月24日-26日广州报告会”上的演讲稿全文稻盛和夫：我是刚刚承蒙介绍的稻盛和夫，“2011稻盛和夫经营哲学广州报告会”有这么多的中国企业家参会，还有许多来自日本盛和塾的书生，对此我真的深表感谢。

在讲演之前，请允许我为筹备这次报告会做出辛勤努力的相关各位，表示由衷的感谢，大家辛苦了！参加这个报告会，听到中国企业家们精彩的经营体验和发表相关的讲演，同时看到全场的中国经营者们一字不漏地、认认真真地听讲的样子和神态，我觉得非常之感动。

中国的企业家们如此认真地经营企业，如此热心地学习如何更好地经营企业，对此我想把自己通过半个世纪的经营实践所体悟的有关经营的一些思维方式和方法，系统地来告诉大家。

其实这件事情从去年就已经全面展开了。

首先在去年6月份举办的经营哲学北京报告会上，我就以“经营为什么需要哲学”为题目，讲到了这些内容，其中说到企业经营哲学必不可少，为此，经营者必须不断地提高自己的心性。

接下来又在去年10月份举办了一场经营哲学青岛报告会，在青岛报告会上我把自己思考的经营要诀归纳为十二条原理、原则，当时以“经营十二条”为题，逐条地进行了讲解。

通过这两次讲话，我想对于在企业经营中哲学的重要性以及对企业经营的原理、原则，大家已经有所了解了，因此今天我的讲演就围绕经营的实学来展开，就是讲解阿米巴经营。

这是我自己独创的一种管理会计的体制。

在日本常常有这样的一句话，叫做中小企业就像脓包一样，变大了就会破掉。

就是说，组织越是肥大，就越难以掌握企业的实态，越难以弄清楚企业损失浪费的情况，也就无法下手进行必要的经营改善。

而且，还会在经营方向的决策上发生错误，因此会使好不容易成长起来的企业陷入到衰退状态。

这样的例子是层出不穷的，我以小食品店的经营来说明。

比如说有一家夫妻经营的小食品店，他们卖蔬菜、鲜鱼、筋肉以及各种各样的加工食品，在这种店里面，往往只是进行笼统的核算，对于究竟哪种食品赚了多少钱，他们大多是不太明白的。

稻盛和夫的经营哲学是什么稻盛和夫的经营哲学尽管生长于现代日本社会文化土壤,但是日本京瓷公司等企业的成功实践表明,稻盛和夫的经营哲学具有较强的实践指导性和现实针对性,富有鲜明的时代气息,显示出未来经营哲学的趋势,因而值得中国企业家学习和借鉴。

下面让小编来告诉你稻盛和夫的经营哲学是什么吧，希望能帮到你。

稻盛和夫的经营哲学是什么一、工作是磨炼灵魂的道场一定要把心灵打扫干净，把自己的思想变得纯洁。

这不是为了别人，而是为了自己的人生和经营。

二、阿米巴经营“阿米巴经营”方式来源是中国文学名著《西游记》。

稻盛和夫一向重视公司经营、生产与销售各个环节的现场，曾经说过“现场有神灵，答案永远在现场”。

但苦于分身乏术。

一次在阅读《西游记》的过程中，他被孙悟空拔一根汗毛可以变出千百个小猴子的情节深深吸引，不禁遐想，如果在公司管理过程中能够同时出现千千万万个自己，那么公司的效率就会大大提高。

在数次金融危机中，他坚持不开除包括钟点工在内的任何一名员工，因为“公司永远都是保障员工生活的地方”。

在日常经营过程中，他提倡稳健经营，公司永远保留大量现金，以应付不时之需。

最终，京都陶瓷与KDDI公司的每个岗位上，都像存在着另一个“稻盛和夫”，在努力为公司作出贡献。

日航、京都陶瓷与KDDI的成功，也证明了稻盛和夫经营方法的成功。

三、人生方程式从年轻时起，稻盛和夫就想出了一个关于人生和工作结果的方程式，即“人生·工作的结果=思维方式×热情×能力”。

观察许多人的人生，有人幸福，有人痛苦;企业经营亦是如此，有人做得风生水起，有人却怎么也不见起色。

如此大的差别究竟从何而来?稻盛和夫从年轻时就开始思考这个问题，结果想出了上述这个方程式。

四、企业家特殊的战斗力企业家为了做强做大，绝不恪守形式，甚至可以不要自尊，而必须拥有特殊的战斗力。

与一般人想象的不同，这种特殊战斗力表现为一次次“回归零”的能力，表现为与自己和企业的每一个新发生接触的能力。

稻盛和夫阿米巴经营稻盛和夫的经营理念君子爱财，取之有道。

君子散财，行之有道。

稻盛和夫说：这是利他之心的回报，为对方着想似乎伤害了自己利益，但却带来意想不到的成果。

下面让小编来告诉你稻盛和夫的经营理念吧，希望能帮到你。

稻盛和夫的经营理念所谓的阿米巴经营就是以各个阿米巴的领导为核心，让其自行制定各自的计划，并依靠全体成员的智慧和努力来完成目标。

通过这样一种做法，让第一线的每一位员工都能成为主角，主动参与经营，进而实现全员参与经营。

在阿米巴经营模式中，各个阿米巴的领导将主导制定各自计划，并依靠全体成员的智慧和努力去完成目标。

通过这种做法，现场的每一位员工都将成为主角，主动参与经营，进而实现全员参与的经营。

同时，还开创性地构建了精细的部门独立核算管理机制，从而能够准确地把握各个阿米巴的经营状况。

此外，始终坚持如玻璃般透明的经营原则，让所有人都能够清楚地了解每个部门的经营状况。

另外，阿米巴经营模式必须与经营哲学相统一，所以阿米巴经营的每一项规则和每一个组成部分，都明确地做到了与京瓷企业哲学的一一对应。

其目的是：1.第一个目的是确立与市场挂钩的部门核算制度2.第二个目的是培养具有经营者意识的人才3.第三个目的是实现全体员工共同参与经营稻盛和夫的基本信息稻盛和夫1932年出生于日本鹿儿岛，鹿儿岛大学工学部毕业。

27岁创办京都陶瓷株式会社(现名京瓷Kyocera)，52岁创办第二电信(原名DDI，现名KDDI，目前在日本为仅次于NTT的第二大通讯公司)，这两家公司又都在他的有生之年进入世界500强，两大事业皆以惊人的力道成长。

稻盛和夫人物经历1984年，设立财团法人稻盛财团，并创设了京都奖。

此外，也创立了以培养年轻一代经营人士为宗旨的盛和塾。

其广为人知的经营管理手法被称为阿米巴式经营法。

稻盛和夫与日本民主党关系密切，是热心的民主党支持者。

2008年9月21日小泽再度当选民主党代表时，稻盛和夫作为嘉宾参加了有关仪式。

稻盛和夫的《阿米巴经营》读后感精选_4900字《阿米巴经营》读后感一从事管理工作已有两年，但是真正领悟到什么是管理，我认为是从现在才开始。

因为遇见了稻盛和夫先生这位颇具传奇色彩的日本实业家，他的阿米巴经营模式让我感受到管理的神奇力量，同时给我带来如下深刻的启示。

首先谈谈阿米巴，阿米巴实际上是一种变形虫，此种生物可以根据外界环境(宿主)的不同改变自己的体态，从而更好保持较高的成活率，使自己生存下来。

看似非常简单的生物，但从中我感悟至深的是：1.改变方能适应;2.生存才是王道。

从管理的角度来体会这两者，大则企业，小则部门都会遇到这样的问题，随着本身的发展，人员和设备的数量总会增加，假如碰到要实现比以前多50%的产值的话，你会同意需要增加50%的人员和设备吗?很多人的回答是：不需要。

的确，非常不需要，也不允许需要，原因很简单假如经济不景气，订单量减少，只会导致前期投入的人员和设备投资成为乌有，繁重的人员负担和设备借贷只会给企业或者是部门经营者的状况雪上加霜，最终导致预计目标完成不了。

但是如何解决这个增加值不对称的问题呢?答案只有一个：改变方能适应，运用管理手段提高工作效率，增加每一个员工的单位时间附加值，只增加一到两成的资源。

还有这么一种情况，假如以前需要10个人完成的工作量，现在工作量小了，只需要8个人就可以完成，作为一个企业或者是部门的经营者您会怎么办?对，采用阿米巴的管理手段，改变方能适应，将其他多余的两名员工分配到其他地方，让这个小型阿米巴一直积极紧张的工作氛围，严格禁止他们进入生产厂区。

古人云：小人闲居为不善，的确人一闲下来就会做些不太符合要求的事情，胡思乱想起来，对于工作是要不得的。

所以竟可能让员工都忙起来，让他们热爱的自己的工作，因为只有喜欢才能让人感觉不到累。

以上是对改变放能适应的浅谈，下面谈谈生存才是王道。

企业或者是部门经营者如果达不到股东们预计的目标，通俗点讲:赚不到钱，结果只有一个被淘汰。

稻盛和夫《阿米巴经营》读书心得作者:（日）稻盛和夫出版社:中国大百科全书出版社出版时间:2018年05月稻盛和夫《阿米巴经营》读书心得1《阿米巴经营》是被称为日本的“经营至圣，人生之师”的稻盛和夫的力作。

作为日本的企业家兼哲学家第一人，在企业经营和人生理念方面均由独到而务实的见解。

所谓的“阿米巴经营”就是以各个阿米巴的领导为核心，让其自行制订各自的计划，并依靠全体成员的智慧和努力来完成目标。

通过这种做法，让第一线的每一位员工都能成为主角，主动参与经营，进而实现“全员参与经营”。

稻盛和夫先生在最初创建京瓷公司时，最让我感动的是一件事：招收了10名刚从高中毕业的新职员，他们在工作了一年左右，开始熟悉工作的时候，突然跑到稻盛和夫那里要求改善待遇，而且还写了血书，提出了强硬的要求――-“如果不保证我们的将来，我们就辞职”。

可稻盛和夫刚开始经营，对经营还没有建立自信，如果为了留住员工而答应“保证将来的待遇”的话，那是在撒谎。

所以稻盛说“为了将来的待遇能比大家要求的更好，我会竭尽全力”。

但年轻的员工根本听不进去。

最后稻盛先生最后一搏，对这些年请员工说：“你们如果有勇气离开公司，那为什么没有勇气相信我呢?我用我的生命作赌注，为了大家我会去维护好这个公司。

如果我是为了自己的私心杂念二经营公司，你们可以砍死我”。

此话一出，最终使10名欲辞职员工回心转意，把自己的一生都托付给京瓷公司。

正是这样的理念，让员工愿意把自己一生托付的公司，稻盛和夫先生能够在40年时间，创建了两家世界500强企业。

阿米巴经营大致有以下三个目的：第一个目的是“确立与市场挂钩的部门核算制度”;第二个目的是“培养具有经营者意识的人才”;第三个目的是“实现全体员工共同参与经营”;由于稻盛先生在初期对经营一窍不通，不具备人们常说的常识，稻盛先生就以“做人何谓正确”这一基准作为公司经营的原理原则。

它表现为公平、公正、正义、勇气、诚实、忍耐、努力、善意、关心、谦虚、博爱等，这类全球通用的普遍价值观。

稻盛和夫《阿米巴经营》学习心得稻盛和夫被日本企业界尊为“经营之圣”，最早接触稻盛和夫的著作就是从我公司《活法》的学习开始的。

通过对该书的学习，对人生哲学有了思索和心灵境界的提升。

稻盛和夫先生白手起家，利用半个世纪打造出“京瓷”和“KDDI”两家世界500强企业。

并于2010年出任已破产保护的日航CEO。

毫不顾忌“晚节不保”的危险，此份担当，着实让人钦佩。

在担当的同时，稻盛和夫更多的是自信。

他认为，“日本航空的管理方式是大锅饭体制下严重的官僚机制。

为了开展正常的企业经营，日航必须成为一个关心盈亏计算的组织。

”通过他的努力，终于使日本航空由人人比薪酬变成人人比创效的利润导向型企业，短短10个月时间即使日本航空扭亏为盈。

在日航强力推行的，就是以《阿米巴经营》为核心的成本控制与单位核算经营体制。

要想深度解读阿米巴经营，就必须切实掌握和了解“阿米巴的三大支柱体系”。

稻盛和夫利用半个世纪筑起了“阿米巴经营“奇迹的真谛，就是《阿米巴经营》一书所重点介绍和讲解的一整套现场调节激励员工精神气的三大体系，即：经营管理体系、会计体系和人生哲学体系。

1、经营管理体系。

在稻盛和夫看来，企业就像人的肌体，只有真正把所有组织细胞的活力调动起来，协调一致，劲往一处使，才能发挥最大的动能。

从协调企业的最小单元出发，稻盛和夫以独立核算、独立业务单元和贯彻公司意志为标准，将庞大的企业划分为一个个独立的阿米巴，下放权力，以充分互信做基础，共同愿景为纽带，科学核算为保障，大力培养具有经营者意识的基层人才，实现全体员工共同参与经营，最终使每个业务单元都迸发出惊人的活力。

2011年11月份开始，公司营销部职能向区域进行下移，一方面是为了更好地建立面向竞争的快速反应机制，另一方面则是为了公司接下来的阿米巴经营打好基础。

营销是市场竞争的先导部门，只有营销职能下移到区域，才能使公司三级营销体系真正发挥威力。

只有真正实现营销下移，并使区域营销职能发挥威力，才能带动门店营销真正发挥其规划、市调职能，引领各门店在市场竞争中做好差异化经营。