8D工作方法

8D工作方法方式：1、疑惑：每人先提一个疑惑的问题，在过程中解答。

2、方式：讲评1个8D报告，每一部分先提问目的、信息、方法，再给出答案。

3、练习：按物料类分组各编写或改写1份8D---评讲【3-4份】，给每家以前出的问题各自完成一份8D交SQE检验合格后结束。

带合格8D回去培训一、8D 简介：8D方法又称团队导向问题解决步骤，是福特公司处理问题的一种方法。

已成为一个广泛使用的、有标准化步骤的、解决产品质量问题[非个人能解决]的最好的、有效的方法。

优点：1、提高解决问题的效率，积累解决问题的经验；2、杜绝或尽量减少重复问题出现；执行永久性矫正措施特点：是以团队运作为导向以事实为基础，避免个人主见的介入，使问题的解决能更具条理。

要建立一个体系，让整个团队共享信息，努力达成目标。

注意：让客户看得懂—不用专业术语[或做解释]，多用图片展示[标出差异或变化]，尽可能量化-用数字说话二、8D步骤基本信息：报告编号、组织名称、客户名称、标题、零件/过程名称、组织零件编码、客户零件号码、客户机型、开始时间、更新时间D0：紧急响应：目的：1、针对问题发生时候的紧急反应，使客户有良品使用和正常交付[质量合格/数量足够]，不影响客户的正常生产/交付。

2、判断问题的类型、大小、范畴等等，是否需要用8D来解决，如果问题太小或不适合用8D来解决的问题，例如价格，经费等等。

步骤：1-控制可疑品：对所有可疑品实施停产-反馈-隔离-标识，遏住不合格再流出。

可疑品范围：向上/向下追溯-客户材料库存、客户在线品、客户已发货、组织材料库存、组织在线品、在途品、供应商。

要对现有的所有批次/相邻多个批次确认，不能仅仅控制反馈的批次。

2-紧急措施：和客户沟通，确认对可疑品实施换货、筛选、加工等方法使其合格，(针对描述的症状/失效后果)3-验证：不再出现客户陈述的症状。

内容：问题—量化工具【佩恩特图/趋势图/柏拉图】描述症状和问题。

现象、发现时间、发现地点/环节、发现者、故障件名称、故障部位、故障批号、生产日期；可疑数量、其他批次的确认、故障数、控制--措施方法、验证方法、有效性、实施日期、追溯标识、负责人、实施日期D1：小组成立要求：小组成员由议题之相关的、跨功能性的人员组成，并具有所要求的能解决问题和实施纠正措施的技术素质。

成员间有7种分工或担任的责任与角色[必须有小组长]。

使用头脑风暴方法工作。

关键要点：成员资格【具备工艺/产品的知识】，组成【组长/成员(多名)/客户/供方】，信息【部门/公司、姓名、电话】，分工；程序；目标；D2：问题说明概述：用量化的术语详细说明在具体环境中观察到的现象或问题造成的危险/影响【内/外部顾客抱怨】。

描述内容：故障现象和图片、合格标准、实际多少、偏差多少、故障比例/数量；发生地点/环节，什么东西出了什么问题；多用适当的图/表；5W2H-谁/什么/地点/时间/程度/频率/多少；尽可能量化；将复杂问题细分为单个问题。

受影响方、可能影响的产品有、信息反馈给(客户/操作工/检验员/供应商) 初步分析：是将症状转为缺陷，严重度/后果、出现的规律性、持续时间、生命周期的阶段、以前发生过吗、是异常波动吗；收集并审核现有数据识别问题，确定范围和可能原因，未被探测出来的环节和可能原因D3：临时措施的实施并验证目的：在真因没有找到/永久措施实施前，防止由此异常而影响顾客的措施。

只是对产品本身的纠正，保证组织处能有合格的产品生产使用和正常发货[质量合格/数量足够]。

立即而短期行动，避免问题扩大或持续恶化。

是围堵政策措施：基于问题描述中对问题的初步分析，临时措施要比以前改进了，检验方法要比以前内容/数量-控制力度加强了。

针对失效模式，治标不治本方法；1、已产品：范围--组织材料库存、组织在线品、在途品、客户材料库存、客户在线品、客户已发货方法---全检、返修、延迟交货、报废等2、客户处：告知客户收影响的批次数量SN等，和客户沟通是召回/退换货还是派人去处理。

3、再生产产品：方法--临时的管制措施、临时改进的工装等，临时的质量检查点，加强检验/加派人力，标识内容：临时措施(工艺上? 产品上? 检验上?)、追溯标识(产品上？包装上？)、实施日期、有效性验证、有效性% 副作用(导致其他质量、交货和生产能力问题)？、跟踪监控的效果【控制图、合格率等】验证：主要考虑消除或改变此原因后故障是否再现及再现多少，%有效率。

（DOE、PPM分析、控制图等）不再出现问题描述的问题。

用老的方法不能验出NG品，用改进的方法可以验出NG品D4：根本原因分析和验证及遗漏点目的：用统计/质量问题分析工具，列出/评估每个可能的原因可否使问题排除，验证，逐步缩小范围，找到发生问题的根源。

分析方法：造成偏差的一系列事件或环境或原因相互隔离测试，将他们会带来的结果与观察到的结果比较，原因/结果矩阵图可帮助选择优先考虑那个原因，并确定产生问题的根本原因。

故障件分析数据工具：用排列图、2-8原则、对比/比较分析、互换法等、FMEA、PPM、DOE、稳健设计(Robust Desig n)、控制图、5Why找出根本原因、过程流程图、因果图(鱼骨图)/4M1E定性、定量分析问题；识别问题的种类类型（设计、程序、制程、材料、人员技巧等）讨论的不同类型的原因1、鱼刺图：1-问题-主刺-分刺：人---1能力不够，2认识不够机[工具/设备]---- 1用错，2参数不合适料--1用错零件，2零件不良法--1流程不合理，2工艺不合理，3设计缺陷环--1大环境不良，2小环境不良测[遗漏点]--1测量方法，2测量条件2-对分刺分解多个小刺：2、5WHY：鱼刺图与5WHY的关系：WHYI：对鱼刺图中所有主刺原因分别验证，得出主因WHY2：对主因的主刺上的所有分刺分析验证，得出分刺的主因；WHY3：对主因的分刺上的所有小刺分析验证，得出小刺的主因；WHY4：对主因的小刺分析验证，得出过程控制的系统问题；WHY5：对过程控制的系统问题分析验证, 得出体系管理问题。

说明：1、每步推理之间都必须理由充分、逻辑性(都要问个为什么/能解释上一步)；每步推理之间都是直接原因，直接原因的发生都基于出现了异常波动。

主因的差异要能够解释问题的现象。

2、每一次验证都必须理由充分、有逻辑性-使问题再现或消除，有效率%。

根本原因：对应永久措施的才是根因。

验证的根本原因：确定和认证问题逃出点：3、结论5Why：先简单说5WHY分析法是一种诊断性技术，是深度分析法，被用来识别和说明因果关系链，按层次逐步深入地系统的问“为什么？直到回答“没有好的理由”或直到一个新的故障模式被发现时才停止提问。

举一例如下：某工人加工的工件尺寸超差。

一问：为什么尺寸超差？——千分尺不准。

二问：为什么千分尺不准？——未按规定进行校准。

三问：为什么未按规定进行校准？——无校准规程。

四问：为什么无校准规程？——第一次使用指针式，采购部未移交有关资料。

五问：为什么采购部未移交有关资料？——无这方面的规定。

问题一:为什么机器停了？答案一:因为机器超载，保险丝烧断了。

问题二:为什么机器会超载？答案二:因为轴承的润滑不足。

问题三:为什么轴承会润滑不足？答案三:因为润滑帮浦失灵了。

问题四:为什么润滑帮浦会失灵？答案四:因为它的轮轴耗损了.问题五:为什么润滑帮浦的轮轴会耗损？答案五:因为杂质跑到里面去了。

使用时不限定只做“5次为什么的探讨”，主要是必须找到真正原因为止，有时可能只要3次，有时也许要10次。

追根究底的精神来发掘问失败例子：产品质量做的不好，要是问生产：为什么做不好？生产会说：材料不好。

问采购：为什么买的材料不好？采购一般会答：财务不让我们买贵的材料。

问财务：为什么一定要采购买便宜的材料？财务答：现在收到的货款少，资金紧张。

问业务：为什么货款少？业务答：经济危机定单量减少了，老板不给钱让我们去发展新业务。

，很多的问题大家最终都可以以老板不支持，“老板要求降低成本”，老板不给钱等等为答案，最终的结论就是：问题没法解决。

失败原因：大家不是在找原因，而是在找推卸自己责任、踢皮球。

真正的原因就很容易被掩盖。

应该：1、回答问题的人首先要尽可能找自身的原因，除非是在自身上找不到原因和改进的方法，才可以去从别的方面去找原因。

然后还要找可控的因素，可控因素才是我们能着眼去改进的因素，比如设备维修是我们内部可以做到的，而金融危机则是我们无法改变的现实，再比如说塞车，我们可控的是我们可以调整我们的出行时间，而交通拥堵则是我们无法控制的。

2、每个“为什么”的结论都可能是一个集思广益、头脑风暴的结果，是大家的意见的综合，对于每个结论都要有合理的理由或证据来证明其合理性，同时对于每个结论都要进行验证其结论的正确性，因为一个错误的结论必定会导致后面的“为什么”结论的准确性。

D5：永久纠正措施选择并验证区别：应急措施是针对问题发生的反应；临时措施是针对产品或服务问题本身的暂时纠正应对措施；永久措施是预防措施，使此类问题永远都不再出现。

关键要点:1、长久对策的要求：是针对所有失效的主因或盲点，从根本上解决的问题，可使同样的问题永远都不再发生【一般要求采用防错方法】，且无副作用【带来其他质量、交货和生产能力问题】。

2、长久对策描述：改进前方法？改进后的方法？---图片。

要达到的目标？目标实现时间？3、验证PCA ：永久措施通过验证确认是否在实施后能提供一个合乎期望的结果。

长期措施改进的效果，用前后数据定量比较。

有效性的验证最终在于问题的发现环节。

4D6：永久纠正措施实施和确认1、实施：执行永久纠正措施，废除临时措施【终止时间】。

开始日期、批次、数量、故障统计。

2、确认：利用故障的可测量性【统计控制】，确认故障已经排除【问题是否重复出现】。

长期监督其效果【做控制点，定量统计说明故障降低的程度】。

产品改进的有效性的验证/确认最终是在问题的发现环节内部确认：控制图-附相关记录-分析，效果？副作用？外部确认：与客户确认原缺陷症状已消除D7：预防再发生目的：修改现有的管理系统、操作系统、工作惯例、设计与规程，以防止这一问题与所有类似问题重复发生。

关键要点：1、标准化：文件重新确定，修正与问题相关的管理系统/程序、设计与规程；FMEA、CP作业指导书[操作系统/工作惯例]等。

修改因素有：人机料法环测管。

D8：小组祝贺关键要点:1、经理层已对本8D作了审批？保留重要文档2、流览小组工作，将心得形成文件，分享经验教训？3、表扬小组和个人的贡献，对小组工作进行总结并祝贺；必要的物质、精神奖励。