8d的工作流程

8D报告填写方法

作为SQE，审核供应商的8D可以说是家常便饭；作为供应商撰写8D报告也是对客户质量问题的有效合理的回复。那么8D背后又有哪些支持性的工作需要完成才能将8D进行的有理有据呢？我们来梳理一下8D。。。

D1：小组成立

目的:成立一个小组,小组成员具备工艺/产品的知识,有配给的时间并授予了权限,同时应具有所要求的能解决问题和实施纠正措施的技术素质。小组必须有一个指导和小组长。

关键要点: 成员资格，具备工艺、产品的知识;目标 ;分工 ;程序 ;小组建设

D2：问题说明

用量化的术语详细说明与该问题有关的内/外部顾客抱怨,在这里需要客户提供真实有效具体的5W2H

What happened? 到底发生了什么？

Why is it a problem? 为什么这是一个问题？

When detected? 什么时候发现的这个问题？

Who detected? 是谁发现了这个问题？

Where detected? 在那里发现了这个问题？

How detected? 问题是怎么发现的？

How many bad parts? 一共发现了多少件不良品？

在这里，客户最好能提供好件和坏件，如果不能及时的提供缺陷件最好能提供好件和坏件的同一个视角的对比照片或者视频。

供应商拿到相关的量化描述后，首先在内部进行批次信息的追溯，同时对外输出量化的信息，其中一般包括以下的输出信息：

What is the difference between good and bad parts? 好件和坏件的区别在哪里？最好量化。

Was part produced in the standard process? 追溯问题件是不是在正常的生产过程中生产的？

When was it manufactured at Supplier? 确定不良件的具体生产日期

8D流程的精要总结

1.什么是8D?

8D就是解决问题的8个步骤,是解决问题的哲学体现。开始为Compaq公司对供货商

要求矫正措施之程序。此D为discipline.

2.精要总结

要求供货商写8D之时机:

a.供货商之质量水平持续的低于协议的DPPM目标.

b.供货商之质量水平虽达到协议的DPPM目标,但供货商的问题点中有一项影响度

达到20%以上时.

c.一个原已存在供货商制程中之问题点发生时.

d.一个因供货商制程变异引起之问题点发生时.

e.造成问题之制程参数未列入供货商制程管制之项目时.

注:当供货商被要求提出紧急对策时,供货商应针对其厂内,在途及客户处之成品

取一定统计数量之样品,执行功能测试或目视筛选,以进行风险评估.

8D的目标:

•紧急对策在收到8D通知之2个工作天内提出.

•紧急对策在收到8D通知之5个工作天内执行.

•永久对策在收到8D通知之5个工作天内提出.

•客户在收到8D通知之3个月内同意永久对策有效.

D1-第一步骤: 建立解决问题小组(Use the team approach)

若问题无法独立解决，通知你认为有关的人员组成团队。团队的成员必需有能力

执行，例如调整机器或懂得改变制程条件，或能指挥作筛选等。

•小组长是谁 ? 需要供货商和客户加入团队吗 ?

•这些队员分别担任什么任务 ? 工作做到什么程度？

•撰写8D之前,小组成员开会了吗 ? 采用脑力激荡来解决问题吗 ?

D2-第二步骤: 描述问题(Problem description)

向团队说明何时、何地、发生了什么事、严重程度、目前状态、如何紧急处理及

展示照片和收集到的证物。

•采用客户了解的术语. 现象：问题有几种

•描述制程条件变异或造成问题发生之潜在因素.

•以量化表示.

8D问题解决流程

8D是一种提升产品和过程优化的问题解决方法,8D是8条按顺序排列的规则,重点强调团队力量,作为一个整体的团队远比一群具备高素质的人要更为出色.每一条规则都有一个问题清单,反映整个判断过程.例如:”什么事有什么问题”,”是什么,在什么时候,在哪里,有多少”等等.

1. 使用团队步骤

建立一个小组,成员包括那些有相关知识,时间,具备一定权威和技能,能解决并制定正确行动的人.小组必须选出领导.

2. 描述问题

列出一定的条目描述问题,通过这些条目明确客户内部和外部的问题.

3. 确认并执行临时的解决方法

实施临时解决方法,以避免该问题给客户造成不便,直到开始执行长期解决方案.

4. 明确指明并核实根本原因

指出所有可能导致问题发生的潜在因素,并根据问题的描述和数据情况测试每种潜在因素.找出几种可供选择的解决根本原因的方法.

5. 验证正确的解决方案

确认选择的解决方案能够解决客户的问题并且不会产生没有预计到的副作用,视问题的重要性,如必要需制定出其他的方案.

6. 执行最终方案

制定并执行最终方案,选择控制措施以确保消除根本原因,如果问题发生在生产中,必须要监测长期的影响并执行其他的控制措施.

7. 防止再次发生

修正指标,增加培训,回顾工作流程,改进训练和工序,防止这种问题或类似情况再次发生.

8. 表扬你的团队

充分意识你的团队的集体努力,公布工作成绩,分享获得的知识和经验.

识别潜在原因

挑选可能原因 选择团队---D1

描述问题---D2

制定临时解决方案(遏制政策)---D3

选出可行方案

核实最终方案---D5

执行最终方案---D6

防止再次发生---D7

表扬团队/个人---D8 8D问题解决流程图

准备8D流程

明确根本原因---D4

No

Yes 该潜在原因是根本原因吗?

1 FMEA - FMEA——8D流程的介绍

D1-第一步骤：建立解决问题小组

若问题无法独立解决，通知你认为有关的人员组成团队。团队的成员必需有能力执行，例如调整机器或懂得改变制程条件，或能指挥作筛选等。

D2-第二步骤：描述问题

向团队说明何时、何地、发生了什么事、严重程度、目前状态、如何紧急处理、以及展示照片和收集到的证物。想象你是FBI的办案人员，将证物、细节描述越清楚，团队解决问题将越快。

D3-第三步骤：执行暂时对策

若真正原因还未找到，暂时用什么方法可以最快地防止问题？如全检、筛选、将自动改为手动、库存清查等。暂时对策决定后，即立刻交由团队成员带回执行。

D4-第四步骤：找出问题真正原因

找问题真正原因时，最好不要盲目地动手改变目前的生产状态，先动动脑。您第一件事是要先观察、分析、比较。列出您所知道的所有生产条件（即鱼骨图），逐一观察，看看是否有些条件走样，还是最近有些什么异动？换了夹具吗？换了作业员？换了供应商？换了运输商？修过电源供应器？流程改过？或比较良品与不良品的检查结果，看看那个数据有很大的差？，尺寸？重量？电压值？CPK？耐电压？等等不良的发生，总是有原因，资料分析常常可以看出蛛丝马迹。这样的分析，可以帮助您缩小范围，越来越接近问题核心。当分析完成，列出您认为最有可能的几项，再逐一动手作些调整改变，并且观察那一些改变可使品质回复正常及影响变异的程度，进而找到问题真正的原因。这就是著名田口式方法最简单而实际的运用。

D5-第五步骤：选择永久对策

找到造成问题的主要原因后，即可开始拟出对策的方法。对策的方法也许有好几种，例如修理或更新模具。试试对可能的选择列出其优缺点，要花多少钱？多少人力？能持续多久？再对可能的方法作一最佳的选择，并且确认这样的对策方法不会产生其它副作用。

D6-第六步骤：执行及验证永久对策 2 当永久对策准备妥当，则可开始执行及停止暂时对策。并且对永久对策作一验证，例如观察不良率已由4000PPM降为300PPM，CPK由0.5升为1.8等，下游工段及客户己能完全接受，不再产生问题。