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高新技术企业并购后核心员工整合问题浅析摘要：随着经济全球一体化进程的加快，高新技术企业的并购已成为一种国际化的行为。
在企业并购过程中，如何整合并购双方的人才是并购企业所要解决的首要课题。
本文首先介绍了高新技术企业间互相寻求并购的动因，然后分析了高新技术企业并购中的人力资源整合中核心员工整合的原则，创造性地提出基于职级的核心员工认证模型，并且提出了核心员工整合的具体方法和策略，以期真正提高并购的成功率，增加并购的效益和效率。
最后总结出核心员工整合过程中出现的问题。
关键词：高新技术企业并购核心员工0 引言在企业价值最大化的背景下，企业并购存在许多具体原因。
经济学家从多个角度对并购活动加以解释，形成多种并购理论。
k·d·brouther(1998)认为，并购动因可以分为经济动因、个人动机和战略动机三类。
weston等（1998）将现有文献中的并购动机分为战略驱动的并购、管理层无效驱动的并购、管理层利益驱动的并购以及股市无效驱动的并购四类。
综合国内外学者的研究成果，可以将企业并购动因归为:协同经营动机，资本运作平台动机，经营战略动机，市场份额动机，财务协同效应。
以本并购案为例：创锐讯通讯技术有限公司简介：1998年5月由斯坦福大学的teresa meng博士和斯坦福大学校长，mips创始人john hennessy博士牵头共同在硅谷创办的一家高科技ic芯片公司，公司总人数超过1700人，在上海有超过400人的研发团队。
普然通讯技术有限公司简介：成立于2003年，是由美国硅谷资深管理和技术人员发起组建的ic设计高科技企业。
公司的研发和市场均定位于为通讯oem提供高性能、低成本的assp/asic产品。
公司总人数超过100人，90%为研发人员。
并购背景：2010年7月19日，宣布签订并购协议，达成对普然通讯的收购。
创锐讯并购普然的动因综述：创锐讯通讯是一家在无线及有线通讯技术领域的全球领导者。
企业再重组员工思想顾虑与对策孙继平广汽长丰汽车股份有限公司广汽长丰汽车股份有限公司成立于二００九年十二月，由广汽集团、长丰集团和三菱汽车等共同出资组建的股份制上市公司，其前身是湖南长丰汽车制造股份有限公司，主要从事“猎豹”汽车与“三菱”汽车的整车制造与销售，现有员工４４４６人，其中女工１５１６人。
新公司是在应对国际金融危机和做大做强湖南汽车产业的大背景下成立的。
为应对国际国内汽车市场激烈竞争，企业将启动再重组，２０１１年度计划对再重组的总体要求是：立足人本保持稳定，积极有序推进重组。
指出重组工作任务艰巨，责任重大，事关企业发展和员工利益，要求各级领导本着对企业和员工高度负责的态度，切实承担组织、协调、指导的责任。
多作正面引导、凝聚力量的工作。
几年来，面对连续的兼并重组和新的改革形势，多数员工的心理是有想法的，也是有期盼的，当然也有少部分员工是有担忧的，员工的心态如何变化、思想矛盾如何化解？直接关系到重组能否积极、有序、稳定的推进。
为此，笔者针对企业重组进行了一些层面的调研、分析和思考，归纳出了三种思想类型及对策。
一、员工思想顾虑分析１．主动适应型。
面对国际金融危机这场风暴，以及国内汽车市场的激烈竞争，企业的抗风险能力越来越显得力不从心，为此“强强联手”，再重组（广汽集团计划与三菱汽车成立５０：５０的合资公司）引进新的战略投资者，引进具有市场竞争力新车型，成为“越冬”的最优选择。
这是大部分员工的共识，早重组早主动，晚重组就被动。
企业由于受产品老化的制约，生产经营困难较多，２０１１年已陷入经营亏损，面对举步维艰的局面，广大员工忧心重重，原来走在大街上挺胸阔步的神态早已荡然无存。
企业重组，引进新的车型和先进技术、管理理念，为企业早日走出经营困境创造条件，对企业重组带来的正面作用，大部分员工是能够适应的，他们面对改革，心态是主动的、向上的、积极的，这是企业的主流。
２．被动适应型。
当然也有一部分员工对企业重组带来的好处，抱怀疑态度，其表现为乐观其成。
