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企业基层管理岗位评价要素表
以下是一个常见的企业基层管理岗位评价要素表，供参考：
1. 工作目标达成度：岗位人员在规定的时间内是否能完成工作任务，并达到预期的质量和效益要求。
2. 组织协调能力：岗位人员是否能有效地协调和组织各个部门、团队或个人之间的工作，确保各项工作顺利推进。
3. 沟通能力：岗位人员是否能够清晰、准确地传递信息，并能够有效地与他人沟通和协商解决问题。
4. 知识技能：岗位人员是否具备所需的专业知识和技能，并能够灵活运用到实际工作中。
5. 团队合作精神：岗位人员是否能积极主动地与其他团队成员合作，共同完成工作任务，并能够有效地协调团队中的各个成员。
6. 创新能力：岗位人员是否能够主动思考和提出改进工作的创新点，为企业的发展提供新的思路和方向。
7. 问题解决能力：岗位人员是否能快速、准确地分析和解决工作中的各种问题，并提出相应的解决方案。
8. 责任心：岗位人员是否能够积极投身于工作，对自己的工作质量和效果负责，并能够承担相应的责任。
9. 领导能力：岗位人员是否具备良好的领导能力，能够有效地指导和带领团队成员，完成工作任务。
10. 学习能力：岗位人员是否能够不断学习和提升自己的知识和技能，适应公司业务发展和变化的需要。
评价以上要素时，可以采用 quantifiable 或 qualitative 的方法进行评估，并根据实际情况对不同要素的重要性进行权重调整。
附5：几种岗位评价方法的示例（二）岗位排列法它包括：定限排列法（依次选出最高和最低的）和成对排列法（四）因素比较法因素比较法是在排列法基础上改良而成的一种量化的职位评价方法，是以工作难度作为绝对标准，运用几个预先确定的因素为参照系，依次以每个因素为基础来进行多次比较而形成职位评价结果，然后将评价结果数值化，得出每一职位的总分。
因素比较法的具体程序分为6个步骤。
1、评价因素的选择和评分法类似，选择一些能够测评所有职位价值的因素，通常选择的因素有智力条件、生理条件、技能条件、职责、工作环境等五种。
2、选择标杆职位标杆职位必须能被确定的因素清楚地描述和分析，标杆职位本身还要能代表不同的等级，并能充分显示出每个因素的不同重要程度。
标杆职位一般以15～20个为宜，过少不能准确评价各职位，过多则耗时耗力。
3、按因素排列标杆职位首先由职位评价小组的成员各自单独做出标杆职位的排列，然后再集中统一意见，得出最后排列。
表4—1 是选择三个因素对五个标杆职位进行排列的简化范例。
1表4—1 按因素排列的标杆职位4、给各因素分配薪资待遇。
假定目前市长的工资标准是5600元，那么在这5600元中，技能因素占2400元；工作条件因素占0元，职责因素占3200元。
按此方法，将其余所有的标杆职位的工资标准都按既定的因素进行分配，结果如表4-2所示。
1本例是参考[美]罗纳德.克林格勒、约翰.纳尔班迪《公共部门人力资源管理：系统与战略》（北京，中国人民大学出版社，2001，160页）的数据，并结合中国国情编写。
表4-2 给各因素分配薪资待遇后的标杆职位排列5、比较并调整标杆职位各因素的排序显然，从上表中看到了某些不公：刑警队长比警察局长的工资高，警员比警官的工资高，当出现这种违反常规和现实的结果时，就需要职位评价小组进行协调，对各因素进行重新界定或改变赋值比重。
如将各因素的比重调整如表4—3所示。
假定市长的工资标准仍是5600元，调整后将其余标杆职位的工资标准都按因素进行分配的结果如表4—4所示。
BH集团公司岗位评价文件IPE岗位评价因素表IPE评价系统分别从职责大小、职责范围和工作复杂程度三个方面对BH集团公司的标杆岗位进行评价。
这三个方面又分为七个因素，十六个子因素，具体如表1－1。
操作步骤如下：1)在进行评估之前，请务必熟悉待评估岗位的职责、工作任务、任职资格等基础信息，可以岗位说明书为参照；2)理解并熟悉岗位评价因素表中各个因素的内容，包括因素的详细解释和各个水平的描述；3)按照因素的顺序进行评估，即先评估岗位的第一个因素，再评估岗位的第二个因素，即在每一张打分表上纵向评价；4)打分的时候，注意是横向区间取值，每个交叉点上的分数代表该纵向序列的最高分值，请勿超越。
注意事项：1)是对岗位本身进行评价，而不是对目前的在岗人员的水平进行评价。
请勿和现岗位人员情况结合，尤其在任职资格及教育水平因素上，要查阅岗位说明书中的标注；2)在某些因素维度上，下属员工可能会比管理者获得更高的评价水平；3)若讨论中出现某一因素的水平相邻，却争执不下的情况，采取就低不就高的原则；4)若有不清楚的问题，请及时向北大纵横咨询项目组人员询问。
- 1 -- 2 -因素一：职位影响- 3 -因素二：监督管理- 4 -因素三：工作责任- 5 -- 6 -因素五：知识技能- 7 -因素六：问题解决- 8 -因素七：工作环境因素解释：工作环境是考察任职者的工作环境对身体或心理所造成影响的程度。
从加班频率、出差频率和环境危害三个维度考察（环境危害是噪音、污备注：首先根据出差频率和加班频率来匹配该岗位在这个矩阵中的区域，然后再判断这个岗位的工作环境危害情况处在低1－中2－高3哪三个级别中最终来确定该岗位的最终评价分值。
- 9 -。
岗位评价报告一、岗位评价的意义（一）衡量岗位间的相对价值岗位评价作为确定薪资结构的一个有效的支持性工具，可以清楚地衡量岗位间的相对价值。
岗位评价是在工作分析的基础上，按照一定的客观衡量标准，对岗位的责任、能力要求、努力程度与工作环境等方面进行系统的、定量的评价。
（二）确定公平合理的薪资结构岗位评价的目标是建立一种公正、平等的工资结构，使员工在工作中体现的能力、绩效与辛苦程度可以在收入上得到相应的回报。
目前本公司需要一种科学的方法来衡量岗位间的相对价值，从而确定一套有良好激励作用的薪资方案。
经验表明，员工调查问卷显示，多半的员工会认为目前的薪酬体系没有实现内部公平、外部公平和自我公平。
员工对薪酬普遍不满的深层次原因是现有薪酬方案不合理、不透明的结果。
企业需要一种科学的方法制定薪酬体系，以提高员工对于收入的满意度和公平感，实现充分的激励作用。
（三）奠定等级工资制的基础确立等级工资制需要岗位评价这个有力的支持性工具，因为岗位评价可以衡量出各岗位的排序和量化差异，并将之对应到各个职系中相应的职级，从而确定不同岗位间的相对价值。
二、岗位评价的原则进行岗位评价时，必须贯彻如下的一些基本原则：就事原则岗位评价针对的是工作的岗位而不是目前在这个岗位上工作的人。
一致性原则所有岗位必须通过同一套评价因素进行评价。
完备性原则岗位评价因素定义与分级表上的各项因素，彼此间是相互独立的，各项因素都有其各自的评价范围，这些范围彼此间是没有重叠且没有遗漏的。
（参见附件1 岗位评价因素定义与分级表）针对性原则评分因素应尽可能结合企业实际，这需要在实际打分之前，对专家小组成员进行培训。
项目组与专家根据该企业的实际情况，对岗位评价因素定义与分级表的各类因素的权重和各个因素的定义进行协商讨论，尽可能切合实际。
独立性原则参加对岗位进行评价的专家小组的成员必须独立地对各个岗位进行评价，专家小组的成员之间不应该互相串联，协商打分。
保密原则由于薪酬设计的极度敏感性，岗位评价的工作程序及评价结果在一定的时间内应该是处于保密状态。
岗位评价的方法：工作排序法、职务分类法、因素比较法等岗位评价的方法岗位评价的方法有许多种：工作排序法、职务分类法、因素比较法、要素计点法、海氏三要素评估法等，而这些方法都是基于报酬要素来量化排列的。
中小企业可根据企业情况，选择其一进行。
如表所示。
表常用的报酬要素排序法岗位评价排序法是由岗位评价人员，根据其对企业各项工作的经验认识和主观判断，对各岗位的相对价值大小进行整体比较，并由高到低进行排序。
小结：排序法适合于岗位评价中岗位数量不太多的情况，以及企业中包含差别较大的不同子单位的情况，这时可以对不同子单位内部岗位进行排序；对于某一岗位序列人员，如操作工人、技术工人、基层管理人员等，采用排序法也比较有效。
在对各岗位价值进行比较时，一般要求岗位评价人员充分考虑以下各项因素：工作职责、工作权限、任职资格、工作条件及环境等因素。
排序法有两种方法：交替排序法和配对比较法。
交替排序法交替排序法是先选出价值最高的岗位，然后选出价值最低的岗位，再选出价值次高的岗位、价值次低的岗位，直到选完为止，这样就得到了所有岗位价值排序结果。
现以表为例，说明交替排序法岗位评价过程。
（1）选择岗位评价者。
一般评价者要有5～10人。
（2）确定需要评估的岗位。
（3）通过工作分析，形成岗位说明书，作为岗位评价的资料依据。
（4）确定岗位排序因素。
综合考虑工作职责、工作权限、任职资格、工作条件及环境等因素。
（5）进行评价排序。
以评价者B为例，先选价值最高的，在总经理岗位上写上序号“1”，再选价值最低的，在前台岗位上写上序号“7”，依次在市场经理、出纳、项目助理、会计、市场专员等岗位处写上“2”“6”“3”“5”“4”，这样评价者B就完成了岗位评价。
表交替排序法岗位评价（6）评价结果统计。
将各位评价者评价结果进行统计，计算各岗位得到的平均分，依据平均分进行排序，得到最终评价结果。
配对比较法配对比较法是将所有岗位两两对比，经过统计计算后确定最终排序。
海氏岗位评价系统及方法简介海氏（Hay）工作评价系统又叫“指导图表—形状构成法”，是由美国工资设计专家艾德华·海（Edward Hay）于1951年研究开发出来的。
他有效地解决了不同职能部门的不同职务之间相对价值的相互比较和量化的难题，在世界各国上万家大型企业推广应用并获得成功，被企业界广泛接受。
海氏工作评价系统实质上是一种评分法，是将付酬因素进一步抽象为具有普遍适用性的三大因素，即技能水平、解决问题能力和风险责任，相应设计了三套标尺性评价量表，最后将所得分值加以综合，算出各个工作职位的相对价值。
海氏认为，各种工作职位虽然千差万别、各不相同，但无论如何总有共性，也就是说，任何工作职位都存在某种具有普遍适用性的因素，他认为最一般地可以将之归结为三，即技能水平、解决问题能力和风险责任。
相应地，形成三套用以指导评价的量表。
根据这个系统，所有职务所包含的最主要的付酬因素有三种，每一个付酬因素又分别由数量不等的子因素构成。
(1)“上山”型：此岗位的责任比知能与解决问题的能力重要。
如公司总裁、销售经理、负责生产的干部等。
(2)“平路”型：知能和解决问题能力在此类职务中与责任并重，平分秋色。
如会计、人事等职能干部。
(3)“下山”型：此类岗位的职责不及职能与解决问题能力重要。
如科研开发、市场分析干部等。
通常要由职务薪酬设计专家分析各类岗位的形状构成，并据此给智能、解决问题的能力这两因素与责任因素各自分配不同的权重，即分别向前两者与后者指派代表其重要性的一个百分数，两个百分数之和应应为100%。
当然，海氏评估法还涉及到每个因素的评估标准和程序，以及评估结果的处理和形成一个公司的岗位等级体系等分析过程。
【海氏岗位评价系统内容】一、技能水平技能水平，是指使绩效达到可接收程度所必须具备的专门业务知识及其相应的实际操作技能。
具体包含三个层面：有关科学知识、专门技术及操作方法，分为基本的、初等业务的、中等业务的、高等业务的、基本专门技术的、熟练专门技术的、精通专门技术的和权威专门技术的八个等级；有关计划、组织、执行、控制及评价等管理诀窍，分为起码的、有关的、多样的、广博的和全面的五个等级；有关激励、沟通、协调、培养等人际关系技巧，分为基本的、重要的和关键的三个等级。
部门正职综合评价表模板
1. 背景
为了全面准确地评估公司各部门正职的绩效，需要制定一个科学合理的评价表模板。
2. 目的
本文旨在设计一份能够客观评估部门正职业绩的综合评价表模板，以便管理者能够清晰准确地评估部门正职的工作表现和绩效。
3. 评分标准
3.1 工作业绩
评价指标分值
部门目标完成情况20
工作计划完成情况20
提升团队业绩的实际行动20
推进公司愿景的实际行动20
部门预算规划及执行情况20
注：以上工作业绩指标总分为100分。
3.2 行为习惯
评价指标分值
团队沟通与协作20
员工关怀与服务意识20
责任感与执行力20
创新思维20
员工反向评价结果20
注：以上行为习惯指标总分为100分。
3.3 创新能力
评价指标分值
创新成果25
创新意识20
创新方法20
创新表现20
创造创新环境的实际行动15
注：以上创新能力指标总分为100分。
4. 操作说明
1.，需要根据各项评分指标，在相应的分值栏目中填写符合实际情况的得分。
2.，精确到一位小数点，以便对各项指标的数值进行比较和计算。
3.，评估人员应当在最后一栏进行总分的统计，计算得分总分并填写在相应栏目中。
5. 总结
以上是一份综合评价表模板，通过该模板，管理者能够更加全面准确地评估部门正职的工作表现和绩效，以便更好地开展公司运营工作。
