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六西格玛（6σ）管理简介一、 什么是六西格玛（6σ）管理？6加上希腊字母σ（西格玛）。
σ本来是一个反映数据特征的希腊字母，表示数据的标准差。
我们常用下面的计算公式计算σ的大小：1)(12--=∑=n x x n i i σ ，式中x i 为样本观测值，x 为样本平均值， n 为样本容量。
现在，σ不仅仅是单纯的标准差的含义，而被赋予了更新的内容——即成为一种过程质量的衡量标准。
对于任何企业来说，过程变异都是他们最大的敌人，因为过多的过程变异会导致产品和服务无法满足客户的要求，为企业带来损失。
6σ管理可以为企业提供战略方法和相应的工具通过严谨的、系统化以及以数据为依据的解决方案和方法，消除包括从生产到销售、从产品到服务所有过程中的缺陷，从而改善企业的利润。
那么究竟什么是6σ呢？我们可以从以下几个方面来说明6σ的含义。
第一，它是一种衡量的标准。
从统计意义上讲，一个过程具有六西格玛（西格玛）能力意味着过程平均值与其规定的规格上下限之间的距离为6倍标准差，此时过程波动减小，每100万次操作仅有3.4次落在规格上下限以外。
即六西格玛水平意味着差错率仅为百万分之三点四（即3.4ppm ）。
因此，它首先是一种度量的标准，可以通过样本的散布情况来衡量系统的稳定性。
6σ的数量越多，产品合格率越高，产品间的一致性越好，或产品的适应环境的能力越强，产品（服务）的质量就越好。
第二，6σ是一个标杆。
管理学上有一种设定目标的方法就是“标杆法”，将你的目标设定在你所要超越的对象上，将领先者的水平作为超越的“标杆”。
6σ也是一个标杆，它的目标就是“零缺陷”（差错率百万分子3.4）。
进行6σ管理就是要以这个目标作为追赶和超越的对象。
第三，6σ是一种方法：“一种基于事实和数据的分析改进方法，其目的是提高企业的收益。
”这个方法的最大特点就是一切基于事实，一切用数据说话。
不论是说明差错的程度，还是分析原因，以及检验改进措施的成效，都要用事实和数据说话，而不是基于主观上的想像。
ISO9000体系与6西格玛体系提到质量或者质量管理，很多人都会马上联想到ISO9000体系和6西格玛体系。
那么ISO9000体系是什么？6西格玛体系又是什么？它们与项目的质量管理又有何联系呢？ISO9000是界定公司控制质量所必须的最基础活动的一系列国际标准。
ISO9000质量管理体系是一种架构，其中包括系统方法、文件化的流程以及规定的职责。
这个体系必须包含以下几个方面：√能清楚描述公司如何满足既定标准各要求的质量体系；√实际运行与文件化的质量方针及质量程序相一致；√保持质量记录；√定期审核质量情况。
√ISO9000可以为持续改进提供一个平台，这需要借助以下几条途径：√建立可以测量与评估变革及改进的基准；√阐明顾客和供应商的质量要求及责任；√提高员工对影响质量和确保质量服务能力的控制因素的理解；√便于技术与实际操作的信息在各层间纵向与横向的交流；√通过改进的文件，促进培训和跨部门培训；√通过文件规定好的职责与接口，提高内部、顾客、供应商和日常的沟通效率；√通过正式修改／预防措施和内部审核，形成系统诸多的更新和改进方法。
六西格码意为"六倍标准差"，在质量上表示每百万坏品率（parts per million,简称PPM）少于3.4。
广义的六四格玛则属于管理领域，在这里六西格玛管理是在提高顾客满意程度的同时降低经营成本和周期的过程革新方法，它是通过提高组织核心过程的运行质量，进而提升企业赢利能力的管理方式，也是在新经济环境下企业获得竞争力和持续发展能力的经营策略。
六西格玛管理强调对组织的过程满足顾客要求能力进行量化度量，并在此基础上确定改进目标和寻求改进机会，六西格玛专注过程问题是因为如果流程控制不利，将会导致结果同样不可控。
与解决问题相比，对问题的预防更为重要。
把更多的资源投入到预防问题上，就会提高“一次做好”的几率。
六西格玛管理法是一项以数据为基础，追求完美的质量管理方法。
什么是六西格玛什么是六西格玛（（6sigma ）关于6西格玛管理，还没有统一的定义。
下面是一些管理专家关于6西格玛的定义：管理专家Ronald Snee 先生将6西格玛管理定义为：“寻求同时增加顾客满意和企业经济增长的经营战略途径。
”6西格玛管理专家Tom Pyzdek ：“6西格玛管理是一种全新的管理企业的方式。
6西格玛主要不是技术项目，而是管理项目。
”下面是韦尔奇先生在接受美国著名作家珍妮特·洛尔采访时谈到的6西格玛管理：“品质的含意从字面上来看，乃是要提供一个超越顶级的事物，而不仅是比大多数的事物更好而已。
”80年代初，当通用电器面临竞争者的威胁时，韦尔奇曾说道：摩托罗拉、惠普科技、德州仪器和施乐公司并没有足够的资本与我们抗衡，而他们的竞争力来自于他们的产品品质。
90年代中后期韦尔奇成为6西格玛品质热衷的追求者。
1996年，在弗吉尼亚夏洛特城 举行的通用电器公司的年会上，韦尔奇说：“在通用电器的进展过程中，我们有一项重大科技含量的品管任务，这项品管任务会在4年内将我们的生产方式引至一个 卓越的层次，使我们无论是在产品制造还是在服务方面的缺陷或疵瑕都低于百万分之四。
这是我们通用电器前所未有的大挑战，同时也是最具潜力和最有益处的一次 出击。
”“我们推翻了老旧的品管组织，因为他们已经过时了。
现代的品管属于领导者，属于经理人员，也属于员工—每一位公司成员的工作。
”“我们要改变我们 的竞争能力，所依恃的是将自己的品质提升至一个全新的境界。
我们要使自己的品质使消费者觉得极为特殊而有价值，并且对他们来说是相当重要的成功因素。
如此 一来，我们自然就会成为他们最有价值的惟一选择。
”我们可以把6西格玛管理定义为：“获得和保持企业在经营上的成功并将其经 营业绩最大化的综合管理体系和发展战略。
是使企业获得快速增长的经营方式。
”6西格玛管理是“寻求同时增加顾客满意和企业经济增长的经营战略途径。
”是使 企业获得快速增长和竞争力的经营方式。
精益六西格玛学习一、六西格玛1、客户实施六西格玛的主要目的是什么？为了生存，不会被淘汰。
为了发展，赶上世界一流企业。
一般六西格玛管理方法可以保证5-10倍的回报率，所以企业一般把它看作一种投资而不只是培训。
2、六西格玛与ISO9000、TQM是什么关系？ISO9000是一套质量管理体系，企业按照ISO9000标准体系框架建立企业质量管理系统，保证基本的质量。
TQM则是一种理念，强调“三全”质量管理，具体操作方法往往以QC小组为依托。
ISO9000和TQM以谈质量而质量。
但六西格玛是以客户需求和关心的问题——“利润”为出发点进行质量活动。
是ISO9000和TQM基础上的一种整合。
3、六西格玛与零缺陷是什么关系？零缺陷理论由美国于上世纪六十年代提出，在日本制造业中得到发扬。
提出“第一次就把事情做对”的观点，认为质量管理主要因素在于人的主观态度。
六西格玛秉承了零缺陷的部分理念和观点，加进一些客观因素，认为80%的缺陷来自于系统变异，控制变异才能消除缺陷。
而人只是产生变异的其中一个因素。
4、六西格玛与SPC是什么关系？SPC即统计过程控制。
是一种持续改进工具。
通过收集数据进行分析，发生问题前消除问题的隐患。
在六西格玛控制阶段要用到SPC对过程进行控制。
SPC是六西格玛管理方法之一。
5、六西格玛与BPR、ERP是什么关系？BPR（业务流程重组）和ERP（企业资源计划）都是于1990年出现。
BPR强调对企业流程进行根本性重组，但没有得到理论化，在实践中存在许多问题。
而六西格玛恰可以在实践中检验与丰富BRP的理论与工具。
ERP立足于控制企业的物流、信息与现金流，核心是提供了全面可靠的信息，与特长在于测量分析改进的六西格玛相配合。
所以实施ERP 的企业再实施六西格玛可以达到事半功倍的效果。
6、何谓底线收益和顶线收益？底线收益：缩减企业的质量成本，获得短期及长期降低成本而得到的利益。
底线收益来自于质量成本减少—COPQ，COPQ指产品和服务的质量低下造成的不应发生的成本。
六西格玛在中国公司的推行—质量与流程能力的双重提升前言【本讲要点】质量的看法质量发展的历史质量的等级第1讲质量的发展【本讲要点】质量的看法质量发展的历史质量的等级什么是质量质量的定义1.在ＧＢ6583．1－86中的定义依照ＧＢ6583．1－86中的定义，质量是“产品、过程或服务满足规定或潜藏要求（或需要）的特点和特点总和”。
产质量量应包括满足对产品功能、寿命、可靠性要求的适用性质量和制造质量。
2.在ISO90002000版中的定义在ISO90002000版中，质量就是一组固有特点满足要求的程度。
一般以满足要求的程度来衡量质量的利害，若是满足了要求，质量就被谈论为比较好；若是不满足要求，则称质量比较差。
3.质量的分类质量能够分成产品、服务、人员和管理等各样质量。
其中，产质量量是指满足产品规范要求的程度；服务质量是指满足客户对服务要求的程度；人员质量是指满足公司对人员素质要求的程度。
谈论质量的利害，主若是依照吻合要求的程度来判断。
6σ战略与质量的关系6σ的含义详见第4讲的相关论述。
过去对质量的定义重申遵从于标准，所以公司都努力使产品吻合必然的规格限制。
别的，这种对质量的定义经常忽略了一个事实，就是产品或服务只由单个元素组成。
即使一个产品或服务只由很少的五个元素组合而成，而且每种元素都遵从于标准，但当它们合为一体时却又很难协调工作。
1．6σ战略拓宽了质量的定义无论对于公司还是用户，质量还包括经济利益和实质功能。
人们以为质量是一种状态，在这种状态下，供求两方被赐予了能对交易关系的任何方面都进行评估的权益。
对质量的新定义的要点在于获取“评估权益”。
在6σ的世界里，这种权益是互相的。
对公司而言，它意味着公司能合理地希望在收益最大的基础上向客户供应高质量的产品；对客户而言，它意味着用户能够合理地希望以最低的代价来购买最优秀的产品和服务。
2．6σ的目标6σ以提升公司的收益和降低顾客的购买成本为目标。
6σ以竭尽最大可能地提升收益的形式为公司供应最大的价值，同时又以用最低的成本购得高质量产品或最优秀服务的方式来为用户供应最大的价值。
目录目录 ........................................................................................................................................... . 01 六西格玛管理法的介绍 (2)2 ISO9000管理体系的介绍 . (4)3 六西格玛管理的核心内容 (5)3.1 六西格玛管理法定义的五种表述 (5)3.1.1 6δ是用来描述流程改进活动的术语. ........................................................................................... 5 3.1.2 6δ是一种把公司的定位转移到更好的满足顾客需求的状态方法. ........................................... 6 3.1.3 6δ是一套工具，是一种改进业务的方法 . ................................................................................... 6 3.1.4 6δ是一个能提高业务能力和绩效的灵活系统，是一种实践. ................................................... 7 3.1.5 6δ是一种灵活的综合性系统方法 . (7)3.2 从五种表述得出六西格玛的核心内容 (7)4 六西格玛管理方法的特点 (8)4.1 增强顾客可察觉到的使用价值，提高顾客满意度 . (8)4.2 注重数据和事实，是管理成为一种真正意义上基于数字上的科学 . (9)4.3 降低资源成本和风险，使企业获得快速增长及可观收益 . (9)4.4 使企业在激烈的竞争中得以生存并持续发展 . (9)4.5 使企业获得核心能力 (9)4.6 实现对产品和流程的突破性质量改进 (9)4.7 强调骨干队伍的建设 (10)4.8 为所有的员工设计绩效目标 (10)4.9 促进学习和互相学习 (10)4.10 关注过程 ........................................................................................................................................... . (10)4.11 关注相关性 ........................................................................................................................................... (10)4.12 六西格玛提供了一套较为成熟的经营业绩效改进模式 . (10)5 六西格玛管理方法和ISO9000管理体系的共同点 (10)5.1 都重视顾客 ........................................................................................................................................... .. (12)5.2 都强调领导作用 ........................................................................................................................................125.3 过程/流程管理模式 (13)5.4 基于事实的管理 ........................................................................................................................................135.5 全员参与和管理的系统方法 (13)6 六西格玛管理方法和ISO9000管理体系的差别 (13)6.1 ISO9000偏重质量认证，六西格玛偏重持续改进 (13)6.2 六西格玛更加注重效益 (14)6.3 ISO9000和六西格玛管理法在结构上的差异 (14)6.4 ISO9000质量管理体系是进入国际市场的“通行证” . (15)6.5 质量管理水平上的差异 (16)7 六西格玛管理方法和ISO9000管理体系的整合 (16)7.1 组织上的整合 ............................................................................................................................................167.2 文化的整合 ........................................................................................................................................... .. (17)7.3 标准的整合 ........................................................................................................................................... .. (17)7.4 实施过程的结合 ........................................................................................................................................177.4.1 六西格玛的流程改进，需要经过DMAIC 五阶段 (18)7.4.2 组织的质量方针、质量目标应考虑组织内的六西格玛的实施情况 . (18)7.4.3 在培训时同时学习 (18)7.4.4 组织内ISO9000质量管理体系的所以文件都要考虑到组织实施六西格玛的情况进行相应当修改 ........................................................................................................................................... . (18)8 结论 ........................................................................................................................................... . (18)9 参考文献 ........................................................................................................................................... .. (19)1 六西格玛管理法的介绍全球化经济背景下，一项全新的管理模式在美国摩托罗拉和通用电器两大巨头中使用并取得立竿见影的效果，这项管理模式就是六西格玛管理法。
六西格玛与质量体系管理1. 综述目前宝钢在质量管理体系发展上经历了四个阶段：1992年开始执行旳基于ISO 9001并结合石油行业规定旳API Q1质量体系；1995~1998年旳ISO 9001、API Q1；1999~2023年旳ISO 9001、QS 9000、API Q1；2023年至今旳ISO/TS 16949、API Q1。
通过这些阶段旳体系认证和审核，增进了整个质量管理水平旳提高，同步丰富了质量管理旳工具，例如：SPC、FMEA、MSA、控制计划等。
而六西格玛（6 Sigma）是宝钢2023年请麦肯锡企业在热轧厂进行精益项目试点开始旳，2023年与IBM征询企业合作正式启动，这也正是质量体系发展到相对较高水平时进行旳一项非常具有战略意义旳管理变革，历时7年获得了可喜旳成绩，先后获全国六西格玛推广先进企业和质量技术一等奖等。
时至今天，宝钢在质量管理体系和六西格玛管理方面都获得了长足进步，当务之急是怎样将这两个管理体系进行完美结合，这是我们需不停努力改善以追求卓越发展旳重要任务。
2. 从质量管理旳发展看两者旳结合自从90年代中国市场进入买方市场以来，“顾客满意度”就大行其道，成了企业经营中最基本旳战略。
这一理念风行旳经济环境与80年代旳欧美很相似。
当时，绝大多数行业也已处在买方市场。
假如不能使顾客满意，虽然是“好商品”也会卖不出去。
最早对这种经营环境变化作出系统反应旳是斯堪旳纳维亚航空企业，他们于1985年提出并实践了“服务与管理”旳观点。
他们旳信念是，企业利润增长首先取决于服务旳质量。
这意味着企业自觉地把由生产率旳竞争转换为服务质量旳竞争。
假如把追求“顾客满意度”作为企业旳目旳，那么实现这个目旳旳管理思想就是“全面质量管理（Total Quality Management，简称TQM）”。
虽然早在1961年美国通用电气（General Electrics）企业质量经理费根堡姆就提出了“全面质量管理”，这一理念在中国真正产生影响却是近十几年旳事。
六西格玛管理在质量控制中的应用摘要：市场竞争日益激烈,质量管理工作的重要性早已不言而喻,六西格玛管理模式作为一项全新的质量管理模式在企业质量控制中取得的显著效果,引起世界各国企业的高度重视。
本文从企业管理的角度对六西格玛管理在企业质量控制中的应用作了简要的解析。
关键词：六西格玛管理质量控制统计方法1. 六西格玛管理概述1.1 六西格玛管理的发展过程六西格玛管理法最早由摩托罗拉公司在20世纪80年代提出，在1992年实现六西格玛，以后通用电气积极推行，取得市场价值第一的卓越业绩，六西格玛理论由此逐渐完善，并且在实践中不断得到推广[1]。
六西格玛管理是企业保持和获得在生产经营上的成功并将其生产利润最大化的综合管理体系和发展战略，它能够严格、集中、高效地改善企业流程管理质量的实施原则和技术，以“零缺陷”为完美追求目标，带动质量成本的大幅度降低，最终实现安全、经济、效益的显著提升和企业竞争力的重大突破。
1.2 六西格玛（6σ）管理法特点六西格玛管理作为向最佳目标值看齐的一种改进手段，其特点是[3]：1.以顾客为中心。
六西格玛认为一个企业通常会有诸多领域需要改进，但由于资源的有限性决定了企业必须分清主次，将重点放在那些顾客最关心、对企业影响最大的方面，也就是顾客关键质量特性(The Critical To Quality, CTQ )。
2.以取得经济效益为目的。
在六西格玛中，改善质量只是达到结果的一种手段，并不是结果本身，它的目标并不是为了改善质量而简单地改善质量。
通过运用六西格玛方法，使浪费更少、维修支出更少、退赔更少、质量提高，从而降低经营风险，减少成本，增加企业利润。
据有关资料得知，达到6σ质量水平的企业，其质量费用还不到销售额的10％，而达到4σ质量水平的企业是15-20％，达到3σ质量水平的企业是20-30％。
3.注重目标的具体化和计量化。
六西格玛通过引进单位总缺陷(Total Defects Per Unit)的概念，不仅要求对有形产品的质量进行计量化，也要求对无形过程的质量进行计量化，找出问题之所在，做到生产过程中赏罚有据。
ISO9000质量管理体系与六西格玛的整合运作
一、介绍
ISO9000质量管理体系是国际标准化组织推出的质量管理标准，标准包括质量管理体系、质量目标和质量实施等内容，这一体系为任何企业提供了一个建立质量管理体系的指南。
在质量管理体系中，企业需要制定适当的质量目标，并落实到全员质量管理的实施中。
它的宗旨是“以质量满足顾客需求，提高企业核心竞争力”。
六西格玛原则是由W. Edwards Deming提出的质量控制理论，具体包括：定性实验以及定量实验的测量，及时分析、改进和控制产品质量；实施质量计划，及时实施质量控制；建立有效的报警系统，提交足够的质量数据和动态信息；持续改进，实现质量持续改善；根据可行性改进，不断补充更新标准等内容。
六西格玛原则旨在帮助企业更快、更好地改善产品质量。
——————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————六西格玛管理与ISO9000标准的关系高顿网校友情提示，最新滁州管理会计实务相关内容六西格玛管理与ISO9000标准的关系总结如下：ISO9000标准与六西格玛管理是当代组织管理中较为前沿的管理方法之一，优秀组织在追求卓越经营管理模式时，需正确处理两者之间的关系。
ISO9000：2000版标准和六西格玛管理的管理原则有许多共同之处。
比如，它们都强调：组织必须面向顾客，以顾客为关注焦点；过程的观点，视任何工作为流程；强调组织领导积极参与质量管理的重要性，提倡全员参与；持续改进的思想；广泛地应用统计工具；基于数据决策等等。
ISO9000标准和六西格玛管理并不存在互相替代的关系，二者之间既有许多相同之处，也有许多不同之处，对于组织的质量管理而言，前者是基础，后者是在这个基础上的超越。
一个追求卓越的组织应该是博采众长，兼容并蓄的，武钢就做到了二者较好地融合。
1、ISO9000标准在组织实施质量管理中的作用改进和完善后的2000版ISO9000标准，更加明确了最高管理者职责，这使得组织实施ISO9000标准的过程能够更加顺利，有了更多的成功的保障。
ISO9000：2000质量管理标准强调以顾客为关注焦点，重视顾客沟通，着力于增强顾客满意度。
这里“顾客”既包括组织外部的顾客，又包括组织内部的顾客，作为下工序的部门。
组织或个人都是其上工序的顾客，组织必须同时提高内。
外部顾客的满意度。
可以用一个简单的循环来说明内。
外部顾客对于组织的重要性和他们之间的关系：组织向客户提供好的产品和服务，客户满意了，于是订单增多，组织扩大销售，收益增长，这样员工有机会获得满意的待遇。
工作环境和成就感等，于是工作更加努力，产品质量更好，物美价廉，使得组织获得更高的客户满意度。
ISO9000标准有着很强的实用性和指导性，它对产品实现的所有过程及其监视与测量过程都作了规定。
这些过程包括：设计开发过程。
采购过程。
生产和服务提供过程。
检验和试验过程。
搬运过程。
贮存过程和交付后的服务过程等。
这些都是组织经营活动的各个环节和阶段。
ISO9000：2000质量管理标准要求组织必须进行持续的质量改进。
随着组织的不断变化和发展，不可避免地会出现一些新的矛盾和问题，现有的质量管理体系可能已经无法彻底。
合理地解决。
如果组织在取得ISO9000认证后就一直保持现状不变，那么，当初成功实施的质量管理体系最终就会失去作用，组织也会逐渐在竞争中失去优势。
回顾ISO9000标准本身的历史演变和发展，也经历着持续改进的过程。
正因为如此，ISO9000标准才没有被淘汰，反而得到世界越来越多的组织的承认和青睐。
持续改进是ISO9000：2000质量管理标准的精华所在。
ISO9000：2000质量管理体系可以帮助组织规范经营运作环节，减少失误和纠纷。
但是，组织的质量管理体系建设不能一劳永逸。
持有了ISO9000标准认证证书，只说明组织在按照ISO9000标准规定的模式运作，其管理水平达到了一个最基本的水平，能够为顾客提供保证质量的产品和服务。
组织如果要通过质量管理体系来提升组织的管理水平和综合竞争力还需融合其他先进的管理方法。
2、六西格玛管理的管理精髓σ（西格玛）是一个反映数据特征（标准差）的希腊字母，现在不仅仅是单纯的统计标准差的含义，而被赋予了更新的内容。
现在我们谈的六西格玛不仅指过程或产品业绩的一个统计量，更是指组织业绩改进趋于完美的一个目标，是能实现持续领先的一个管理系统。
应该说对质量的检测等说法从古代就已经产生了，但真正质量管理开始成为一种科学是在20世纪初期。
随着生产越来越复杂，生产成本的提高，在20世纪40年代出现了统计质量控制。
到20世纪60年代，前任通用电气质量总监，通用系统公司总裁ArmandV.Feigenbaum写了名为《全面质量管理》（《TotalQualityControl》）的书，提出了全面质量管理的观点。
日本在20世纪70至80年代运用全面质量管理非常成功，经济发展很快。
与此同时，从20世纪70年代到80年代，摩托罗拉在同日本的竞争中先后失掉了收音机。
电视机。
BP机和半导体的市场。
1985年，公司面临倒闭。
激烈的市场竞争和严酷的生存环境使摩托罗拉的高层领导得出了这样的结论：“摩托罗拉失败的高顿网校AllRightsReserved版权所有复制必究1——————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————根本原因是其产品质量比日本同类产品的质量差很多”。
于是，在其CEO的领导下，摩托罗拉开始了六西格玛管理之路。
由于其六西格玛运动，摩托罗拉不久就得到了外界的认同，1988年摩托罗拉成为第一个获得颇具影响的波多里奇国家质量奖的公司。
经过10年的努力，到1997年，摩托罗拉销售额增长5倍，利润每年增加20%，实施六西格玛管理法带来的节约额累计达140亿美元，股票价格平均每年上涨21.3%.在摩托罗拉获得成功之后，通用电气和联合信号等国际大公司也纷纷采用六西格玛管理法，并且也取得可喜的成绩。
其中通用电气公司（GE）也在全公司积极推行“六西格玛”并取得了市场价值第一的卓越业绩，推行六西格玛到1998年，已经节省7.5亿美元，到1999年底，已节省15亿美元，2000年有25亿美元的回报，这使六西格玛管理应用实践不断推广。
六西格玛管理的最大魅力就在于它能够帮不同行业。
不同发展阶段。
不同状况的组织提高效益。
对于追求顶尖级。
世界级的大公司，六个西格玛是卓有成效的，可以让公司锦上添花，如通用电气（GE）公司；对于正处于变革中的组织，六个西格玛是助推器，可以让公司尽快步入良性循环的轨道；对于那些正为存在的诸多问题头疼的公司，六个西格玛可谓是雪中送炭，可以让公司获得新的生命力。
六西格玛管理是过程能力的测量方法，是解决问题的方法论，提高过程的可靠性和可预测性，并以价值为基础的一全面且具弹性的系统，可用于获取。
维持和扩大组织的成功。
六西格玛管理的成功导入，以全员参与，倡导团队合作，致力于创新与改善，提高顾客满意度。
六个西格玛管理的驱动要素，在于洞悉顾客之需，基于事实。
资料和统计分析，以及关注业务流程的管理。
改善和创新。
3、ISO9000标准和六西格玛管理的关系（1）ISO9000标准和六西格玛管理的目的是不一样的六西格玛管理是关于组织经营业绩改进的管理战略和获得突破性改进的科学的方法论。
而ISO9000标准是关于质量管理体系的一个标准，是质量管理体系建设的基本要求，它告诉组织在建设质量管理体系时，应该考虑的要求和基本方面。
许多组织已经通过了ISO9000标准的认证，而这个认证仅向人们表明，组织的质量管理体系达到了ISO9000标准的基本要求。
因此，六西格玛管理和ISO9000标准是用于不同的目的。
但是，两者在一个组织中是完全可以很好的融合的。
对一个已经按ISO9000标准建立质量管理体系的组织来说，可以通过六西格玛管理的实施，来提升质量管理体系的有效性。
提升质量管理的水平，几乎是所有已经取得了ISO9000标准质量管理体系认证的组织的需求。
而六西格玛管理可以帮助组织在质量管理体系。
管理职责。
资源管理。
产品实现和测量。
分析和改进等领域产生很好的管理效果，比如，测量。
分析和改进方面，ISO9000标准中只提出了持续改进过程的一般框架和要求，并没有提出具体的实施模式。
每个组织都会有自己的过程方法和体系。
而在这方面，六西格玛管理为组织提供了一套优秀的过程改进模式，六西格玛的DMAIC流程，以及流程中提供的工具和方法，对组织实现ISO9000标准的要求提供了很好的解决办法。
（2）ISO9000标准为六西格玛管理的实施提供了基础平台ISO9000标准是将管理过程规范化的非常好的手段，它的应用在很大程度上促进了组织流程的规范管理，对质量管理体系的运行起到了很好的保持作用。
而在实施六西格玛管理的过程中，也非常需要有这样一个保持体系。
特别是在六西格玛管理项目结束之后，它需要不断保持其效果，才能持续地产生收益。
在这方面，需要依据ISO9000标准建立的质量管理体系给予有价值的支持。
用ISO9000标准的基本要求，也可以规范组织的六西格玛管理推进工作，使六西格玛管理体系化，从而促进六西格玛管理成为组织日常工作的一部分，而在组织中很好的保持下来。
但ISO9000标准和六西格玛管理之间决不是互相替代的关系。
并不是有了ISO9000标准质量管理体系就不必推行六西格玛管理，或者搞六西格玛管理就可以取代ISO9000标准质量体系。
事实上，当组织将它的质量管理与ISO9000标准以及六西格玛管理很好地融合在一起的时候，会发现它们是相互支持。
相互补充和相互协调的，将它们充分融合所建立的综合管理体系，将使组织在保持和改进的循环中稳步的提升其管理水平。
当然，六西格玛是关于组织经营业绩改进的战略，在组织中，它所覆盖的领域和关注的改进点，比ISO9000要广泛得多。
它对组织的影响的回报也将远大于ISO9000的实施。
（3）ISO9000标准是组织进入国际市场的“准入证”，六西格玛管理则是组织“入住”国际市场的“通行证”在激烈的市场竞争中，许多国家为了保护自身的利益，设置了种种贸易壁垒，包括关税壁垒和非关税壁高顿网校AllRightsReserved版权所有复制必究2——————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————垒。
随着贸易保护主义和各国对关税的抵制，保护的天平已从关税壁垒一侧倒向了非关税壁垒，而其中非关税壁垒主要是技术壁垒。
为了消除贸易技术壁垒，出口商除应按国际标准组织生产外，还要符合质量认证的要求，即符合产品认证和ISO9000标准质量管理体系认证的要求。
所以取得ISO9000标准认证证书等于组织得到了进入国际市场的通行证。
但是，一个组织如果要想长期。
稳定地在国际市场里占有一席之地，仅仅依靠ISO9000标准认证是不够的。
通过ISO9000标准认证只能证明组织已经具备保证本组织生产或提供的产品或服务达到国际基本标准的能力，但这种能力是否能长期保持下去，还需要组织对本组织生产或提供的产品和／或服务以及组织质量管理体系进行持续改进，因此，组织还需采用一些有效的质量管理方法，以确保组织质量得到持续改进，而六西格玛管理是众多质量管理方法中非常优秀的一种方法。
