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安全类人员胜任素质模型与任职资格7．1．1 安全经理胜任素质模型与任职资格本书依据企业的经营战略目标和文化价值观等内容，结合安全经理的主要工作事项及其他优秀经理的绩效贡献，从职业素养、知识、技能/能力三个层面出发，构建了安全经理胜任素质模型，具体内容如图7-1所示。
图7-1 安全经理胜任素质模型安全经理的任职资格条件如表7-1所示。
表7-1 安全经理任职资格条件关键行为与结果要求工作标准与规范指标界定与目标值安全事故管理对安全事故进行事前、事中和事后的管理和控制主要考核各类安全事故发生的次数，每增加1次，扣分安全培训管理对员工进行安全教育知识培训，使员工学习和了解必要的安全生产工作知识培训计划完成率不得低于___%，每低于%，扣分培训计划完成率=%100计划培训项目总数实际完成培训项目数技能/能力团队领导能力（1级）专业学习能力（3级）安全管理能力（3级）信息收集与处理能力（3级）问题发现与解决能力（3级）决策能力（2级）、应变能力（3知识公司知识（3级）安全管理知识（3级）生产管理知识（2级）职业素养成就导向（3级）责任心（3级）、成本意识（3级）纪律性（3级）、敬业精神（3级）安全隐患管理对生产工作过程中的安全隐患进行监督和整改管理安全隐患整改率不得低于___%，每低于 %，扣 分 安全隐患整改率=%100已整改的⨯安全隐患总数安全隐患项目数部门费用管理对本部门的预算费用支出进行审批和控制费用支出率不得超过100%，每超过 %，扣分费用支出率=%100部门实际产生的⨯管理费用预算部门管理费用满意度管理做好满意度的管理，主要包括上级、员工和其他部的满意度管理通过上级、员工和其他部门的满意度评价考核，满意度不得低于___分，每低于 分，扣 分7．2．2 生产安全主管胜任素质模型与任职资格本书构建的生产安全主管胜任素质模型参考了安全管理类工作的通用工作要求以及主管级管理人员的胜任行为特征，主要包括职业素养、知识和技能/能力三个层面，具体内容如图7-5所示。
弗布克人力资源管理操作实务系列员工胜任素质模型全案XXX 编著北京目录第1章胜任素质模型的建立 (5)1.1 胜任素质模型的基本内容 (5)1.2 胜任素质模型的建立步骤 (8)1.3 胜任素质模型在人力资源管理中的应用 (11)第2章高层管理人员胜任素质模型 (14)2.1 总经办主任知识素质定义表 (14)2.2 总经理助理知识素质定义表 (16)2.3 执行总裁知识素质定义表 (18)2.4 采购总监职业素养定义表 (20)2.5 行政总监胜任素质模型 (21)第3章市场部胜任素质模型 (22)3.1 市场部人员胜任素质模型 (22)3.2 市场部人员职业素养定义表 (22)3.3 市场调研经理胜任素质模型 (23)3.4 公关经理胜任素质模型 (24)第4章销售部胜任素质模型 (24)4.1 销售部人员知识分级定义表 (24)4.2 营销知识分类详表 (27)4.3 业务拓展主管胜任素质模型 (27)4.4 渠道主管胜任素质模型 (28)4.5 渠道专员胜任素质模型 (28)4.6 导购主管胜任素质模型 (29)4.7 导购专员胜任素质模型 (29)第5章生产部胜任素质模型 (30)5.1 生产部人员知识分级定义表 (30)5.2 生产计划专员胜任素质模型 (33)5.3 统计人员胜任素质模型 (34)5.4 产品研发人员胜任素质模型 (34)5.5 仓库账管员胜任素质模型 (35)5.6 设备管理人员胜任素质模型 (35)5.7 安全主管胜任素质模型 (36)5.8 安全专员胜任素质模型 (36)第6章质检部胜任素质模型 (37)6.1 质检部人员知识分级定义表 (37)6.2 质量主管胜任素质模型 (39)6.3 质量专员胜任素质模型 (40)6.4 来料检验主管胜任素质模型 (41)6.5 来料检验专员胜任素质模型 (41)6.6 制程检验主管胜任素质模型 (42)6.8 在制品检验专员胜任素质模型 (44)6.9 质量控制经理胜任素质模型 (45)第7章采购部胜任素质模型 (46)7.1 采购部人员胜任素质模型 (46)7.2 采购部人员职业素养定义表 (46)7.3 采购部人员知识分级定义表 (47)7.4 采购计划主管胜任素质模型 (50)7.5 采购计划专员胜任素质模型 (51)7.6 采购预算专员胜任素质模型 (52)7.7 供应商管理工程师胜任素质模型 (53)7.8 采购检验主管胜任素质模型 (54)7.9 采购成本控制主管胜任素质模型 (55)第8章财务部胜任素质模型 (56)8.1 财务部人员胜任素质模型 (56)8.2 财务部人员职业素养定义表 (56)8.3 财务部人员知识分级定义表 (58)8.4 总账会计胜任素质模型 (60)8.5 资金管理专员胜任素质模型 (61)8.6 应收账款主管胜任素质模型 (62)8.7 预算主管胜任素质模型 (63)8.8 成本控制主管胜任素质模型 (64)8.10 财务分析经理胜任素质模型 (66)第9章客户服务部胜任素质模型 (67)9.1 客户服务部人员胜任素质模型 (67)9.2 客户服务部人员职业素养定义表 (67)9.3 客户服务部人员知识分级定义表 (68)9.4 客户开发经理胜任素质模型 (70)9.5 客户关系经理胜任素质模型 (71)9.6 大客户服务经理胜任素质模型 (72)9.7 客服信息主管胜任素质模型 (72)9.8 呼叫中心经理胜任素质模型 (73)9.9 客户投诉主管胜任素质模型 (74)第10章人力资源部胜任素质模型 (75)10.1 人力资源部人员胜任素质模型 (75)10.2 人力资源部人员职业素养定义表 (75)10.3 人力资源部人员知识分级定义表 (76)10.4 招聘经理胜任素质模型 (78)10.5 培训经理胜任素质模型 (79)10.6 绩效考核经理胜任素质模型 (80)10.7 薪酬经理胜任素质模型 (81)10.8 劳动关系主管胜任素质模型 (82)第11章行政部胜任素质模型 (83)11.2 行政部人员职业素养定义表 (83)11.3 行政部人员知识构成及其范围一览表 (84)11.4 行政主管胜任素质模型 (87)11.5 前台接待主管胜任素质模型 (88)11.6 行政人事经理胜任素质模型 (89)11.7 监察主管胜任素质模型 (90)11.8 法务专员胜任素质模型 (91)第1章胜任素质模型的建立1.1 胜任素质模型的基本内容1.1.1胜任素质简述胜任素质（Competency）又称能力素质，在组织管理中是指驱动员工做出卓越绩效的一系列综合素质，是员工通过不同方式表现出来的知识、技能或能力、职业素养、自我认知、特质等素质的集合。
员工胜任素质模型与任职资格全案员工胜任素质模型与任职资格全案胜任素质是指一个人在特定职位上成功工作所需要的知识、技能和态度。
在现代企业中，员工的胜任素质对公司的发展和运营至关重要。
为了确保员工的胜任素质与公司的需求相匹配，人力资源管理者需要制定员工胜任素质模型，以帮助公司招聘、培训和评估员工。
员工胜任素质模型是什么？员工胜任素质模型是一个企业用于识别、筛选、培养和评估员工胜任素质的工具。
该模型通常包含以下几个方面：1. 工作技能：对于特定工作，员工需要具备一些特定技能，这可能包括计算能力、技术能力、沟通能力和组织技能等。
2. 知识和学历：员工需要具备一定的学历和知识背景，这些知识和学历可能是在经验中通过自学或得到培训的。
学历要求包括学科背景、专业课程和学位等。
3. 工作经验：员工在前一份工作中所积累的经验对于他们能否担任新的工作也非常重要。
这些经验包括行业、职业和特定工作领域的工作经验等。
4. 个人素质：这包括员工的人格品质、价值观、态度和道德原则等。
员工的个人素质可以对工作绩效和公司成功产生重大影响。
为什么需要员工胜任素质模型？在现代企业中，要保持竞争力，企业需要拥有整齐、高效、协调的团队。
要达成这一点，企业需要能够对潜在员工进行评估，以确保他们具备需要的胜任素质。
企业需要一个明确的员工胜任素质模型来明确其所需求的素质、技能和背景。
此外，使用员工胜任素质模型的另一个好处是，它可以改善员工评价过程。
该模型可以帮助管理层或研发团队更加明确地看到员工在特定领域中的成功点或不足之处。
如果一个员工成功的胜任了特定领域的素质，这将为公司节省成本，使得招募人员的流程更加简单。
如何实施员工胜任素质模型？一旦企业决定采用员工胜任素质模型，人力资源和招聘部门需要为各工作类别和招聘职位明确胜任素质模型。
他们应该考虑以下方面：1. 工作技能和知识：对于不同的职位和岗位，员工必须具备不同的技能和知识。
在实施员工胜任素质模型时，人力资源管理者需要明确特别的技能和知识要求，以便吸引和招募最好的人才。
弗布克人力资源管理操作实务系列员工胜任素质模型全案XXX 编著北京目录第1章胜任素质模型的建立 (5)1.1 胜任素质模型的基本内容 (5)1.2 胜任素质模型的建立步骤 (8)1.3 胜任素质模型在人力资源管理中的应用 (11)第2章高层管理人员胜任素质模型 (14)2.1 总经办主任知识素质定义表 (14)2.2 总经理助理知识素质定义表 (16)2.3 执行总裁知识素质定义表 (18)2.4 采购总监职业素养定义表 (20)2.5 行政总监胜任素质模型 (21)第3章市场部胜任素质模型 (22)3.1 市场部人员胜任素质模型 (22)3.2 市场部人员职业素养定义表 (22)3.3 市场调研经理胜任素质模型 (23)3.4 公关经理胜任素质模型 (24)第4章销售部胜任素质模型 (24)4.1 销售部人员知识分级定义表 (24)4.2 营销知识分类详表 (27)4.3 业务拓展主管胜任素质模型 (27)4.4 渠道主管胜任素质模型 (28)4.5 渠道专员胜任素质模型 (28)4.6 导购主管胜任素质模型 (29)4.7 导购专员胜任素质模型 (29)第5章生产部胜任素质模型 (30)5.1 生产部人员知识分级定义表 (30)5.2 生产计划专员胜任素质模型 (33)5.3 统计人员胜任素质模型 (34)5.4 产品研发人员胜任素质模型 (34)5.5 仓库账管员胜任素质模型 (35)5.6 设备管理人员胜任素质模型 (35)5.7 安全主管胜任素质模型 (36)5.8 安全专员胜任素质模型 (36)第6章质检部胜任素质模型 (37)6.1 质检部人员知识分级定义表 (37)6.2 质量主管胜任素质模型 (39)6.3 质量专员胜任素质模型 (40)6.4 来料检验主管胜任素质模型 (41)6.5 来料检验专员胜任素质模型 (41)6.6 制程检验主管胜任素质模型 (42)6.8 在制品检验专员胜任素质模型 (44)6.9 质量控制经理胜任素质模型 (45)第7章采购部胜任素质模型 (46)7.1 采购部人员胜任素质模型 (46)7.2 采购部人员职业素养定义表 (46)7.3 采购部人员知识分级定义表 (47)7.4 采购计划主管胜任素质模型 (50)7.5 采购计划专员胜任素质模型 (51)7.6 采购预算专员胜任素质模型 (52)7.7 供应商管理工程师胜任素质模型 (53)7.8 采购检验主管胜任素质模型 (54)7.9 采购成本控制主管胜任素质模型 (55)第8章财务部胜任素质模型 (56)8.1 财务部人员胜任素质模型 (56)8.2 财务部人员职业素养定义表 (56)8.3 财务部人员知识分级定义表 (58)8.4 总账会计胜任素质模型 (60)8.5 资金管理专员胜任素质模型 (61)8.6 应收账款主管胜任素质模型 (62)8.7 预算主管胜任素质模型 (63)8.8 成本控制主管胜任素质模型 (64)8.10 财务分析经理胜任素质模型 (66)第9章客户服务部胜任素质模型 (67)9.1 客户服务部人员胜任素质模型 (67)9.2 客户服务部人员职业素养定义表 (67)9.3 客户服务部人员知识分级定义表 (68)9.4 客户开发经理胜任素质模型 (70)9.5 客户关系经理胜任素质模型 (71)9.6 大客户服务经理胜任素质模型 (72)9.7 客服信息主管胜任素质模型 (72)9.8 呼叫中心经理胜任素质模型 (73)9.9 客户投诉主管胜任素质模型 (74)第10章人力资源部胜任素质模型 (75)10.1 人力资源部人员胜任素质模型 (75)10.2 人力资源部人员职业素养定义表 (75)10.3 人力资源部人员知识分级定义表 (76)10.4 招聘经理胜任素质模型 (78)10.5 培训经理胜任素质模型 (79)10.6 绩效考核经理胜任素质模型 (80)10.7 薪酬经理胜任素质模型 (81)10.8 劳动关系主管胜任素质模型 (82)第11章行政部胜任素质模型 (83)11.2 行政部人员职业素养定义表 (83)11.3 行政部人员知识构成及其范围一览表 (84)11.4 行政主管胜任素质模型 (87)11.5 前台接待主管胜任素质模型 (88)11.6 行政人事经理胜任素质模型 (89)11.7 监察主管胜任素质模型 (90)11.8 法务专员胜任素质模型 (91)第1章胜任素质模型的建立1.1 胜任素质模型的基本内容1.1.1胜任素质简述胜任素质（Competency）又称能力素质，在组织管理中是指驱动员工做出卓越绩效的一系列综合素质，是员工通过不同方式表现出来的知识、技能或能力、职业素养、自我认知、特质等素质的集合。
天信无为集团人力资源管理操作实务系列员工胜任素质模型全案2014年版北京目录第1章胜任素质模型的建立 ....................................................................... 错误!未定义书签。
胜任素质模型的基本内容................................................................... 错误!未定义书签。
胜任素质模型的建立步骤................................................................... 错误!未定义书签。
胜任素质模型在人力资源管理中的应用........................................... 错误!未定义书签。
第2章高层管理人员胜任素质模型 ........................................................... 错误!未定义书签。
总裁知识素质模型............................................................................... 错误!未定义书签。
总裁知识素养定义表........................................................................... 错误!未定义书签。
CFO首席财务官知识素质模型 ........................................................... 错误!未定义书签。
CFO首席财务官素养定义表 ............................................................... 错误!未定义书签。
员工岗位胜任力模型岗位胜任力模型一、基础员工（初入职者）：1.有限的知识和技能，主要从事本专业工作所必须的一些基础知识或单一领域的某些知识点，这些知识点从未在工作中实践过。
2、在本专业领域仅有较少的经验，这种经验是不够全面的，不能为独立工作提供支持，在工作中遇到的许多问题是从未接触或解决过的。
3、对整个体系的了解是局部的，并对整个体系各组成部分之间的关联不能清晰地把握。
4、只在指导下从事一些简单局部的工作。
5、不能完全利用现有的方法或流程来解决问题。
二、基层主管需要具备的岗位胜任力：1、具有基础的、必要的知识技能，这种知识技能集中在本专业的一个领域且以经在工作中多次得到实践。
2、能够运用现有的程序和方法解决问题，但这种问题不需要分析或需要不太复杂的分析，工作相对而言是程序化的。
3、在适当的指导下能够完成工作，在例行情况下有多次独立运作的经验。
4、能够理解本专业领域发生的改进或提高。
5、工作是在他人监督下进行的，工作的进度也是模式化规定的。
6、能够发现流程中的一般问题。
三、骨干需要具备的岗位胜任力：1、具备全面的良好的知识技能，在主要领域是精通的并对相关领域的知识有相关的了解。
2、能够发现本专业业务流程存在的重大问题，并提出合理有效的解决方案。
3、能够预见工作中的问题并及时解决。
4、对体系有全面的了解、并能准确把握各体系之间的相关性。
5、能够对现有的方法、程序进行优化并解决复杂问题。
6、可以独立成功的、熟练的完成大多数工作任务并有效的指导他人。
四、专家需要具备的岗位技能：1.在本专业大多数领域具有精通的、全面的知识技能，在本专业其他领域也有相当程度的了解。
2、对本专业业务流程有全面深刻的理解，能够洞察其深层次的问题并给出相应的解决方案。
3、能够缜密的分析专业领域的困难和瓶颈，并给他人施加有效影响，从而推动和实施本专业领域的重大变革。
4、对本专业领域复杂重大问题能够通过改革现有的方法、流程进行解决。
员工胜任素质模型与任职资格全案（配套光盘）目录第1章员工胜任素质模型与任职资格 (7)1．1 胜任素质模型的基本内容 (7)1．1．1 胜任素质简述 (7)1．1．2 胜任素质识别 (7)1．1．3 胜任素质优化 (8)1．1．4 胜任素质模型图 (8)1．2 胜任素质模型的建立步骤 (9)1．2．1 模型构建的步骤 (9)1．2．2 模型构建流程图 (10)1．3 胜任素质模型的构建方式 (11)1．3．1 行为事件访谈法 (11)1．3．2 专家小组法 (13)1．3．3 评价中心法 (15)1．3．4 问卷调查法 (15)1．4 胜任素质模型在人力资源管理中的应用 (16)1．4．1 在招聘录用中的应用 (16)1．4．2 在员工培训中的应用 (17)1．4．3 在绩效考核中的应用 (18)1．4．4 在薪酬管理中的应用 (19)1．4．5 在人才测评中的应用 (20)1．4．6 在员工发展中的应用 (21)1．5 任职资格标准体系与胜任素质 (22)1．5．1 任职资格标准体系与胜任素质的关系 (22)1．5．2 任职资格条件的建立步骤 (23)1．5．3 任职资格条件的构建方式 (25)1．5．4 任职资格条件的模板设计 (27)第2章 107项素质三级定义词典库 (28)2．1 通用能力三级定义 (28)2．1．1 亲和力 (28)2．1．2 影响力 (28)2．1．3 沟通能力 (29)2．1．4 执行能力 (29)2．1．5 创新能力 (30)2．1．6 理解能力 (31)2．1．7 表达能力 (31)2．1．8 判断能力 (32)2．1．9 应变能力 (32)2．1．10 自控能力 (33)2．1．15 计划管理能力 (34)2．2 管理能力三级定义 (34)2．2．1 督导能力 (34)2．2．2 决策能力 (35)2．2．3 协调能力 (36)2．2．4 激励能力 (37)2．2．5 战略管理能力 (37)2．2．6 目标管理能力 (38)第3章高层管理类人员胜任素质模型与任职资格 (39)3．1 总经办人员胜任素质模型与任职资格 (39)3．1．1 总经办主任胜任素质模型与任职资格 (39)3．1．2 总经理助理胜任素质模型与任职资格 (40)3．2 高层管理人员胜任素质模型与任职资格 (41)3．2．1 执行总裁胜任素质模型与任职资格 (41)3．2．2 营销总监胜任素质模型与任职资格 (43)3．2．3 采购总监胜任素质模型与任职资格 (44)3．2．4 生产总监胜任素质模型与任职资格 (46)3．2．5 财务总监胜任素质模型与任职资格 (47)3．2．6 人力资源总监胜任素质模型与任职资格 (49)3．2．7 行政总监胜任素质模型与任职资格 (50)第4章市场类人员胜任素质模型与任职资格 (53)4．1．1 市场部经理胜任素质模型与任职资格 (53)4．2．2 市场调研主管胜任素质模型与任职资格 (54)4．3．2 市场企划主管胜任素质模型与任职资格 (55)4．5．2 促销主管胜任素质模型与任职资格 (56)4．5．3 促销专员胜任素质模型与任职资格 (57)4．6．1 广告经理胜任素质模型与任职资格 (58)4．7．2 品牌主管胜任素质模型与任职资格 (60)4．8．1 公关经理胜任素质模型与任职资格 (61)4．8．2 公关主管胜任素质模型与任职资格 (62)第5章销售类人员胜任素质模型与任职资格 (64)5．1 销售部人员胜任素质模型与任职资格 (64)5．1．1 销售经理胜任素质模型与任职资格 (64)5．1．2 销售主管胜任素质模型与任职资格 (65)5．3．2 渠道主管胜任素质模型与任职资格 (67)5．4．1 导购主管胜任素质模型与任职资格 (68)5．5．2 网络销售主管胜任素质模型与任职资格 (69)5．6．1 电话销售经理胜任素质模型与任职资格 (70)5．7．3 直销代表胜任素质模型与任职资格 (72)5．8．1 区域销售经理胜任素质模型与任职资格 (73)5．9．1 分公司总经理胜任素质模型与任职资格 (75)5．9．2 分公司销售经理胜任素质模型与任职资格 (77)5．9．3 办事处销售主任胜任素质模型与任职资格 (78)第6章生产类人员胜任素质模型与任职资格 (80)6．1．1 生产经理胜任素质模型与任职资格 (80)6．1．2 车间主任胜任素质模型与任职资格 (81)6．1．3 生产班长胜任素质模型与任职资格 (83)6．2．5 生产调度专员胜任素质模型与任职资格 (84)6．2．6 统计专员胜任素质模型与任职资格 (85)6．3．2 物控主管胜任素质模型与任职资格 (87)6．4．2 物料仓储主管胜任素质模型与任职资格 (88)6．4．4 仓库管理专员胜任素质模型与任职资格 (89)6．4．5 仓库账管专员胜任素质模型与任职资格 (90)6．5．3 设备维修主管胜任素质模型与任职资格 (92)第7章安全类人员胜任素质模型与任职资格 (94)7．1．1 安全经理胜任素质模型与任职资格 (94)7．2．2 生产安全主管胜任素质模型与任职资格 (95)7．3．3 设备安全专员胜任素质模型与任职资格 (96)7．4．3 仓储安全专员胜任素质模型与任职资格 (97)7．5．1 信息安全经理胜任素质模型与任职资格 (98)7．5．3 信息安全专员胜任素质模型与任职资格 (99)7．6．2 运输安全主管胜任素质模型与任职资格 (100)7．7．2 消防安全主管胜任素质模型与任职资格 (101)第8章质量类人员胜任素质模型与任职资格 (103)8．1．1 质量经理胜任素质模型与任职资格 (103)8．2．2 来料检验专员胜任素质模型 (104)8．3．1 制程检验主管胜任素质模型与任职资格 (106)8．4．2 质量控制工程师胜任素质模型与任职资格 (107)8．5．1 成品检验主管胜任素质模型与任职资格 (108)8．5．4 出厂检验专员胜任素质模型与任职资格 (110)8．7．2 质量成本工程师胜任素质模型与任职资格 (111)8．8．3 质量管理体系专员胜任素质模型与任职资格 (112)8．9．2 服务质量主管胜任素质模型与任职资格 (113)第9章技术类人员胜任素质模型与任职资格 (115)9．1．1 技术部经理胜任素质模型与任职资格 (115)9．2．2 网络技术主管胜任素质模型与任职资格 (116)9．3．1 平面技术经理胜任素质模型与任职资格 (117)9．3．2 平面技术主管胜任素质模型与任职资格 (118)9．4．2 生产技术主管胜任素质模型与任职资格 (119)9．5．1 机械设备技术经理胜任素质模型与任职资格 (121)9．6．1 工程技术经理胜任素质模型与任职资格 (122)9．6．3 建筑技术工程师胜任素质模型与任职资格 (124)9．6．4 装修技术工程师胜任素质模型与任职资格 (125)第10章研发类人员胜任素质模型与任职资格 (127)10．1．1 研发部经理胜任素质模型与任职资格 (127)10．3．1 软件研发经理胜任素质模型与任职资格 (128)10．3．4 软件测试工程师胜任素质模型与任职资格 (130)10．4．1 游戏研发经理胜任素质模型与任职资格 (131)10．5．1 工艺研发经理胜任素质模型与任职资格 (132)10．6．1 产品研发经理胜任素质模型与任职资格 (134)第11章采购类人员胜任素质模型与任职资格 (136)11．1．1 采购计划主管胜任素质模型与任职资格 (136)11．2．5 供应商管理工程师胜任素质模型与任职资格 (137)11．2．6 供应商管理专员胜任素质模型与任职资格 (138)11．4．1 采购成本控制主管胜任素质模型与任职资格 (139)11．5．1 采购合同主管胜任素质模型与任职资格 (141)11．7．1 零售采购经理胜任素质模型与任职资格 (142)11．8．1 服务采购经理胜任素质模型与任职资格 (143)11．9．1 项目采购经理胜任素质模型与任职资格 (144)11．10．1 工程采购经理胜任素质模型与任职资格 (146)11．11．1 网络采购主管胜任素质模型与任职资格 (147)11．12．1 国际采购经理胜任素质模型与任职资格 (148)第12章财务类人员胜任素质模型与任职资格 (150)12．1．1 财务经理胜任素质模型与任职资格 (150)12．2．1 总账会计胜任素质模型与任职资格 (151)12．2．6 出纳专员胜任素质模型与任职资格 (152)12．3．2 资金管理专员胜任素质模型与任职资格 (154)12．4．1 应收账款主管胜任素质模型与任职资格 (155)12．5．1 预算主管胜任素质模型与任职资格 (156)12．6．3 成本会计主管胜任素质模型与任职资格 (158)12．7．1 税务主管胜任素质模型与任职资格 (159)12．8．1 融资经理胜任素质模型与任职资格 (161)12．9．1 投资经理胜任素质模型与任职资格 (162)12．10．2 财务分析主管胜任素质模型与任职资格 (163)12．11．1 审计经理胜任素质模型与任职资格 (164)第13章客服类人员胜任素质模型与任职资格 (166)13．1．1 客服经理胜任素质模型与任职资格 (166)13．2．2 客户开发主管胜任素质模型与任职资格 (167)13．3．2 客户关系主管胜任素质模型与任职资格 (168)13．4．2 大客户服务主管胜任素质模型与任职资格 (170)13．5．4 售后维修主管胜任素质模型与任职资格 (171)13．6．1 客服信息主管胜任素质模型与任职资格 (172)13．7．3 客户服务质量监控专员胜任素质模型与任职资格 (173)13．8．1 呼叫中心经理胜任素质模型与任职资格 (175)13．8．2 座席主管胜任素质模型与任职资格 (176)13．8．3 呼叫中心座席员胜任素质模型与任职资格 (177)13．8．7 排班主管胜任素质模型与任职资格 (178)13．9．1 客户投诉主管胜任素质模型与任职资格 (179)第14章人力资源类人员胜任素质模型与任职资格 (181)14．1．1 人力资源经理胜任素质模型与任职资格 (181)14．3．2 招聘主管胜任素质模型与任职资格 (182)14．4．1 培训经理胜任素质模型与任职资格 (183)14．4．3 培训讲师胜任素质模型与任职资格 (185)14．5．2 绩效考核主管胜任素质模型与任职资格 (186)14．6．2 薪酬主管胜任素质模型与任职资格 (187)14．6．3 薪酬专员胜任素质模型与任职资格 (189)14．7．2 劳动关系专员胜任素质模型与任职资格 (190)第15章行政类人员胜任素质模型与任职资格 (191)15．1．1 行政经理胜任素质模型与任职资格 (191)15．1．3 行政专员胜任素质模型与任职资格 (192)15．2．2 前台接待专员胜任素质模型与任职资格 (193)15．3．１办公室主任胜任素质模型与任职资格 (195)15．3．3 行政秘书胜任素质模型与任职资格 (196)15．5．1 监察主管胜任素质模型与任职资格 (197)15．5．2 法务主管胜任素质模型与任职资格 (199)。
员工胜任素质模型与任职资格全案背景介绍：在一个组织或企业中，员工的胜任素质和任职资格是至关重要的。
胜任素质指的是员工达到并展现出在特定岗位上所需的技能、知识、能力和特质。
而任职资格则是指员工具备的能够胜任特定职位所需的背景条件和资格要求。
本文将探讨员工胜任素质模型和任职资格全案的重要性及怎样制定和实施这两个方面来确保组织中人员的整体素质和职位匹配。
一、员工胜任素质模型员工胜任素质模型是一个衡量员工能力和胜任程度的参考框架。
一个完善的胜任素质模型应该包括以下几个要素：1. 技能和知识：员工应该具备适当的技能和专业知识，以胜任自己岗位上的工作。
例如，对于市场营销岗位，员工需要掌握市场调研、产品定位、广告宣传等相关技能和知识。
2. 能力和特质：员工应该具备适应工作环境和应对挑战的能力，如沟通能力、团队合作能力、解决问题能力和创新能力等。
此外，一些积极的特质如积极主动、自我驱动和责任心等也是胜任素质模型中的重要方面。
3. 经验和成就：员工的工作经验和成就是衡量其胜任度的重要标准之一。
丰富的工作经验和有效的业绩成果可以证明员工在岗位上的能力和价值。
二、任职资格全案任职资格全案是制定和实施员工胜任素质模型的具体措施和要求。
一个全面的任职资格全案应该包括以下几个方面：1. 岗位需求分析：对于每个职位，组织应该进行岗位需求的详细分析，明确该岗位所需的技能、能力、知识和特质，并将其体现在招聘需求和岗位要求中。
2. 招聘策略和流程：建立合适的招聘策略和流程，确保吸引和选拔到符合岗位需求的候选人。
在招聘过程中，可以采用多种方式和工具，如面试、测试、案例分析等来评估候选人的胜任素质。
3. 培训和发展计划：对于新员工，组织应该制定个性化的培训计划，帮助他们尽快适应岗位并提高自己的胜任素质。
同时，对于现有员工，应该建立健全的员工发展计划，提供持续的培训和学习机会，以提升他们的能力和知识。
4. 绩效评估和激励机制：定期进行员工绩效评估，以确保他们的工作符合组织期望和岗位要求。
员工胜任素质模全案(范本设计方案)1弗布克人力资源管理操作实务系列员工胜任素质模型全案XXX 编著北京目录第1章胜任素质模型的建立71.1 胜任素质模型的基本内容71.2 胜任素质模型的建立步骤101.3 胜任素质模型在人力资源管理中的应用13第2章高层管理人员胜任素质模型18 2.1 总经办主任知识素质定义表182.2 总经理助理知识素质定义表202.3 执行总裁知识素质定义表212.4 采购总监职业素养定义表222.5 行政总监胜任素质模型23第3章市场部胜任素质模型24 3.1 市场部人员胜任素质模型243.2 市场部人员职业素养定义表243.3 市场调研经理胜任素质模型253.4 公关经理胜任素质模型26第4章销售部胜任素质模型27 4.1 销售部人员知识分级定义表274.2 营销知识分类详表294.3 业务拓展主管胜任素质模型294.4 渠道主管胜任素质模型304.5 渠道专员胜任素质模型304.7 导购专员胜任素质模型31第5章生产部胜任素质模型33 5.1 生产部人员知识分级定义表335.2 生产计划专员胜任素质模型355.3 统计人员胜任素质模型365.4 产品研发人员胜任素质模型365.5 仓库账管员胜任素质模型375.6 设备管理人员胜任素质模型375.7 安全主管胜任素质模型385.8 安全专员胜任素质模型38第6章质检部胜任素质模型39 6.1 质检部人员知识分级定义表396.2 质量主管胜任素质模型416.3 质量专员胜任素质模型426.4 来料检验主管胜任素质模型436.5 来料检验专员胜任素质模型436.6 制程检验主管胜任素质模型446.7 制程检验专员胜任素质模型456.8 在制品检验专员胜任素质模型466.9 质量控制经理胜任素质模型47第7章采购部胜任素质模型487.2 采购部人员职业素养定义表497.3 采购部人员知识分级定义表497.4 采购计划主管胜任素质模型527.5 采购计划专员胜任素质模型537.6 采购预算专员胜任素质模型547.7 供应商管理工程师胜任素质模型557.9 采购成本控制主管胜任素质模型57第8章财务部胜任素质模型58 8.1 财务部人员胜任素质模型588.2 财务部人员职业素养定义表598.3 财务部人员知识分级定义表608.4 总账会计胜任素质模型628.5 资金管理专员胜任素质模型638.6 应收账款主管胜任素质模型648.7 预算主管胜任素质模型658.8 成本控制主管胜任素质模型668.9 税务主管胜任素质模型678.10 财务分析经理胜任素质模型68第9章客户服务部胜任素质模型69 9.1 客户服务部人员胜任素质模型699.2 客户服务部人员职业素养定义表699.3 客户服务部人员知识分级定义表709.4 客户开发经理胜任素质模型729.6 大客户服务经理胜任素质模型749.7 客服信息主管胜任素质模型759.8 呼叫中心经理胜任素质模型769.9 客户投诉主管胜任素质模型77第10章人力资源部胜任素质模型79 10.1 人力资源部人员胜任素质模型7910.2 人力资源部人员职业素养定义表7910.3 人力资源部人员知识分级定义表8010.4 招聘经理胜任素质模型8110.5 培训经理胜任素质模型8210.6 绩效考核经理胜任素质模型8310.7 薪酬经理胜任素质模型8410.8 劳动关系主管胜任素质模型85第11章行政部胜任素质模型86 11.1 行政部人员胜任素质模型8611.2 行政部人员职业素养定义表8611.3 行政部人员知识构成及其范围一览表87 11.4 行政主管胜任素质模型89。
弗布克人力资源治理操作实务系列职员胜任素养模型全案赵淑芳编著目录第1章胜任素养模型的建立81.1胜任素养模型的差不多内容81.2胜任素养模型的建立步骤121.3胜任素养模型在人力资源治理中的应用15第2章高层治理人员胜任素养模型212.1总经办主任知识素养定义表212.2总经理助理知识素养定义表222.3执行总裁知识素养定义表232.4采购总监职业素养定义表242.5行政总监胜任素养模型25第3章市场部胜任素养模型26 3.1市场部人员胜任素养模型263.2市场部人员职业素养定义表263.3市场调研经理胜任素养模型273.4公关经理胜任素养模型28第4章销售部胜任素养模型29 4.1销售部人员知识分级定义表294.2营销知识分类详表314.3业务拓展主管胜任素养模型314.4渠道主管胜任素养模型324.5渠道专员胜任素养模型324.6导购主管胜任素养模型334.7导购专员胜任素养模型33第5章生产部胜任素养模型35 5.1生产部人员知识分级定义表355.2生产打算专员胜任素养模型375.3统计人员胜任素养模型385.4产品研发人员胜任素养模型385.5仓库账管员胜任素养模型395.6设备治理人员胜任素养模型395.7安全主管胜任素养模型405.8安全专员胜任素养模型40第6章质检部胜任素养模型41 6.1质检部人员知识分级定义表416.2质量主管胜任素养模型436.3质量专员胜任素养模型436.4来料检验主管胜任素养模型446.5来料检验专员胜任素养模型446.6制程检验主管胜任素养模型456.7制程检验专员胜任素养模型456.8在制品检验专员胜任素养模型466.9质量操纵经理胜任素养模型46第7章采购部胜任素养模型48 7.1采购部人员胜任素养模型487.2采购部人员职业素养定义表497.3采购部人员知识分级定义表497.4采购打算主管胜任素养模型517.5采购打算专员胜任素养模型527.6采购预算专员胜任素养模型527.7供应商治理工程师胜任素养模型537.8采购检验主管胜任素养模型537.9采购成本操纵主管胜任素养模型54第8章财务部胜任素养模型55 8.1财务部人员胜任素养模型558.2财务部人员职业素养定义表568.3财务部人员知识分级定义表578.4总账会计胜任素养模型598.5资金治理专员胜任素养模型598.6应收账款主管胜任素养模型608.7预算主管胜任素养模型608.8成本操纵主管胜任素养模型618.9税务主管胜任素养模型618.10财务分析经理胜任素养模型62第9章客户服务部胜任素养模型639.1客户服务部人员胜任素养模型639.2客户服务部人员职业素养定义表639.3客户服务部人员知识分级定义表649.4客户开发经理胜任素养模型659.5客户关系经理胜任素养模型669.6大客户服务经理胜任素养模型669.7客服信息主管胜任素养模型679.8呼叫中心经理胜任素养模型689.9客户投诉主管胜任素养模型69第10章人力资源部胜任素养模型72 10.1人力资源部人员胜任素养模型7210.2人力资源部人员职业素养定义表72 10.3人力资源部人员知识分级定义表72 10.4招聘经理胜任素养模型7410.5培训经理胜任素养模型7510.6绩效考核经理胜任素养模型7510.7薪酬经理胜任素养模型7610.8劳动关系主管胜任素养模型76第11章行政部胜任素养模型7711.1行政部人员胜任素养模型7711.2行政部人员职业素养定义表7711.3行政部人员知识构成及其范围一览表78 11.4行政主管胜任素养模型8011.5前台接待主管胜任素养模型8011.6行政人事经理胜任素养模型8111.7监察主管胜任素养模型8111.8法务专员胜任素养模型82第1章胜任素养模型的建立1.1胜任素养模型的差不多内容1.1.1胜任素养简述胜任素养（Competency）又称能力素养，在组织治理中是指驱动职员做出卓越绩效的一系列综合素养，是职员通过不同方式表现出来的知识、技能或能力、职业素养、自我认知、特质等素养的集合。
员工胜任素质模型与任职资格全案第1章职员胜任素养模型1．1．1 胜任素养简述胜任素养（Competency）又称能力素养，在组织治理中是指驱动职员作出卓越绩效的一系列综合素养，是职员通过不同方式表现出来的知识、技能/能力、职业素养、自我认知、特质和动机等的素养集合。
胜任素养模型自诞生之日起就被应用到人力资源工作的各个方面。
实践证明，胜任素养模型能够提高企业的人力资源质量，提升组织的竞争力，还能推动企业进展战略的实现。
1．1．2 胜任素养识不能否显著区分职员的工作绩效差异是推断某项胜任素养的唯一标准，即实际工作业绩卓越和业绩一般的职员在该项胜任素养上的行为表现是有明显差不的。
识不职员的能力素养或岗位胜任特征可从以下三个层面进行。
1．知识知识层面既包括职员在某一职业领域从事工作所必须具备的专业信息，如财务治理、人力资源治理、市场营销等学科的专业知识，也包括职员在某一组织中所必须掌握的相关信息，如公司知识、产品知识和客户信息等。
2．技能/能力技能指掌握和运用某项专业知识完成具体工作的技术或能力，如计算机操作技能、财务分析能力等各项岗位专业技能。
能力指职员天生具备或在外部环境阻碍下不易改变的特质，如人际协调能力、问题分析能力、市场拓展能力、推断推理能力等。
3．职业素养职业素养是指职员从事具体职务或岗位时所应具备的思想道德、意识及行为适应，如主动性、责任心、成就欲、忠诚度、诚信意识、团队意识等。
1．1．3 胜任素养优化职员所具备的素养不同，从事的岗位不同，所处的组织环境不同，都会阻碍其工作绩效的发挥。
如何优化企业职员的能力素养，使其表现出最佳工作绩效，可从以下三个方面或集合中考虑。
1．职员胜任素养职员胜任素养是指职员个体所具备的综合能力素养。
职员所具备的能力素养有专门多，其中总有某项或某些素养使其适合或善于从事某项工作。
职员个体的胜任素养集合决定了其适合从事什么样的工作以及能够达到什么样的绩效标准。
2．岗位胜任特征企业中具体的岗位对任职者有不同的胜任特征要求，不同的岗位需要具有不同能力素养的职员来担任。
岗位的胜任特征集合决定了适合什么样的职员来担任。
3．组织环境特征组织的企业文化及经营环境对选择不同能力素养的职员有专门大阻碍。
组织的环境特征决定了对具有不同素养倾向的职员作出取舍。
职员的胜任素养、岗位的胜任特征、组织的环境特征三个集合的交集越大，职员的绩效越高。
因此，人力资源治理者需尽力提高三者的契合度，使三者的交集最大。
1．1．4 胜任素养模型图依照企业中从事某岗位的职员所应具备的胜任素养，从知识、技能/能力、职业素养三个层面构建其胜任素养模型，具体内容如图1-1所示。
图1-1 ××胜任素养模型1．4 胜任素养模型在人力资源治理中的应用1．4．1 在招聘录用中的应用1．工作分析工作分析是企业实施招聘的基础，假如仅对岗位的组成要素，如岗位性质、特征、职责权限、劳动条件和环境进行分析，将专门难识不岗位的胜任特征要求。
基于胜任素养模型的工作分析侧重于研究岗位要求的与优秀绩效表现相关联的特征及行为。
工作分析结合胜任特征及其行为表现定义了岗位的任职资格，使胜任素养模型具有了较强的绩效预测性，从而为企业招聘与录用人员提供参考标准。
2．录用决策企业招聘之难在于识不应聘人员的潜在素养，即如何从应聘人员过去的工作表现预测其以后的工作绩效。
以应聘人员的知识、技能及经验背景等外在特征作出录用决策，缺乏对应聘人员以后。
绩效的科学推断与预测，将给企业带来专门大的风险。
基于职员胜任素养模型的招聘与甄选，旨在从应聘人员过去经历中的行为表现发觉其潜在素养（能力素养是其深层次特质，不易改变），分析其与应聘岗位胜任能力的契合度，并预测其以后工作绩效，从而作出录用决策。
3．招聘录用示意图基于胜任素养模型的对某岗位应聘人员进行招聘录用如图1-5所示。
图1- 5 基于胜任素养模型的招聘录用流程图1．4．2 在职员培训中的应用企业实施培训是为了关心职员弥补不足、提高岗位胜任素养，从而使其达到岗位要求。
培训的首要环节是科学、合理地分析职员培训需求，只有结合职员和岗位的实际培训需求，才能制定出有针对性的培训规划。
基于胜任素养模型的培训系统，能够发觉职员的不足，强化其优势并激发其潜能，进而有针对性地培养职员的核心技能。
如此有的放矢的培训，不仅能开发职员的潜在素养，还能为企业储备具有核心能力素养的人才。
基于胜任素养模型的某岗位职员培训需求分析如图1-6所示。
图1- 6 基于胜任素养模型的职员培训需求分析示意图逻辑推理能力 人际沟通能力产品知识逻辑推理能力绩效考核工作的关键环节是建立绩效考核指标并设定相应的绩效标准。
其中，考核指标指关系到职职员作产出的关键项目；绩效标准是对职员在考核指标项目上的行为表现应达到的目标或程度的描述。
胜任素养模型区分了绩效优秀和绩效一般职员的行为表现差异，这就为设定绩效考核指标、标准及目标提供了进一步的佐证和支持。
以胜任素养模型为基础的绩效考核体系，能够对职员履行岗位职责和执行岗位任务所取得的成果进行客观的绩效评价，真实地反映他们的综合能力素养。
基于胜任素养模型的某岗位绩效考核如图1-7所示。
图1- 7 基于胜任素养模型的绩效考核示意图逻辑推理能力人际沟通能力团队意识薪酬的阻碍因素包括岗位、能力、绩效三方面。
岗位的市场价值和内部价值评估决定了岗位所处的工资浮动范围，绩效决定了个人绩效工资的多少。
能力高者在担任了不同级不的岗位后岗位差不多工资所处的区间范围相应就不同；在同一岗位上任职的不同人员的个人差不多工资落在区间内的哪个点上，也会与其能力差异关联。
基于胜任素养模型的薪酬体系设计，有利于职员提升自己的知识、技能/能力，有利于企业提升自身人力资源的素养。
它能为职员职业生涯铺设多条通道，如技术型通道、治理类通道等，能够关心职员提升核心专长和技能，还能够培育企业的核心能力，为企业战略的实现提供人力资源支持。
基于胜任素养模型的某岗位职员薪酬治理如图1-8所示。
图1- 8 基于胜任素养模型的职员薪酬治理示意图1．4．5 在人才测评中的应用人才测评是指通过一系列科学的手段和方法对人的心理素养、能力素养、道德品质和工作绩效等进行测量和评定的活动。
人才测评综合采纳多种科学方法和技术，它能依据人才测评的目的和要求对被测试者进行更为客观和准确的鉴定，并将鉴定的结果以定量或定性的方式表示出来。
基于胜任素养模型的人才测评通过对测试岗位的深入量化逻辑推理能力 人际沟通能力产品知识逻辑推理能力研究，推断出岗位所需的关键胜任能力，在人才测评实施中对关键胜任素养做出质和量的解释；同时，对各种胜任素养分配相应的权重，针对关键胜任素养开发出相应的测评试题，从而保证人才测评的针对性和准确性。
基于胜任素养模型的人才测评如图1-9所示。
图1- 9 基于胜任素养模型的人才测评示意图1．4．6 在职员进展中的应用职员进展可定义为职员职业生涯规划，它是依照职员的个人性格、兴趣等内在特征结合组织环境等因素规划以后的进展通道。
通过开发胜任素养模型，对职员的胜任潜能进行评价，关心职员了解个人特质与工作行为特点及进展需要，指导职员设计符合个人特征的职业进展规划，并在实施进展打算过程中对职员提逻辑推理能力 人际沟通能力供支持和辅导。
如此不仅能关心职员明确自身的进展目标，也能促使职员努力开发提高组织绩效的关键技能和行为，实现个人目标与组织经营战略之间的协同，达到职员和企业共同成长和进展。
素养模型不仅通过职类、职种的建立为职员提供了多种进展通道选择，而且提供了职员素养的分析标准，为合理规划职员职业生涯奠定了基础。
基于胜任素养模型的职员进展规划如图1-10所示。
逻辑推理能力人际沟通能力产品知识逻辑推理能力图1-10 基于胜任素养模型的职员进展规划示意图第2章 107项素养三级定义次典库2．1 通用能力三级定义2．1．1 亲和力亲和力是指个人通过自身的言谈举止给他人一种易于接近的感受。
其分级行为表现如表2-1所示。
表2-1 亲和力分级行为表现2．1．2 阻碍力阻碍力是指相关人员讲服或阻碍他人同意某一观点、推动某一议程或领导某一个体行为的能力。
其分级行为表现如表2-2所示。
表2-2 阻碍力分级行为表现2．1．3 沟通能力沟通能力是指个人能正确倾听他人倾诉，理解其感受、需要和观点，并做出适当反应的能力。
其分级行为表现如表2-3所示。
表2-3 沟通能力分级行为表现2．1．4 执行能力执行能力是指相关人员在工作中能迅速理解上级的意图，进而形成目标并制定出具体可行的行动方案，然后通过各类资源的合理利用和对任务优先顺序的安排，保证方案的高效、顺利实施，并努力达成工作目标的能力。
其分级行为表现如表2-4所示。
表2-4 执行能力分级行为表现表2．1．5 创新能力创新能力是指相关人员不受陈规和以往经验的束缚，能够不断改进工作与学习方法，以适应新观念、新形势发的要求的能力。
其分级行为表现如表2-5所示。
表2-5 创新能力分级行为表现2．1．6 理解能力理解能力是指相关人员了解他人的能力。
其分级行为表现如表2-6所示。
表2-6 理解能力分级行为表现2．1．7 表达能力表达能力是指相关人员通过口头描述或书面文字表达自己意思的能力。
其分级行为表现如表2-7所示。
表2-7 表达能力分级行为表现2．1．8 推断能力推断能力是指相关人员利用自身掌握的知识，通过对他人的观点或外界环境的变化进行正确的分析，进而作出准确推断的能力。
其分级行为表现如表2-8所示。
表2-8 推断能力分级行为表现2．1．9 应变能力应变能力是指相关人员采取行动迎接即今后临的挑战，或提早考虑以适应以后的机遇和挑战的能力。
其分级行为表现如表2-9所示。
表2-9 应变能力分级行为表现2．1．10 自控能力自控能力是指相关人员在面对他人的反对、敌意或在长期重复性工作及压力环境时，保持平复、操纵负面情绪和消极行为，接着完成工作任务的能力。
其分级行为表现如表2-10所示。
表2-10 自控能力分级行为表现2．1．15 打算治理能力打算治理能力是指相关人员通过合理配置各种资源，使自己或他人按时完成任务的能力。
其分级行为表现如表2-15所示。
表2-15 打算治理能力分级行为表现2．2 治理能力三级定义2．2．1 督导能力督导能力是指相关人员为了企业及客户的最佳利益，指导职职员作及促使其提升技能与工作绩效的能力。
其分级行为表现如表2-22所示。
表2-22 督导能力分级行为表现2．2．2 决策能力决策能力是指相关人员依据对形势的分析，作出恰当、合理、及时和实际的推断并采取行动的能力。
其分级行为表现如表2-23所示。
表2-23 决策能力分级行为表现2．2．3 协调能力协调能力是指相关人员能够通过沟通，与组织内外部人员达成某种共识的能力。
