张瑞敏商道真经_第六章 相马不如赛马——张瑞敏论人才培养

张瑞敏从1998年以来，先后应邀登上哈佛大学、瑞士国际管理学院、哥伦比亚大学、沃顿商学院等世界一流大学的讲坛。

张瑞敏答记者问：最成功的经验：以变制变，变中求胜。

最深刻的教训：永远兢兢业业，永远如履薄冰。

最大的遗憾：很多别人想做而没做到的事，我们做成了，但也有很多我们想做的事却无法做成。

最重要的转折：1984年，由青岛家电公司副经理改任青岛电冰箱总厂厂长。

影响最大的一本书：德鲁克的管理著作。

影响最大的一个人：杰克·韦尔奇。

公司网站：海尔集团个人博客：张瑞敏语录培训是最好的福利。

企业领导者的主要任务不是去发现人才，而是去建立一个可以出人才的机制。

管理的关键在于用人。

在很大程度上，管理的科学性就在于用人的科学性，管理的艺术性就在于用人的艺术性。

能满足每个员工最深层、最基本的需要的，不是金钱和物质，而是自我价值的发现和实现。

管理无小事。

把流程管理对了，所有人在流程上进行有序的工作，换句话说，所有的流程给所有人提供了良好的空间，能够发挥他的作用，体现他的价值。

我们新的概念是以目标和业绩为导向。

在过去我们曾经以“结果”为导向，当时没有错误，但现在不适应了，“结果”忽略了流程，现在就会变成空中楼阁。

把每一件简单的事做好就是不简单，把每一件平凡的事做好就是不平凡。

不是因为有些事情难以做到，我们才失去了斗志，而是因为我们失去了斗志，那些事情才难以做到。

能阻挡我们的，只有我们自己。

零增长不等于零需求。

斜坡球体定律（海尔发展定律）：企业在市场上所处的位置，就如同斜坡上的一个球体，它受到来自市场竞争和内部员工惰性而形成的压力，如果没有止动力，就会下滑，为使海尔在斜坡（市场）上的位置保持不下滑，就需要强化内部基础管理这一止动力。

买一个品牌行吗？买一个品牌前提取决于买的是死的资产，而品牌是活的文化，你要得到文化，必须有更强势的文化。

所以说品牌必须靠自己创造，世界不会恩赐给你，只有靠自己创造。

怎么创造呢？有两点，一个是速度，一个是差异化。

海尔的赛马机制——拥有人才、用好人才是企业腾飞的关键“真诚到永远”的海尔集团，成为至今唯一被搬上哈佛大学讲坛加以探讨，诞生于中国的“东方神话”。

十多年前，海尔还是一个亏损一百多万元、濒临倒闭的集体小厂。

谁也不会想到，海尔人十多年的卧薪尝胆，奇迹出现了。

昔日的“丑小鸭”，一跃成为中国家电行业产品开发速度最快、规模最全、品种最多、质量最好、服务最优、市场份额最大、商标价值最高的企业。

神话的诞生，奇迹的出现，是与海尔集团在长期的实践中所形成的一套科学、合理的用人机制分不开的。

以下是海尔集团在用人实践中的几个例子。

一位中年师傅曾获得国家专利和省、部级奖励，经自己的努力成为优秀员工后不久，由于一时疏忽，没将出口与内销冰箱的“跟单号”分开，致使冰箱重号而造成质量事故。

于是，他被取消了优秀员工的称号。

后来，经过一年的努力，他又发明了一项“发泡注料嘴”和一种新型焊枪，获国家专利，才又恢复为优秀员工。

冰箱二厂任全晓是一个农民合同制工人，但他决心将自己的一切献给海尔事业。

在海尔这个充满竞争的环境里，他刻苦钻研技术，聪明才智迸发出来了。

合理化建议一件接一件，小改小革一个接一个，自己也由一般员工提升为班长。

最近，他又为企业降耗34万多元，由班长晋升为车间主任，并成为中共预备党员。

他满怀深情的说：“是海尔的用人机制给了我实现自身价值的上升空间！”冰箱三厂的合格员工鄢祥主动请缨，承担起了铝管节耗的重任，一个月内降耗达2.6万元，很快就被转为优秀员工。

这些事例都是海尔集团提出并实施的用人机制——“斜坡球体人才发展论”和“变相马为赛马”的具体体现。

他们认为，每一个人恰似在斜坡上上行的球体，市场竞争越激烈，企业规模越大，这个斜坡的角度越大。

员工的惰性是人才发展的阻力，只有提高自己的素质克服惰性不断向目标前进才能发展自己，否则只能滑落和淘汰。

止住人才在斜坡上下滑的动力是人的素质。

在海尔谈到素质，人们都认同这样一种理念：在一点一滴中养成，从严格的管理中逼出。

浅析海尔公司的用人理念，‘赛马不相马’韩愈曰：“世有伯乐，然后有千里马”。

海尔集团总裁张瑞敏却认为，企业领导者的主要任务不是去发现人才，而是去建立一个可以出人才的机制，并维持这个机制健康持久地运行。

这种人才机制应该给每个人相同的竞争机会，把静态变为动态，把相马变为赛马，充分挖掘每个人的潜质。

海尔明确地提出“人人是人才，赛马不相马”，即为海尔人提供公平竞争的机会和环境，尽量避免“伯乐”相马过程中的主观局限性和片面性。

海尔集团自创业以来一直将培训工作放在首位。

上至集团高层领导，下至车间一线操作工人，集团根据每个人的职业生涯设计为每个人制定了个性化的培训计划。

关于海尔的“赛马不相马”用人理念，张瑞敏有着一些精辟的阐述：“每个人都可以参加预赛、半决赛、决赛，但进入新的领域时必须重新参加该领域的预赛”——参赛机会人人均等，只要有参赛的想法，无论是何资历和学历，都可报名参加。

但是，入选机会只给有能力有业绩的人，只有通过实战预赛才能进入新的领域。

“给你比赛的场地，帮你明确比赛的目标，比赛的规则公开化，谁能跑在前面，就看你自己了”——海尔有广阔的发展空间，提供目标和规则，方向清晰、机制完善，个人能否成功，全凭自己的能力。

海尔为员工设计了三种职业生涯设计，分别面向管理人员、专业人员和工人。

每一种都有一个升迁的方向，只要是符合升迁条件的即可升迁入后备人才库，参加下一轮的竞争，跟随而至的就是相应的个性化培训。

“海豚式升迁”，是海尔培训的一大特色海豚是海洋中最聪明最有智慧的动物，它下潜得越深，则跳得越高。

比如一个员工进厂以后工作比较好，但他是从班组长到分厂厂长干起来的，主要是生产系统。

如果现在让他干一个事业部的部长，那么他对市场系统的经验可能就非常缺乏，就需要到市场上去。

到市场去之后他必须到下边从事最基层的工作，然后从这个最基层岗位再一步步干上来。

如果能干上来，就上岗，如果干不上来，则就地免职。

这样会对干部造成比较大的压力，但也确实更强地培养锻炼了员工。

张瑞敏8字经典语录：张瑞敏经典语录张瑞敏经典语录发布者:Admin没有思路，就没有出路。

能够把简单的事情天天做好，就是不简单。

人人是人才，赛马不相马；企业说到底就是人，管理说到底就是借力。

与狼共舞，必须自己成为狼，而且变成“超级狼”。

有缺陷的产品等于废品。

卖信誉，而不是卖产品。

不是“居安思危”，而是“居危思进”，永远战战兢兢，永远如履薄冰。

企业应有灵魂，否则无异于行尸走肉。

·要效果，不要借口。

·永远比对手快一步。

·市场是每个人的上级。

·打价值战，不打价格战。

·卖信誉，而不是卖产品。

·海尔人只有创业没有守业。

·要给用户意想不到的惊喜。

·要么不干，要干就要争第一。

·永远战战兢兢，永远如履薄冰。

·管理者要是坐下，部下就躺下了。

·只有淡季的思想，没有淡季的市场。

·顾客的难题，就是我们要开发的课题。

·质量不打折、服务不打折、信誉不打折。

·质量无止境，企业无边界，名牌无国界。

·在互联网时代，企业生存的关键是速度。

·说了，不等于做了；做了，不等于做到位了。

·经营企业就是要经营人，经营人首先要尊重人。

·昨天的成功经验与辉煌可能是明天成功的阻碍。

·管理有模式，无定式，这是管理的艺术性和科学性。

·造势产品输入的是用户的需求，输出的是用户的满意。

·与狼共舞，必须让自己自己成为狼，而且变成“超级狼”。

·能者上，庸者下，平者让。

谁砸企业的牌子，企业就砸谁的饭碗。

·核心竞争力是什么？我认为是在市场上可以赢得用户忠诚度的能力。

·事前反复研究，慎之又慎；一旦做出决策，必须坚决执行，不容含糊。

·世界上最无价的东西是人心，要赢得别人的心，只有拿自己的心去交换。

·部下的素质低，不是你的责任；但不能提高部下的素质，就是你的责任。

海尔公司成功用人之道公司1984年创立于青岛。

创业以来，海尔以用户需求为中心的创新体系驱动企业持续健康发展，从一家资不抵债、濒临倒闭的集体小厂发展成为全球最大的家用电器制造商之一。

20xx年，海尔集团全球营业额1631亿元，在全球17个国家拥有7万多名员工，海尔的用户遍布世界100多个国家和地区。

那么海尔是如何从当初亏损转变成电器行业的巨头呢?这不得不说说海尔的成功用人之道。

海尔公司成功用人之道一、人人是人才海尔集团有两万多人，其中有研究生，也有文化程度较低的员工，在张瑞敏眼中，他们无一例外都是人才。

他说：“兵随将转，无不可用之才。

作为一个领导，你可以不知道下属的短处，却不能不知道下属的长处。

要能够容人之短，用其所长。

”为此，他提出过一个概念：“管理即借力”，意思是说，管理的实质就是挖掘和调动每个员工的积极性、创造性，使之形成合力。

张瑞敏以他的人本主义情怀努力为海尔营造着人人都是人才的氛围，他想让人人都有公平感，人人都有成就感。

用他的话说就是：“你能翻多大的跟头，海尔就给你们搭多大的舞台。

”人人都是人才，意味着人人都能最大限度地发挥出自己的潜能。

所以海尔不仅仅把管理的兴奋点锁定在促使员工生产行为规范化和高标准上，还努力通过信任、关心和激励等措施使其升华为一种能动的自觉和内在的渴望。

在海尔普遍开展了“自主管理班组”活动。

在这个模式中，员工以班组为单位自己管理自己，库存、材料规划、人事安排、生产目标、成本目标、产品质量等都是自主管理的主题;班组内的员工必须学会交流和批评，形成相互尊重的关系，才能承担起自主管理的责任;每个员工根据同事的要求而不是某位监督人员的命令行事，他还必须从掌握一项技能开始，学习班组内其他各岗位的技能，以便满足班组内协调和配合的要求。

这样，一个具有技术和管理才能的员工就可能脱颖而出。

很多单位在此基础上还搞了进一步创新，比如，有的创造出“25分钟班长制”，即每天有25分钟时间实行班长换位，由替换班长的员工行使班长职权，进一步鼓励班组成员共同了解管理、参与管理。

赛马机制研究海尔集团董事长张瑞敏认为,企业领导者的主要任务不是去发现人才，而是去建立一个可以赛出人才的机制,并维持这个机制健康持久的运行。

这种赛马而非相马的机制激发了员工的积极性，毕竟并非所有千里马都会被“伯乐”赏识，而海尔给了每个员工一个参赛的资格，一个比赛的场地,一个胜利的机会，通过自己的努力,去得到企业的重视、同事的认可、自我的实现.海尔的赛马机制是全方位的,具体原则包含以卜三个方而：一是公平竞争，任人唯贤；二是职适其能，人尽其才；三是合理流动，动态管理。

在这种机制卜，员工的潜能被最大限度的开发出来，为海尔带来了勃勃的生机以及创新的不竭动力。

在赛马机制下，海尔对每个员工提出:能者上，庸者下,平者让，激励渴望施展的员工，同时鞭策停滞不前的员工.通过赛马机制，海尔搭建了一个广阔的平台，让每一位员工都能发挥自己的能量，展现自己的才华,使企业充满着朝气与活力.围绕赛马机制的一些具体制度：(一)“三公"原则.“三公"原则为赛马机制提供了公平、公正、公开的“比赛”规则。

公开体现了海尔对于员工考核的透明化。

在海尔的OEC管理中，管理人员每大的日清考核结果都会在木部门公布，生产一线人员根据3E卡（即Everyday， Everyone， Everything)可以计算出当时所得薪酬，所有这些都是透明的。

公平是指海尔对所有员工坚持相同的可量化考核标准，减少了评价中的“走后门”与“拍脑袋”的现象。

公正是指海尔制度严明，海尔的员工升迁都必须在公正的程序下进行竞争，这也增强了员工对企业的信任感.海尔的“三公”原则体现了著名的激励理论中的公平理论:人们对报酬的分配是否感到公平对工作积极性起着更为重要的作用。

员工将自己的投入和产出与其他人的投入和产出进行比较，并对公平与否做出自己的判断。

如果员工感觉不公平，通常会采取改变自己的投入，改变自己的产出，离开该领域等行为。

这可能会造成员工浑水摸鱼、工作效率低卜以及对企业的部门，进而对员工的积极性、工作的环境、企业的效率都有着极为不利的影响。

相马不如赛马对人才的选拔使用，海尔总裁张瑞敏从一接手这家企业，就提倡“赛马”而非“相马”。

张瑞敏说，我是老三届学生，参加工作是从“被领导”开始的，深知单凭领导印象、感觉的好恶来提拔干部，往往弄错，而且容易挫伤大多数人的积极性。

那时候我就看不惯一些单位的领导任人惟亲、拉帮结派，到自己当了企业领导，我就一定要创造一个完全公平竞争的空间，给海尔每一个愿意干事的人才以发挥才干的舞台。

这就是海尔跟其他企业不同的地方。

中国历来把世道清平、人才解放的希望寄托在清官好皇帝上，“包公”、“伯乐”的故事千古流传就是这种传统心态的体现。

张瑞敏这样解释：“伯乐相马”在封建社会可以，在市场经济条件下，“相马”作为一种人事制度不规范、不可靠，这种把命运拴在别人身上的机制出人才的效率是很低的，由少数人说了算的选人路子肯定不能够做到最大限度地选用优秀人才，也不可能做到公平。

要做到用人公平、公正、公开，“赛马”才是真正值得信赖的好制度，它能激发人的活力，让人才脱颖而出。

海尔是通过一场讨论让干部群众认识到这一点的，讨论同时将大家心里的企盼引发出来，为建立公平竞争的机制奠定基础，这场讨论叫“千里马与伯乐”，从1991年6月1 5日开始。

逐渐把大家从“相马”引导到“赛马”上。

讨论中，一位叫张驰的干部写了篇文章《相马不如赛马》，在厂里影响很大，文章说：“相马”这种机制，对于千里马来说，命运掌握在别人手里，十分被动，弄不好就会碌碌无为一生。

所以，从这个意义来说，我倒认为相马不如赛马。

赛马与相马虽一字之差，却有本质的不同，赛马彻底改变了千里马的被动命运，充分显示自身价值的期望不再寄托在是否有伯乐的出现。

而将命运的缰绳紧紧握在自己手里。

要形成赛马的机制需两方面的努力，其一是创造一个公平竞争的局面，在万马奔腾中使“千里马”脱颖而出；其二是，想成为“千里马”就不能回避这个赛场，必须积极参与显示才能。

我们厂在提供赛场方面做了一定的努力，如对许多岗位进行公开招聘，干部实行聘任制，设立处长助理，红榜黄牌考核，优者上，劣者下等。

相马亦要赛马本文通过对伯乐相马这一故事的深入剖析，揭示出了伯乐相马对人力资源管理中的关键环节——人才招聘选拔的重要启示，即“相马亦要赛马”，并从现代人力资源管理的角度，具体阐述了相马与赛马的方法及措施。

标签：人才招聘选拔评价系统伯乐相马的故事千古流传，大家耳熟能详，每个人都希望自己就是那匹千里马，终有一天被伯乐发现，从此改变命运，但却很少有人能够如愿。

尤其近几年，人才市场空前繁荣，人才竞争日趋激烈，甚至出现上百人、上千人竞争同一岗位的现象，因此，人们更加感慨：千里马常有，伯乐不常有。

另一方面，很多企业却在茫茫人海中不停地寻找理想的人才，慨叹人才的匮乏！针对这种现状，本文将从现代企业力资源管理的角度来分析伯乐相马的启示。

海尔集团总裁张瑞敏曾经提出“相马不如赛马”的管理理念，受到很多管理人员的推崇,一些企业不顾自身情况，开始在赛马上下功夫，却忽略了相马的环节。

笔者认为，无论是相马还是赛马，两者都不能被忽视。

到底哪个更重要，不能一概而论，针对不同类型的人才，需要有不同的侧重点:对于企业高层人才的引进，最好在“相马”上多下功夫，因为高层人才一旦被引进，将会承担重要职责，甚至关乎企业兴亡，稍有不慎，企业要承担巨大风险，所以一定要在引进高层人才时把好入门关。

对于一般工作人员，其承担的岗位职责重要性相对弱些，可以对其进行常规性的面试，侧重于其工作中的绩效考核、评价，通过“赛马”来进行优胜劣汰。

总之，无论引进何种人才，现代企业都需要建立起科学、完善的“相马”、“赛马”机制，然后根据不同岗位人员有针对性地加以运用。

一、建立相马机制——科学的人才选拔系统伯乐相传本是天上管理马匹的神仙，自然对如何识别千里马了如指掌。

第一个被称作伯乐的人本名孙阳，他是春秋时代的人。

由于他对马的研究非常出色而被人们称为伯乐，这个称呼一直延续到现在。

可见，选拔千里马的关键是识马。

而识人当然要比识马复杂得多，现代企业不可能靠个人来识别选拔所有人才。