２３２《商场现代化》２００７年１月（上旬刊）总第４９０期例、法规。
同时不断使该制度适应我国经济和技术发展的水平，督促企业不断创新，提高，尽快与发达国家的市场营销制度接轨，为我国国际贸易和国际营销活动创造良好的条件。
２．建立一套行之有效的管理体系。
在市场营销制度难以在全球建立统一标准的情况下，促销管理体系有利于市场营销加强促销意识，促进市场营销管理和技术的开发，加快与国际接轨的步伐，提升国际竞争力。
３．引进外商技术投资、先进的金融管理经验。
通过政策导向、市场调节，加大对外交流和合作，引进外商人才，学习、吸取发达国家的先进技术与经验，国际间的友好往来，把我国产业、技术水平推向一个新台阶，不断加强国内、外的友好关系，转变观念，使我们在文化、经济、技术各个领域取得更大的成果。
四、树立职业道德，提高服务意识１．加强市场意识。
一个市场营销员，如何正确对待顾客所需要了解的产品及竞争对手在社会、能力、技术和人口发展趋势，方能“知彼知己，百战不殆”。
（１）对市场的认识及能力的发挥；（２）提高自己的文化素质和道德修养；提高对顾客的服务意识，主动为顾客提供便捷、优质服务，为顾客排忧解难。
２．提高信誉度。
在营销中出现服务优质、管理优质、价格优质，不论是面对普通顾客还是大众化产品，应在体现服务态度上是和谐，处理问题应是到位，才能提高信誉度，才能使顾客满意，才会扩大企业赢利的长期性。
“顾客是上帝”，更应让我们明白，服务标准只有和顾客的需求很好地结合在一起，让服务对象满意，才能使我们产品在市场竞争中获取一席之地。
３．增强科学、人性化管理机制。
“科学管理”、“人性化管理”是现代管理学的两个重点，是每一个人力资源管理促销员所具备的必要条件，充分体现业务人员在科学、人性化管理事务中，为企业管理机制的成功提供了一条捷径，为企业的长效与发展奠定扎实的基础。
４．全心全意为顾客服务。
首先加强业务人员的职业思想道德意识，提高业务素养，培养敬业精神。
作为一个好的促销员：应该做到“学以致用，言行一致。
”是每个促销员职业思想道德意识所要达到的目标，用人文关怀来实现这一管理目标，采取人性化和制度化相结合的管理方式，以高要求、高质量、高标准、高科技手段，取得良好的服务效果。
在市场促销的过程中，促销员的职责就像服务员一样，引导顾客找出他们真正需要知道的信息，以供他们做出尽可能最好的选择。
促销员必须服务于潜在顾客，而不是产品。
在推动购买中，促销员需具备的技能是，灵活运用有效的沟通方式，确保买卖双方可以建立相互理解的持续关系；能转变沟通技能以响应顾客的信念，需求和文化观念；当然也少不了相互的信任，协调和尊重，更为重要的是进一步对市场形成准确认识与了解，极渴望在竞争中击败对手，从而避免消除不择手段、惟利是图、损人利己等市场经济弊端，改变经营方式，促进社会主义市场经济的繁荣与发展。
五、结束语当今世界经济潮流，大浪淘沙。
只有捧紧“顾客、质量、诚信”三个法宝。
妙用自如，许多优秀的促销员，将脱颖而出。
参考文献：［１］郭国庆：市场营销［Ｍ］．中国人民大学出版社，２００２［２］甘碧群：国际市场营销学［Ｍ］．武汉大学出版社，１９９９．（３）［３］张秀梅：知识经济与教育创新［Ｍ］．吉林人民出版社，２０００．（３）［４］迈克尔・Ｊ・贝克．市场百科［Ｍ］．辽宁教育出版社，１９９８一、“联销体”概述娃哈哈的一级经销商每年年底必须将该年销售额的１０％作为保证金一次性打到娃哈哈账户，娃哈哈为此支付高于或相当于银行存款的利息，此后每月进货前经销商必须结清货款娃哈哈才予发货。
一级经销商主要承担物流商的作用，负责仓储、资金和送货到终端等服务，管理每个地区的二级批发商。
同时娃哈哈的各省分公司会派人帮助经销商管理铺货、理货，以及广告促销等业务。
１．在娃哈哈构建“联销体”的４６个分厂及几十家销售分公司中，至今都没有一个分厂或者销售分公司具备独立法人资格，即既无经营权，亦无资金控制权。
所有的资金、分配权利全部都集中在总公司手中。
２．娃哈哈的营销由总经理宗庆后一人控制，不仅仅掌握了在各地的特约二级批发商，更每年亲自到各地去接见各级经销商，了解情况，布置任务。
３．实行返利激励和间接激励相结合的全面激励制度，每年公司根据市场实际推出各种各样的促销政策，提供一定比例的促销费用，并派出销售人员帮助经销商做好市场，既可以激发其积极性，又保证了各层销售商的利润，因而可以做到促进销售而不扰乱整个市场的价格体系。
４．坚持构建蛛网式销售网络。
娃哈哈试图从联销体网络构建到区域责任制、特约二批网络建设、封闭式销售，把二批和零售商发展为娃哈哈的联销体网络成员。
在２００５年，娃哈哈计划将将国内最具实力的县一级饮料销售商都拢于旗下，构建起一个全封闭式的全国营销网络。
二、“联销体”导入分析１．资金问题。
“联销体”导入的直接原因就是经销商的资金拖欠问题使得本来财力就不丰厚的娃哈哈下定决心采取娃哈哈营销渠道分析杨 洋 北京大学新闻与传播学院［摘 要］ 从最初的校办工厂到如今的世界第五大饮料生产商，娃哈哈在十八年的时间里谱写了中国民营企业的神话。
在这场传奇式的发展经历的背后，就是被人们广为传颂的娃哈哈的“联销体”营销模式。
面对着可口可乐、百事的直营终端思路，面对着健力宝的批发市场模式，“联销体”给资金、品牌都不占优势的娃哈哈提供了一个有力的生存武器、自卫武器、进攻武器。
［关键词］ 经营战略 联销体 发展２３３《商场现代化》２００７年１月（上旬刊）总第４９０期带来的效率降低、成本增加、信息渠道阻塞等一系列问题，关系着整个娃哈哈的战略性发展。
３．全国调配可能产生的利润流失。
为了保证公司所有产品在推出后都能得到充分的市场开拓与资源支持，２００５年以前娃哈哈对各省级经理的考核指标中有一条是“全品项销售”，就是要求公司的所有产品在当地都应该有销售。
而其所有产品并不是在销售当地都有生产，这就产生了一个运输的问题。
比如说黑龙江急需的产品可能需要从海南岛调运，新疆需要的产品需要从杭州调运。
每年旺季，娃哈哈都会出现旺销产品频繁的南北大调，吞噬掉了大量的利润。
４．物流平台的缺乏可能造成的成本黑洞。
在娃哈哈的联销体营销体系中，所有经销商的货款都直接打到娃哈哈集团财务部，而所有的订单则由娃哈哈总部销售公司统一分配给各分厂生产，并由分厂负责运输到经销商指定仓库。
娃哈哈并没有一个统一的物流平台，其总部的运输公司只负责杭州生产的各种产品的运输，而各地的分厂则大多与当地的第三方物流公司合作。
由此而产生的诸如“拼车”和“调运”问题，都给整个渠道网络的良性发展蒙上了一层阴影。
５．同类产品的渠道开拓逼近，以及品牌差距拉大。
随着可口可乐、百事等国外巨头在国内市场的开拓，其已经逐步进入到第三、四级销售网络之中，统一等企业也加紧了在大中城市以外地方的扩展。
面对着同类竞争产品渠道上的步步逼近，本来就有着品牌劣势的娃哈哈必须要就保卫自己的领地，迎接来自众多财力雄厚、品牌过硬的企业的挑战准备一套完整的战争计划。
五、“联销体”发展建议１．将销售体系制度化、规范化。
使其逐渐摆脱“人治”的阴影，走向制度化的轨道，最大程度地规避由于领导人的更换可能给销售网络带来的冲击。
２．实行分级责任制。
可以采取公司直面一、二级销售商，一、二级销售商直面三、四级销售商的方式，在扁平化管理的基础上实现各级销售商的责任制，每个区域的销售商要对自己的区域负责。
同时可以适当地给予一、二级销售商一定的管理利润空间，增加其积极性。
３．完善产品配送网络。
可以由公司统一与全国性的物流企业进行合作，避免各级经销商各自为政可能出现的成本差异和效率差异。
同时亦可将各级经销商的物流利润回收。
如果需要的话可以考虑自行建立物流系统，缩减生产成本。
４．加强品牌建设。
这是娃哈哈在今时今日必须要面对的问题。
没有永远无法赶超的销售网络，没有永远无法抵达的销售区域，要维持着自己圈地得来的利益，娃哈哈必须要强化自己的品牌形象。
让中国的老百姓可以在可口可乐、百事、非常同时存于货架的时候，可以为了是“中国人的可乐”而选择非常，而不是为了节约五毛钱。
“联销体”模式。
当然，这也与当时整个中国商品市场商业道德的淡薄和对游戏规则的漠视有关。
然而，“联销体”的导入也极大地充实了娃哈哈的流动资金数量，从而形成了一个良性的循环模式。
让一个民营企业可以以一个较为强有力的财势姿态去面对可口可乐、百事等国外巨头。
２．品牌问题。
娃哈哈建立之初只是一个默默无闻的民营企业，即使到了今日其品牌魅力与可口可乐、百事甚至统一、乐百氏等仍有着一定的差距。
而“联销体”的导入弥补了这一缺憾，不管人们的品牌观念如何，真正出现在消费者面前，让消费者触手可得才是销售的王道。
３．领导者问题。
可以说宗庆后是娃哈哈的灵魂，“联销体”的建立有一大部分是建立在宗庆后的个人能力和魅力上的。
迄今为止，整个“联销体”的有序高效运转还是以宗庆后的亲力亲为为前提的，一位陪同宗庆后拜访经销商的娃哈哈员工说，宗庆后每到一处就给经销商们讲政策，同样的话讲几十遍，听得自己都烦了，而宗庆后总是不厌其烦。
正是这样的勤勉才有了“联销体”今日的辉煌。
三、“联销体”优点１．有效保证了企业的资金健康流动，规避了坏账、死账等的出现。
２．由公司控制全部的销售策略，避免了各地区各自混战局面的出现，最大程度上保证了公司和各级销售商的利益。
３．严格的利益分配机制保证了销售商们的基本利益，也保证了整个销售网络的稳定性。
４．独具特色的防窜货制度有效地保证了各地经销商的利益，同时从信用层面建立了公司的威信，加强了销售商们对公司的信赖。
５．扁平化的管理方式保证了信息通路的顺畅，从而使企业能够对市场变化迅速做出反应，抢占市场先机。
６．公司对整个销售网络的完全监管，以及网络的封闭性保证了销售网络运行的有效性。
四、“联销体”问题思考１．过于依赖个人力量。
从目前的状况来看，“联销体”是宗庆后一个人在引领着向前进，然而对于一个已进入花甲之年的老人，我们还应给如何期待呢。
很难想象没有了宗庆后的娃哈哈，没有了宗庆后的“联销体”。
如今的“联销体”可能制度上已经趋于完善，然而其运作效率上还是依赖着宗亲后的亲力亲为。
成功地解决宗庆后的接班人问题也许不仅仅关系着娃哈哈的整个销售网络，更是其能否继续走下去的关键。
２．扩大可能带来的臃肿。
娃哈哈的“联销体”起根本目标还是建立起一个包括了县级销售商在内的封闭式销售网络。
这时娃哈哈公司面对的将不仅仅是一级经销商和特约二级经销商，还将有三级、四级经销商。
如何解决体系的扩大可能。
