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- word.zl- 领导科学
第一章绪论
1. 领导活动是人类社会一起产生的，人来最初的领导活动在原始社会就有了。
2. 现代领导开展的根本趋势
1) 决策工作专门化
2) 领导主体集团化
3) 领导方式XX化
4) 领导方法科学化
3. 斯隆——“现代组织之父〞
4. 孔子——?论语?X武——?X子兵法?司马光——?资治通鉴?亚里士多德——?政治学?马基雅维利——?君主论?克劳塞维茨——?战争论?
5. 马克思主义的产生，在一定意义上标志着人来对领导活动的认识由经历上升为科学。
6. 现代领导活动及其开展规律是领导科学的研究对象。
7. 领导具有自然属性和社会属性。
第二章领导与领导者、被领导者
1. 【简答】领导认识的特征：
1) 原那么性
2) 超前性
3) 综合性
4) 创造性
5) 系统性
2. 领导的行为方式和特征为标准，可分为原始简单领导、集权式领导、XX式领导、公仆式领导、专家式领导。
3. 领导根底主要表现为一种综合影响力。
4. “领导就是效劳〞——同志对现代领导本质特征最深刻最精辟的概括。
5. 从领导要素角度看，领导就是效劳，必须要处理好公仆与主人的关系。
6. 【简答】领导者的特征：
1) 拥有职权
2) 负有责任
3) 提供效劳
4) 富于创新
5) 多重角色
7. 【简答】被领导者的特征：
1) 服从性
2) 受动性
3) 对象性
4) 源泉性
5) 不担任领导职务或担任较低领导职务 -
第 1 页 共 5 页 领导班子三重一大集体决策制度
指的是在一个组织或机构中，领导班子在做出重大决策时，需要经过三个程序的审议和讨论，最后在全体成员参与的大会上进行集体决策的制度。
具体的程序如下：
1. 重要议题讨论会：领导班子成员在议题讨论会上对重要议题进行充分的讨论、研究和评估。每位成员可以发表自己的观点和建议，并进行深入的探讨。
2. 决策讨论会：在决策讨论会上，领导班子成员继续对重要议题进行讨论，探讨各种可能的解决方案和措施，并进行评估和比较。最终，达成一致意见或提出多种选择供大会讨论。
3. 大会决策：在全体成员参与的大会上，领导班子将已经讨论和审议过的议题提交给全体成员进行集体决策。成员可以发表自己的意见和建议，并通过投票等方式进行表决。最终，根据多数意见或其他决策规定，确定最终决策结果。
通过这样的三重一大集体决策制度，可以确保领导班子在决策过程中充分听取各个成员的意见和建议，形成集体智慧和共识，增强组织的凝聚力和执行力，促进民主、公正和公平的决策过程。
领导班子三重一大集体决策制度（二）
第一章总则
第一条为加强和健全党内监督，促进领导班子民主集中制建设，促进班子民主、科学、规范决策，确保“三重一大”(重大事项决策、第 2 页 共 5 页 重要干部任免、重要项目安排、大额资金的使用)必须经集体讨论作出决定。现结合单位实际，制定本制度。
第二条本单位领导班子集体研究决策“三重一大”事项，必须严格遵守“集体领导、民主集中、个别酝酿、会议决定”的原则，实行集体议事事项并以会议表决形式体现领导集体的意志，不得以传阅会签或个别征求意见等形式代替集体议事和会议表决。
第二章议事范围
第三条凡涉及本单位政策、发展、稳定以及干部职工切身利益的重大问题均属“三重一大”决策范畴。主要包括:
(一)重大事项决策
1、研究部署本单位改革、发展工作;
2、研究部署本单位领导班子、党风廉政建设、作风建设、精神文明建设等事项;
领导就是决策
为 将 之 道 第一部分第1章 领导就是决策(1) 领导生涯即是“决策岁月”领导者一定
是那些能快速决断的人最坏的决策也比没有决策好决策是一场孤独的冒险疑虑
止于决断领导生涯即是“决策岁月”尽管现代民主制度凭借程序化的决策机制有力地保障了国家和社会的正常运行,最大程度上减少了对领导人的个人依赖,但
是,在许多情况下,尤其是面临生死攸关、对全局具有关键作用的困难时,程序化的民主制度往往会失灵。因为,现实生活中,个人和组织的决策需要一定程度的主
观判断,这种判断是在有限、理性的条件下进行的。它需要高瞻远瞩的智慧和非
凡的创造性,它需要历史性的魄力和伟大的牺牲精神。任何一位美军战区司令官在做出重要决策时可能面临的那些挑战都让杜鲁门总统给赶上了。1945年,当罗
斯福总统去世时,杜鲁门任副总统才83天。在第一次世界大战期间,杜鲁门曾作为上尉军官在欧洲服役,自那以后他就再也没去过欧洲。他从来没被邀请到白宫
西厅的战争室,在那里各方面的战况源源不断地从前线汇报过来供罗斯福了解战
事的进展。他没有被邀请出席雅尔塔会议,也没有人向他介绍有关的背景情况,他不清楚美国与苏联在波兰问题上的对抗,他对曼哈顿工程(制造原子弹)一无所
知,他从未进过大学的门。尽管现代民主制度凭借程序化的决策机制有力地保障了国家和社会的正常运行,最大程度上减少了对领导人的个人依赖,但是,在许多
情况下,尤其是面临生死攸关、对全局具有关键作用的困难时,程序化的民主制度
往往会失灵。因为,现实生活中个人和组织的决策需要一定程度的主观判断,这种判断是在有限、理性的条件下进行的。它需要高瞻远瞩的智慧和非凡的创造性,
它需要历史性的魄力和伟大的牺牲精神。在继任总统后的第一个月里,杜鲁门面临着成堆需要立即处理的重大决策问题:向日本投掷原子弹的决策,如何处理对
战败的德国进行占领的问题,鼓励苏联对日本宣战的问题,如何处理苏联在华沙建立傀儡政权的问题。因此毫不奇怪,杜鲁门把他的第一卷回忆录起名为《决策
医院领导决策与重点事项报告管理制度
第一章 总则
第一条 目的和依据
1. 本制度的目的是规范医院领导决策和重点事项报告的管理，提高决策的科学性和透亮度，加强医院管理的协同性和执行力。
2. 本制度依据国家相关法律法规，结合医院实际情况订立。
第二条 适用范围
1. 本制度适用于医院全部部门和岗位。
2. 医院领导包含院长、副院长、部门主任等。
第三条 术语解释
1. 医院领导决策：指医院领导就紧要事项作出的决策，包含战略决策、管理决策、人事决策等。
2. 重点事项：指对医院运营和发展具有重点影响的事项，包含紧要项目立项、合作协议签署、财务决策等。
第二章 决策机制
第四条 决策层级
1. 医院领导决策依照层级分为院级决策、科室决策、团队决策。
2. 院级决策由院长、副院长负责，科室决策由部门主任负责，团队决策由团队负责人负责。
第五条 决策程序
1. 决策需经过充分的调查研究和分析评估，确保决策的科学性和可行性。
2. 决策应征询相关部门和人员的看法，形成决策草案。
3. 决策草案应经决策层级的讨论、审批和决策，确保决策的合理性和正确性。
4. 决策落实后，需进行监督和评估，及时调整和改进。 第六条 决策原则
1. 决策应坚持科学决策、民主决策和依法决策原则。
2. 决策应坚持公平公正、公开透亮和效率优先原则。
3. 决策应坚持风险掌控、利益平衡和稳定发展原则。
第三章 重点事项报告管理
第七条 报告制度
1. 任何一名员工在发现重点事项时，应及时向上级汇报。
2. 上级收到报告后，应及时进行审核和决策。
第八条 报告内容
1. 报告内容应包含重点事项的背景、影响、风险评估和解决方案等信息。
2. 报告应表述清楚，逻辑严谨，结论明确。
第九条 报告程序
1. 发现重点事项后，报告应及时上报上级，确保及时调整和处理。
2. 上级收到报告后，应及时进行审核和决策，并将决策结果通知报告人。
第十条 报告责任
