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对达能饮料的销售工作理解介绍达能是一家全球领先的营养、健康和饮料公司，其产品范围涵盖了饮料、奶制品、矿泉水、咖啡等多个品类。
达能饮料作为公司的重要业务之一，在全球范围内广泛销售。
本文将深入探讨达能饮料的销售工作，并分析其销售策略和市场影响。
达能饮料的销售策略达能饮料的销售工作是公司业务运营的重要组成部分，为了推动销售增长和市场份额扩大，达能采取了多种策略。
1. 多元化产品线达能饮料拥有多个品类的产品，包括碳酸饮料、果汁、茶饮料等。
通过提供不同口味和定位的产品，满足不同消费者群体的需求，扩大市场渗透率。
2. 品牌推广和营销活动达能饮料通过品牌推广和营销活动来增强品牌知名度和消费者认知度。
公司会投资大量资源在广告、宣传等方面，通过塑造积极的品牌形象吸引消费者。
3. 渠道扩展和合作达能饮料通过与超市、便利店、餐饮企业等渠道的合作来扩大销售渠道覆盖范围。
此外，与电商平台合作也能够带来线上销售增长。
4. 产品创新和研发为了留住现有客户和吸引新客户，达能饮料不断进行产品创新和研发。
推出新口味、新配方等新产品，满足消费者对新鲜感、个性化和健康的追求。
达能饮料销售的市场影响达能饮料的销售对市场产生着广泛的影响，包括供应链、消费者购买行为和行业竞争等方面。
1. 供应链管理达能饮料销售的扩张需要建立健全的供应链管理系统，确保产品能够及时、高效地送达不同地区的市场。
对供应商的选择、物流和库存管理等方面都是关键因素。
2. 消费者购买行为达能饮料作为全球知名品牌，其销售对消费者购买行为产生着重要影响。
消费者根据品牌知名度、产品口味、价格等因素做出购买决策，而达能饮料通过品牌推广和产品优势来影响消费者的购买行为。
3. 行业竞争和市场份额达能饮料与其他竞争对手在市场上竞争激烈，争夺市场份额。
销售工作的效果会直接影响达能在市场上的竞争地位和市场份额的大小。
4. 市场规模和发展趋势达能饮料的销售表现也反映了市场的规模和发展趋势。
达能集团战略分析力荐（五篇）第一篇：达能集团战略分析力荐1.达能是如何实施在中国的并购战略的？作为世界上人口最多的国家，中国理所当然地成为了达能集团关注的目标，多年来达能一直致力于中国市场的发展。
达能自1987年进入中国，用短短2年的时间以控股、参股的方式对中国多10多家知名的饮品企业进行了并购。
达能可以在这么短的时间内能取得那么大的成绩，其扩张战略或多或少能给中国的企业带来一些启示。
达能酸奶早在1987年就进入中国市场，90年代达能饼干、啤酒、矿泉水相继进入中国市场。
从1994年起，达能集团在中国建立一个人数庞大、训练有素的中央销售队伍，办事处分设于上海、北京、广州及成都，积极拓展集团的进口产品和合资工厂的产品在零售及餐饮业的业务。
下面是达能的中国并购化道路。
1994年达能与光明合资建立了上海酸奶及保鲜乳两个项目，达能占45.2%的股份。
1996年达能收购武汉东西湖啤酒54.2%的股权。
同年，达能与娃哈哈建立合资公司，持有41%的娃哈哈股份(持有合资公司51%的股份，娃哈哈公司股份的30%)。
1998年达能收购中国大型矿泉水公司益力食品54.2%股权。
2000年达能获得光明乳业5%的股权，并继续增持达能股份。
到2006年9月，达能在光明乳业所持股权增加到20.01%,坐上了该公司第二大股东的交椅。
2000年3月达能收购中国市场饮用水领域的王者乐百氏92%的股权。
2004年达能收购“全国桶装水市场老大”上海梅林正广和饮用水公司50%的股份。
2006年7月达能将汇源饮料22.18%的股份收入囊中，成为这家中国最大的果汁饮料商的第二大股东。
2006年12月达能与蒙牛组建合资公司，达能持股49%。
致力于酸奶等产品的生产、研发与销售。
2、达能如何在食品行业实施多元化战略？由于没有任何生产食品饮料的经验和设备基础，并购就成为达能发展的主要战略经营手段。
并购的企业和品牌包括达能、凯旋啤酒、依云矿泉水等等。
品牌多元化：也与其灵活的本土化品牌和管理策略密切相关。
达能中国营销策略5达能全面提升中国市场策略达能亚太区总裁范易谋（Emmanuel Faber）日前在上海接受记者采访时表示，随着中国经济增长，消费力不断提升，以及巨大的国内市场，中国乳品、饮料、饼干等市场潜力将越来越受到关注。
达能通过与中国伙伴的不断合作，在中国已经完成了基本布局，未来将把新的国际经验、国际产品、国际理念进一步带到中国，并把中国作为达能最重要的未来市场。
范易谋透露，现在中国市场的销售的份额是达到了全球销售份额的10%多一些。
达能在中国建的生产厂产能占到全球20%多一些，在中国的员工的话是占了30%，所以中国对达能而言是一个非常重要的市场。
范易谋表示，中国的市场是一个不断在转型的市场，主要的原因是因为近几年来中国人民的生活水平在快速的提升当中，有更多的行业加入到了消费者的生活当中。
还有一个在转变的过程当中，中国的消费者一方面开始越来越接受国际的品牌，开始越来越受到国际生活方式的影响。
他认为，过去的25年中，中国的消费者在消费量和消费方式方面发生了很大的改变，达能预测在未来的10到20年的转型过程中还会发生很大的变化，中国市场还孕育了无限的潜力。
目前在全球达能产品销售的40个国家中，中国的销售额排名第三，并在持续强劲发展。
2006年，达能在中国的净销售额超过了14亿欧元，占集团全球总销售额的10%以上。
达能集团2006年销售额超过140亿欧元，公司产品在全球鲜奶制品行业排名第一，在瓶装水和饼干行业排名第二。
在亚洲，达能集团总销售额超过24亿欧元，主要在瓶装水和饼干行业占据领导地位（在中国和印尼的瓶装水市场排名第一；在马来西亚的饼干市场领先，在中国的饼干市场排名第二）。
达能于上世纪80年代开始在中国投资，目前在所经营的各个领域获得了领先地位。
今天，达能和包括娃哈哈、乐百氏、正广和、光明乳业、汇源、蒙牛等众多中国知名企业进行了合资。
作为世界上最大的食品公司之一，法国达能集团早在上世纪八十年代就进入了中国市场。
达能品牌营销策略研究在全球快速消费品市场中，达能是一家备受瞩目的品牌之一。
作为一家综合性的食品与饮料公司，达能拥有众多著名品牌，如维他奶、伊利、Activia和乐町等。
为了保持竞争优势和品牌影响力，达能实施了许多成功的品牌营销策略。
首先，达能注重产品的创新和研发。
为了满足消费者的需求和期待，达能不断投入大量资源进行研发，推出具有创新性和差异化的产品。
例如，达能推出的维他奶盖装，满足了消费者对方便便携和高品质饮料的需求。
此外，他们还进行市场调研，深入了解消费者的心理需求和喜好，以便推出更多受欢迎的产品。
其次，达能积极利用数字营销和社交媒体。
如今，互联网和社交媒体已经成为品牌推广和市场营销的重要渠道。
达能充分利用各类社交媒体平台，与消费者进行互动和沟通。
他们开设了官方微博、微信公众号和Instagram账号等，发布有关产品信息、品牌故事和消费者互动活动。
通过社交媒体的传播效应，达能成功地扩大了品牌影响力，并与消费者建立了紧密的联系。
此外，达能还注重品牌形象和推广活动。
他们聘请知名明星或大使作为品牌形象代表，进一步提升品牌的知名度和认可度。
例如，达能与篮球巨星韦德合作，推出联合品牌推广活动，吸引了大量关注和媒体曝光。
通过与明星的合作，达能将品牌与成功、活力和健康等价值观联系在一起。
此外，达能还会组织各种促销活动、赞助体育赛事等，以吸引消费者的注意并提升品牌认知度。
综上所述，达能品牌营销策略的成功离不开产品创新、数字营销和社交媒体的运用，以及品牌形象和推广活动的策划。
通过这些策略的实施，达能成功地塑造了品牌形象并获得了消费者的认可和支持。
作为一家全球知名的食品与饮料公司，达能将继续不断创新，并通过创造品牌价值和提供高品质产品来实现长期的品牌成功。
达能的中国战略摘要：达能自1987年进入中国，用短短2年的时间以控股、参股的方式对中国多10多家知名的饮品企业进行了并购。
达能可以在这么短的时间内能取得那么大的成绩，其扩张战略或多或少能给中国的企业带来一些启示。
下面通过对达能集团在中国的战略分析，试图寻找出达能战略扩张德独特之处，以供中国企业在进行战略并购是借鉴。
第一部分：“吞吞吐吐”的达能一、达能简介总部设于法国巴黎的达能集团是一个业务极为多元化的跨国食品公司，集团的业务遍布六大洲、产品行销100多个国家。
1996年集团的总营业额达到839亿法郎。
在法国、意大利及西班牙，达能集团都是最大的食品集团，达能亦是当今欧洲第三大食品集团，并列全球同类行业前六名之一，同时还是世界第二、欧洲第二矿泉水生产上；世界最大、欧洲最大的鲜乳制品生产商。
达能的前身成立于1899年2月2日，1996年与一家法国玻璃制造商合并为BSN。
1970年开始，通过并购其主要客户向食品工业拓展，逐步成为法国首屈一指的啤酒、瓶装水及玻璃制造商。
1973年与一家乳品及面条生产商合并，年销售额达14亿欧元（其中食品、饮料占52%）。
在上世纪七八十年代，达能出售了玻璃制造业务并全力在两欧地区发展食品饮料业务。
1989年实现销售额74亿欧元，成为欧洲第三大食品集团。
上世纪90年代，BSN开始向西欧以外的市场拓展（主要方式是并购），与1994年更名为达能集团。
到1997年，达能管理层确定三大主要业务为：鲜奶（包括酸奶）、饮料（非碳酸）和饼干，同时着手从名目繁多的其他领域撤退。
到2006年，乳品、饮料和饼干销售额分别占达能集团销售额的56%、28%和16%。
二、达能的扩张策略达能是靠做加法——并购出身的。
达能先是为食品厂生产玻璃瓶子，然后并购食品厂，最后出清玻璃厂制造资产、全力拓展食品业务，这一吞一吐用了10多年（纵贯上世纪七八十年代）。
所以说，并购和出售是深入达能DNA的一种本性，连达能这个字好都是并购企业带过来的。
文化：达能在华并购的命门达能典型地反映了跨国企业并购中文化融合的艰难。
回顾达能在华发展的路径就会发现，与中方合作企业，尤其是经营管理团队的文化融合一直是一个难题，随着时间的推演，问题集中暴露出来。
胡全奎涂方根陈琦友泰（北京）管理咨询有限公司提到跨国企业在华并购，达能无疑是个值得研究的案例。
这个以并购为主要手段迅速成长起来的国际巨头，在中国市场的一系列并购和融合活动，似乎并不顺利。
在与光明、乐百氏、娃哈哈等企业的“合作”过程中，问题总是不断地暴露出来。
达能究竟怎么了？达能怎么了？达能与光明：从未得手的爱恨之路原光明乳业掌门人王佳芬在其自传中，披露了先前光明与达能合作的部分情节。
她把达能中国总裁秦鹏比喻成一条富有野心、为达目的不择手段的“黏虫”，她提到与原达能亚太区总裁易生门交流观点后的感觉是：“如果世界上还有不知廉耻这回事的话，这不就是不知廉耻吗，大白天是否真会有人说梦话！如果世界上还有强盗逻辑的话，这就是典型的强盗逻辑。
”这般控诉式的直白表达，可见在先前双方合作过程中，光明经营管理团队对达能企业文化切身体会之深，强烈反感到忍无可忍。
在对光明乳业控制权的争夺上，双方团队几乎剑拔弩张，达能因最终不能实现其目的，与光明不欢而散。
达能与乐百氏：让人惋惜的并购乱象乐百氏自2000年被达能收购后，这个曾经拥有着乐百氏纯净水、AD钙奶等知名大品牌的领头企业便一蹶不振。
其根源同样在于并购后企业文化的融合问题。
并购伊始，在做好股权安排的基础上，精明的达能即以保障合资利益为由，将年度考核目标写进了合资公司成立的章程里。
结果是，以何伯权为核心的原班经营团队没有完成任务，一年后便“下课交权”、“集体退出”。
此后达能如愿接盘经营，但经营团队缺乏稳定性，尤其后续在以海外背景为主的高层管理人员到位后，西式风格的绩效管理对市场团队的负面影响日渐明显。
“他们在决策时更倾向于对结果的考核，面对过程并不太关注，这可能是让老乐百氏人感情上难以接受、最终造成沟通困难的主要原因。
目录一、达能(集团)背景 (2)(一)达能(集团) CEO 的个人简历。
(2)(二)达能(集团)的过去、现在和未来 (2)1、过去 (2)2、现在 (3)3、未来 (3)二、达能(集团)企业文化内容 (3)(一)企业精神文化 (3)1、企业理念 (3)2、企业价值观 (4)3、企业精神 (4)4、企业使命 (4)5、企业信念 (4)6、企业宗旨 (4)7、企业伦理 (4)8、公司口号 (4)(二) 企业文化制度 (4)1、营销管理制度 (4)2、经营管理制度 (4)(三)企业物质文化 (4)1、基本要素 (5)2、辅助要素 (6)三、达能(集团)企业文化判断、分析及支撑事例(事例) (6)(一)相关利益者分析 (6)1、如何看待员工 (6)2、如何看待顾客 (7)3、如何看待绿色环保 (7)4、如何看待社会责任 (7)(二)相关事物分析 (7)1、对待竞争 (7)2、对待失败 (7)3、对待员工 (7)4、对待团队 (7)四、附带支撑材料 (7)达能集团董事长兼首席执行官：弗兰克·里布1996 至今担任达能集团首席执行官。
有谁会认为生产牛奶和饼干能赚大钱呢？但里布恰恰为达能集团的股东们做到了这一点，将一家地区性乳品公司发展成全球巨头。
自 10 年前接掌达能以来，里布已将该公司从一家地区性的乳品供应商和饼干生产商发展成为了一家在全球食品和饮料业具有举足轻重地位的企业。
其依云 (Evian) 瓶装水和达能酸奶酪等已经成为全球知名品牌。
里布领导下的达能在销售额方面向来傲视同行，该公司不借助收购就能使自己的销售额年增长率保持在 7%至 9%的水平。
这使得达能的市盈率向来处于高位，要想收购它非得出价大大高于该公司的市价才有可能。
里布和他的管理团队在创新方面向来率先于同侪。
这从他们近年来向来在大力推广“益生菌”等食品配料上就可见一斑，这些配料中都含有据称有益人体健康的微生物。
里布执掌达能以来该公司股票的表现简直没得说了。
达能食品的策略销售管理和有效推销技巧概述销售管理和推销技巧是达能食品公司成功的关键因素。
在竞争激烈的食品行业，只有通过有效的销售管理和推销技巧，才能保持竞争优势以及增加市场份额。
本文将就达能食品公司的策略销售管理和有效推销技巧进行分析和探讨。
销售管理策略目标设定达能食品公司在制定销售管理策略时，首先需要设定明确的销售目标。
这些目标应该具体、可衡量，并与公司的整体战略一致。
例如，公司可以设定销售目标为在一年内增加市场份额10%。
通过设定明确的目标，可以不断追踪和评估销售绩效。
市场分析在设定目标后，达能食品公司需要进行市场分析，以了解竞争对手的销售策略和市场需求。
通过分析市场，可以确定目标市场、目标客户以及他们的需求和偏好。
这些信息将有助于制定针对性的销售策略。
销售团队管理达能食品公司需要建立一个高效的销售团队，并进行有效的团队管理。
销售团队的组建应考虑到员工的技能和经验，并进行培训和发展计划。
此外，领导者应该设定激励机制，如奖励计划，以激励销售团队成员达到其目标，并保持竞争力。
销售渠道管理销售渠道的管理是销售管理策略中的一个重要方面。
达能食品公司需要通过合适的渠道将产品传递给最终消费者。
这可能包括批发商、零售商、经纪人等。
销售团队应该与渠道伙伴密切合作，并确保产品的正常供应和销售。
有效推销技巧客户沟通达能食品公司的销售团队需要具备良好的客户沟通技巧。
销售人员应该能够倾听客户的需求和反馈，并提供适当的解决方案。
通过建立良好的沟通，销售人员可以建立信任关系，并提高客户满意度。
产品知识销售人员需要全面了解达能食品公司的产品，并能清楚地向客户展示产品的特点和优势。
他们应该定期更新产品知识，并能够回答客户可能提出的问题。
产品知识的掌握将增加销售人员的自信，并提高他们的销售效果。
销售技巧达能食品公司的销售人员需要掌握一些有效的销售技巧。
例如，他们可以运用销售演讲技巧来吸引客户的兴趣，以及利用销售谈判技巧来达成更有利的销售协议。
达能公司战略面面观--达能公司的品牌战略
北京威兰德企业管理顾问有限公司
总经理兼首席咨询师刘星星博士
达能公司因收购著名中国公司乐百氏、娃哈哈的控制权和光明乳业少数股份的举动而引起了国内行业人士和媒体的广泛注意。
实际上，这个法国公司从1973年由BSN与Gervais Danone合并成立起，在全球五大洲的奶制品、饼干和瓶装水市场上进行了快速扩张。
在不到30年的时间里，它已经成为世界上最大的鲜奶制品公司和最大的瓶装水公司，世界上第二大的谷物饼干公司。
观察达能的发展史，可以看到这个公司在战略管理上有着明显的特点和长处。
这些特点和长处对正在开始注意战略管理的中国企业来说应该是有参考价值的。
作者愿意就达能公司的品牌战略、战略应变能力、战略的明确性和坚定性，和以收购为主要手段的全球扩张战略等方面做一些介绍和讨论。
本篇专门介绍和讨论达能公司的品牌战略。
达能的品牌战略中第一个特点是，它对不同类别的产品不采取统一品牌名称，而是采取不同的名字。
例如，达能的酸奶的主要品牌是达能，饼干的主要品牌是卢（LU），瓶装水的主要品牌是益维安（Evian）。
其中达能是世界上最大的酸奶品牌（据ACNielson 2000年10月发表的调查资料），卢（LU）是欧洲最大的饼干品牌，而益维安（Evian）则是世界上最大的瓶装水品牌。
这三个品牌是达能的国际性品牌。
它们的销售额占达能总销售额的40%。
在是否采取统一品牌的问题上，不同的公司可以有不同的选择。
选择的依据包括不同类型产品的性质是否有显著差别等。
世界上成功的著名企业有些选择采用统一品牌，例如通用电器公司，它生产的种类繁多的不同电器和电子产品都使用“通用电器”这个品牌；而另外一些则对不同类别的产品采用不同的品牌，例如宝洁公司（Procter & Gamble），它的牙膏和洗发水和其它产品都使用不同品牌。
一般说来，采用统一品牌有它的好处，但也有它缺点。
好处是，统一品牌具备广告上的规模效用。
另外，采用统一品牌也比较容易向销售渠道和消费者推介新产品。
它的缺点是，在一个统一品牌下较难为每一个产品创造和维持一个独特的认同感和形象。
当两种产品性质不同时，统一品牌会在消费者中造成混乱。
例如，某化工公司既生产农用杀虫剂又生产人服用的化学药品，这两种产品若用一个品牌，大概人们是不太愿意去买它的药品的。
一个折中的方式是每一类产品使用一个品牌名字，但所有的产品都使用公司统一的商标名字或公司徽标和名字。
例如，通用汽车公司就是这样做的。
达能公司对它的酸奶、饼干和瓶装水主要采用三个不同品牌，并不一定是因为这三类产品性质上的显著差别而作出的选择。
实际上，可能是由历史原因造成的。
达能原是Gervais Danone （即现在达能公司的前身之一）自己的酸奶品牌，而LU和Evian 是达能后来收购来的品牌。
在收购之前，它们已经是著名品牌了。
用达能这个名字去取代着两个著名品牌显然是很难找到充分理由的。
而继续维持和利用这两个品牌去扩展市场应该是顺理成章的事情。
这两个品牌迄今为止的成功事实说明达能的这个做法是正确的。
达能品牌战略的第二个特点则真正反映了它的明智之处。
除了上述三个国际性品牌外，达能在不同的地区和国家采用不同的品牌，而且这些品牌大都是当地的著名品牌（达能通过收购取得这些品牌）。
例如，在东亚和东南亚，达能有瓶装水品牌娃哈哈和乐百氏（中国。
按照达能公司网站资料的说法，它已经取得了娃哈哈公司的控制权），Aqua （印度尼西亚）；饼干品牌大不列颠（印度），Griffin‘s（新西兰）；快餐食品Amoy（中国香港），等等。
在东欧，达能有饼干品牌布尔什维克（俄国），Delicja（波兰），Cokoladovny （捷克）等。
在西欧，达能有饼干品牌Papadopoulos（希腊），WR Jacob（爱尔兰）；瓶装水品牌Volvic 和Mont Dore（法兰西）等。
在北美，达能有瓶装水品牌Aquapenn和Mc Kesson（美国），Aquaterra（加拿大）；鲜奶制品品牌Delisle（加拿大）等。
在南美，达能有饼干品牌Bagley（阿根廷），Galletas Noel（哥伦比亚）；瓶装水品牌Villavicencio（阿根廷）等。
在非洲和中东，达能有鲜奶制品品牌Tikvesli（土耳其），Djurdjura（阿尔及利亚）；饼干品牌BIMO（摩洛哥）等。
上述品牌有些是由达能管理的，有些是由当地公司原来的管理层管理的，如中国的娃哈哈。
达能公司的这一做法是它的自觉选择。
按照达能自己的说法，这样做的原因是因为“达能的发展包含以人为本的考虑，而对食品烹调和口味的偏好与饮食习惯是构成人们日常生活文化的基础。
“说白了，是因为不同地区、不同国家的人民都有自己独特的饮食文化和饮食习惯，所以必须用不同口味和形式的奶制品、瓶装水和饼干、快餐食品去满足他们的需要。
而这么多不同口味和形式的饮料和食品是不宜于都用一个品牌去命名的。
保留与当地口味和文化习俗相匹配的、已为当地人民所熟悉的饮料食品品牌，利用它们在当地市场上扩张，显然是一个明智的选择。
当然，这并不等于达能就不能有全球范围内的品牌。
事实上，达能现在是在充分分析研究的基础上有选择地推广它的全球品牌，例如前面提到的三个国际性品牌。
随着时间的推移，达能推出更多的全球性品牌的可能性显然是存在的。
达能的这些全球性品牌与它的众多区域性品牌将互相补充，形成强大的品牌系统竞争力。
将来达能公司对达能这个品牌实施品牌扩张，将它用到饼干和瓶装水产品上去，形成一个强大的全球性的包括酸奶、婴儿食品、瓶装水、和饼干共用的品牌的可能性应该也是存在的。
事实上，达能已经在这方面进行了若干探索。
例如，达能牌子的婴儿食品已经在中国和俄国出售；在美国达能成了天然纯净水的品牌；而在巴西，达能则成了饼干的品牌。
达能对同一区域内的区域性品牌也会有一个整合的过程。
这些品牌之间最终将主要形成互补的关系，也就是说它们将主要针对不同的消费群体，或者消费者不同的需求。
例如，
中国的娃哈哈和乐白氏瓶装水很可能会在将来形成某种分工和互补关系，包括其中一个品牌成为“侧击品牌（flanker brand）或战斗品牌（fighting brand）以掩护或保护另一个品牌。
否则二者可能将会只有一个留下来。
另外，区域品牌的管理将不会是一成不变的。
不能有效地实施达能整体战略包括整体品牌战略的管理者将被替换，这一点是不言而喻的。
乐白氏管理层的更换就是一个最近的明证。
达能的品牌战略还将面临许多挑战。
但看起来它是有准备的。
