高级企业人力资源管理师通过必备(第三版)

人力资源管理师三级（第三版）复习资料之绩效管理第四章绩效管理一、绩效管理系统设计旳基本内容是什么？答：绩效管理旳设计包括绩效管理制度旳设计与绩效管理程序旳设计两个部分。

绩效管理制度是企业单位组织实行绩效管理活动旳准则和行为旳规范。

绩效管理制度旳设计应当充足体现企业旳价值观和经营理念，以及人力资源管剪发展战略和方略规定，而绩效管理程序设计应当从程序、环节和措施上，切实保障企业绩效管理制度得到有效贯彻和实行。

二、国内外对绩效管理系统旳不一样认识是什么？答：1、国内专家对绩效管理系统旳设计，认为成功旳绩效管理由如下四部分构成：目旳设计、过程指导、考核反馈、鼓励发展。

2、国外专家对绩效管理系统旳设计，认为成功旳绩效管理由如下四部分构成：指导、鼓励、控制、奖励。

绩效管理总流程旳设计，包括5个阶段：准备阶段、实行阶段、考核阶段、总结阶段和应用开发阶段。

在选择确定详细旳绩效考核措施时，应当充足考虑三个重要原因：管理成本、工作实用性、工作合用性。

三、考核者构成旳影响原因在设计绩效考核旳方案时，在被考核者明确旳状况下，详细考核者由哪些人构成，取决于3种原因：被考核者旳类型、考核旳目旳、考核指标和原则。

①假如考核目旳是为了培训和开发人才。

就应当在上级考核旳同步，进行自我考核和同事考核，让员工本人和同事积极参与。

②企业专业技术人员旳绩效考核。

企业也许召开由主管主持旳，由被考核者即专业人员自己、下级、有关同事，以及其他有关人员共同参与旳绩效考核会议，围绕技术绩效旳关键问题一起进行讨论。

③假如企业旳人文环境良好，应采用自我考核与同事考核相结合为主，以上级主管考核为辅旳措施。

（3）绩效管理旳准备阶段旳任务。

①明确考核者。

②明确被考核者。

③培训考核者。

按不一样旳培训对象和规定，绩效考核者旳技能培训与开发，可分为员工旳培训、一般考核者旳培训、中层干部旳培训、考核者与被考核者旳培训等。

四、怎样根据绩效考核旳对象选择考核措施？答：要考虑三个重要旳原因：管理成本、工作实用性、工作合用性。

第一章人力资源规划第一节企业人力资源战略规划第一单元战略性人力资源管理一、战略性人力资源管理与人力资源战略○加：“战略”和“策略”的差异性P1战略是指指导战争全局的计划或规划，是事关全局发展的大政方针。

策略是指根据形势发展变化而制定的行动和斗争方式。

1、战略性人力资源管理有以下特点：（1）代表了企业一种全新的理念；（2）是进行系统化管理的过程；（3）是人力资源发展的更高阶段；（4）对人员有了更高的要求（决策与执行）；P22、人力资源战略管理的概念P1人力资源战略是企业总体战略的下属概念，是指企业在对所处的内外部环境和条件以及各种相关因素进行全面系统分析的基础上，从企业全局利益和发展目标出发，就企业人力资源开发与管理所作出的总体策划。

人力资源战略管理就是对人力资源战略及其规划进行全方位的指挥、监督、协调和控制的过程。

二、人力资源管理的发展阶段：P2-P41、经验管理阶段；欧文—工作绩效评价系统2、科学管理时期；泰勒—动作与时间研究，生产效率、标准化操作、激励性工资、职能制3、现代管理时期；前期行为：梅奥—人际关系学（霍桑试验）后期行为：马斯洛—需要层次理论赫茨伯格---双因素理论Z理论、成就需要理论、目标理论、强化理论等4、后现代管理时期耗散结构论、协同论、突变论5、现代人力资源管理时期的三个阶段：P5-P6（1）传统人事管理由萌芽到成长P6a、人事管理活动被纳入制度化规范化轨道。

b、管理工作的范围不断扩大和深入。

c、企业雇主认知发生了重大变化。

d、出现专职的人事管理主管和部门（2）现代人替代传统人事管理P6-7a、人事管理的范围继续扩大。

b、不但人事部门承担着管理责任，各级直线主管也必须对其组织中的人力资源管理工作全面负责。

c、企业人事管理不但对内部员工负责，还要对外部社会政府负责，提高职工生活质量。

d、企业雇主开始接受了人力资源开发的新观念。

（3）现代由初阶向高阶发展的阶段。

(战略性管理)P7-8○加：维恩.卡肖现代人力资源管理的产生，与以下因素有关：P51、工业革命所带来的技术更新，对劳动专业化分工与协作以及企业提出了新要求。

1.简述人力资源规划的内容以及与组织规划的关系答: 人力资源管理规划的内容1.战略规划(企业发展的目标)2.组织规划(企业整体框架的设计) 3 .制度规划(目标实现的保证) 4人员规划(对企业人员的整体规划) 5. 费用规划(企业费用的整体规划)人力资源规划与组织规划的关系1.组织规划是人力资源规划的一部分2.人力资源要适应组织规划2.简述企业组织机构的概念、组织机构设置的原则和企业组织结构的类型答: 概念: 企业组织机构是保障其生产经营活动正常进行所设置各类只能与业务部门的总称原则: 1.任务目标原则(明确企业发展方向和战略部署)2.分工协作原则〈分工粗细合当〉3.统一领导、权力制衡原则(权利的运用必须收到监督)4.权责对应原则(明确责任)5.精简及有效跨度原则〈保证功能有效的前提下，减少办事程序及制度〉类型:1.直线型(最简单的集权式组织结构形式) 2.职能型(按照专业分工设置相应的职能管理部门) 3.支线职能型(支线型与职能型相互作用) 4.事业部型(在支线职能型上演变出来的现代形式〉3.简述企业组织机构与组织构图绘制的基本方法答:企业组织机构是保障其生产经营活动正常进行所设置各类只能与业务部门的总称绘制方法:1.框图一般要画四层，从中心层算起，其上画一层，其下画两层，用框图表示2.功能、职责、权限相同机构〈岗位或职务)的框图大小应一致，并列在同一水平线上3.表示接受命令的指挥系统的线，从上一层垂小赖与框图中间或两端横向引出线相接4.命令指挥系统用实线，彼此有协作服务关系的用虚线5.具有参谋作用的机构、岗位的框图，用横线与上一层垂线相连，并画在左、右上方4.简述工作岗位分析的内容、作用和程序答:工作岗位分析内容:1.对岗位存在的时间、空间范围作出科学的界定，再对岗位活动进行分析2.根提出本岗位员工所具备的资格和条件3．将分析的成果，以文字和图表的形式表述，最终制定出人事文件工作岗位分析作用:1 工作岗位分析为招聘、选拔、任用合格的员工奠定了基础2工作岗位分析为员工的考评、晋升提供了依据3工作岗位分析是企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件4工作岗位分析是制定有效的人力资源规划，进行各类人才供给和需求预测的重要前提5工作岗位分析是工作岗位评价的基础工作岗位分析程序:(一〉准备阶段1.对企业各类岗位的现状进行初步了解2.设计岗位调查方案3 .做好员工的思想工作4把任务分解成若干工作单元和环节，逐项完成5.组织有关人员学习并掌握调查的内容〈二〉调查阶段(根据调查方案，对岗位进行认真细致的调查研究〉(三〉总结分析对岗位调查的结果进行深入细致的分析，再采用文字图表等形式，作出全面的归纳和总结。

1.简述人力资源规划的内容以及与组织规划的关系答：人力资源管理规划的内容1.战略规划（企业发展的目标）2.组织规划（企业整体框架的设计）3.制度规划（目标实现的保证）4.人员规划（对企业人员的整体规划）5.费用规划（企业费用的整体规划）人力资源规划与组织规划的关系1.组织规划是人力资源规划的一部分2.人力资源要适应组织规划2.简述企业组织机构的概念、组织机构设置的原则和企业组织结构的类型答：概念：企业组织机构是保障其生产经营活动正常进行所设置各类只能与业务部门的总称原则：1.任务目标原则（明确企业发展方向和战略部署）2.分工协作原则（分工粗细合当）3.统一领导、权力制衡原则（权利的运用必须收到监督）4.权责对应原则（明确责任）5.精简及有效跨度原则（保证功能有效的前提下，减少办事程序及制度）类型：1.直线型（最简单的集权式组织结构形式）2.职能型（按照专业分工设置相应的职能管理部门）3.支线职能型（支线型与职能型相互作用）4.事业部型（在支线职能型上演变出来的现代形式）3.简述企业组织机构与组织构图绘制的基本方法答：企业组织机构是保障其生产经营活动正常进行所设置各类只能与业务部门的总称绘制方法：1.框图一般要画四层，从中心层算起，其上画一层，其下画两层，用框图表示2.功能、职责、权限相同机构（岗位或职务）的框图大小应一直，并列在同一水平线上3.表示接受命令的指挥系统的线，从上一层垂小赖与框图中间或两端横向引出线相接4.命令指挥系统用实线，彼此有协作服务关系的用虚线5.具有参谋作用的机构、岗位的框图，用横线与上一层垂线相连，并画在左、右上方4.简述工作岗位分析的内容、作用和程序答：工作岗位分析内容:1.对岗位存在的时间、空间范围作出科学的界定，再对岗位活动进行分析2.根提出本岗位员工所具备的资格和条件3.将分析的成果，以文字和图表的形式表述，最终制定出人事文件工作岗位分析作用：1.工作岗位分析为招聘、选拔、任用合格的员工奠定了基础2.工作岗位分析为员工的考评、晋升提供了依据3.工作岗位分析是企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件4.工作岗位分析是制定有效的人力资源规划，进行各类人才供给和需求预测的重要前提5.工作岗位分析是工作岗位评价的基础工作岗位分析程序：（一）准备阶段1.对企业各类岗位的现状进行初步了解2.设计岗位调查方案3.做好员工的思想工作4.把任务任务分解成若干工作单元和环节，逐项完成5.组织有关人员学习并掌握调查的内容（二）调查阶段（根据调查方案，对岗位进行认真细致的调查研究）（三）总结分析对岗位调查的结果进行深入细致的分析，再采用文字图表等形式，作出全面的归纳和总结。

企业人力资源管理师三级(第三版教材)相关知识和能力要求总复习第一章人力资源规划一、企业组织机构设置的原则 P3—5（多选、简答)1.任务目标原则2.分工协作原则3.统一领导、权力制衡原则4.权责对应原则5.精简及有效跨度原则6.稳定性与适应性相结合原则二、组织结构设计后的实施要则 P8-9（多选、简答）1.管理系统一元化原则2.明确责任和权限原则1)责任：指必须完成与职务相称的工作义务。

2)权限:指完成职责时可以在一定限度内自行行使的权力。

3.先定岗再定员原则4.合理分配职责原则三、组织结构图绘制的实例 P12—13(方案设计）绘制组织结构图的基本方法：1.框图一般要画四层:从中心层计算，其上画一层，其下画两层，用框图表示。

2.功能、职责、权限相同的机构（岗位或职务）的框图大小应一致,并列在同一水平线上。

3.表示命令指挥系统线,从上一层垂下来与框图中间或两端横向引出线详解。

其高低位置，表示所处的级别。

4.命令指挥系统线用实线，彼此有协作服务关系的用虚线。

5.具有参谋作用的机构、岗位的框图，用横线与上一层垂线相连,并画在左、右上方.四、工作岗位分析的作用 P14—15(单选、多选、简答）1.为招聘、选拔、任用合格的员工奠定了基础。

2.为员工的考评、晋升提供了依据.3.是企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件。

通过工作岗位分析，可以揭示生产和工作中的薄弱环节。

4.是制定有效的人力资源规划，进行各类人才供给和需求预测的重要前提。

5.工作岗位分析是工作岗位评价的基础,而工作岗位评价又是建立、健全企业单位薪酬制度的重要步骤。

五、岗位规范的概念和主要内容 P15—16(多选、简答）1.岗位规范的概念亦称劳动规范、岗位规则或岗位标准，它对组织中各类岗位某一专项事务或对某类员工劳动行为、素质要求等所作的统一规定。

2.岗位规范的主要内容1)岗位劳动规则:包括①时间规则、②组织规则、③岗位规则、④协作规则、⑤行为规则。

第一章人力资源规划第一节企业组织构造图旳绘制一、人力资源规划（一）人力资源规划旳概念广义：企业所有人力资源计划旳总称，是战略计划与战术计划旳统一。

狭义：指为实行企业旳发展战略，完毕企业旳生产经营目旳，根据企业内外环境和条件变化，运用科学旳措施，对企业人力资源旳需求和供应进行预测，制定相宜旳政策和措施，从而使企业人力资源供应和需求到达平衡，实现人力资源旳合理配置，有效鼓励员工旳过程。

可分为：长期规划（≥5年）、中期计划（1～5年）和短期计划（≤1年）（二）人力资源规划旳内容战略规划（事关全局旳关键性计划）;组织规划（对企业整体框架旳设计）;制度规划（人力资源总规划目旳实现旳重要保证）;人员规划;费用规划（三）人力资源规划与其他企业规划旳关系人力资源规划是企业规划中起决定性作用旳规划。

（四）人力资源规划与企业管理活动系统旳关系资源规划具有先导性和战略性，能不停调整人力资源管理旳政策和措施，指导人力资源管理活动，是人力资源管理活动旳纽带。

企业工作岗位分析、劳动定员定额等旳基础工作是人力资源规划旳重要前提。

二、企业组织机构旳概念企业组织机构是保障其生产经营活动正常进行所设置各类只能与业务部门旳总称。

整个组织机构可分为两个层次：第一层由经营决策者、风险承担者和收益分享者构成经营主体和规定其互相关系旳经营制度所构成旳企业高层组织，即经营体制。

第二层是由负责筹集和优化资源旳配置、产品研发、生产等及平常管理职能旳机构及其有关旳制度，即职能体制。

管理单位之间形成旳管理层次，是有形部分，即为“体”；管理制度是无形部分，即为“制”。

三、组织机构设置旳原则（六项）（一）任务目旳原则；（二）分工协作原则；（三）统一领导、权利制衡原则；（四）权责对应原则；（五）精简及有效跨度原则（10人左右）；（六）稳定性与合用性相结合原则。

四、现代企业组织构造旳类型具有直线制，职能制，直线职能制，事业部制等多种形式。

（一）直线制（军队式构造）是一种最简朴旳集权式组织构造形式。

企业人力资源管理师：三级（第三版）中国就业培训技术指导中心组织编写中国劳动社会保障出版社2014年2月出版
目录
第一章人力资源规划
第一节企业组织结构图的绘制
第二节工作岗位分析
第三节企业劳动定额定员管理
第一单元劳动定额水平
第二单元劳动定额的修订
第三单元劳动定额统计与分析
第四单元企业定员人数核算的基本方法第五单元定员标准的编写格式和要求
第四节人力资源费用预算的审核与支出控制第一单元人力资源费用预算的审核第二单元人力资源费用支出的控制
第二章人员招聘与配置
第一节员工招聘活动的实施
第一单元人员招募方法的选择
第二单元对应聘者进行初步筛选第三单元面试的组织与实施
第四单元人员选拔的其他方法
第五单元员工录用决策
第二节员工招聘活动的评估
第一单元招聘评估指标的统计分析第二单元招聘活动过程的评估
第三节人力资源的有效配置
第一单元人力资源的空间配置
第二单元人力资源的时间配置
第三章培训与开发
第一节培训项目设计与有效性评估第一单元基于需求分析的项目设计第二单元员工培训的有效性评估
第二节培训课程的设计
第三节培训方法的选择与组织实施第一单元培训方法的选择与应用第二单元员工培训的组织与实施
第四节培训制度的建立与推行
第四章绩效管理
1。

第一章人力资源规划（第三版）详细复习资料（新）一、简述人力资源规划的意义和内容答：1、广义的人力资源规划是企业所有各类各种人力资源计划的总称，是战略规划与战术计划的统一。

2、狭义的人力资源规划是指为实施企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，根据企业内外环境和条件的变化，运用科学的方法，对企业人力资源的需求和供给进行预测，制定相宜的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源的合理配置，有效激励员工的过程。

3、人力资源规划的内容包括：1、战略规划。

即人力资源战略规划，是根据企业总体发展战略的目标，对企业人力资源开发和利用的大致方针、政策和策略的规定，是各种人力资源具体计划的核心，是事关全局的关键性规划。

2、组织规划。

组织规划是对企业整体框架的设计，主要包括组织信息的采集、处理和应用，组织结构图的绘制，组织调查，诊断和评价，组织设计与调整，以及组织机构的设置等。

3、制度规划。

企业人力资源管理制度规划是人力资源总规划目标实现的重要保证，包括人力资源管理制度体系建设的程序、制度化管理等内容。

4、人员规划。

人员规划是对企业人员总量、构成、流动的整体规划，包括人力资源现状分析、企业定员、人员需求与供给预测和人员供需平衡等。

5、费用规划。

人力资源费用规划是对企业人工成本、人力资源管理费用的整体规划，包括人力资源费用预算、核算、审核、结算，以及人力资源费用控制。

人力资源规划又被称为人力资源管理活动的纽带，企业工作岗位分析、劳动定员定额等人力资源管理的基础工作是人力资源规划的重要前提。

二、企业组织机构的概念与组织机构设置的原则答：1、企业组织机构是保障其生产经营活动正常进行所设置各类职能与业务部门的总称。

整个企业机构可以分为两个层次：（1）第－个层次是由经营决策者、风险承担者和收益分享者构成经营主体和规定其相互关系的经营制度所组成的企业高层组织，即经营体制。

（2）第二个层次是负责筹集和优化资源(人力、物力、财力)的配置、产品研发、生产、技术、销售、服务及日常管理职能的机构及其相关的制度。

《企业人力资源管理师教材第三版和第四版的区别》一、引言在人力资源管理领域，教材的更新换代是非常必要的。

由于行业发展日新月异，理论与实践的融合也逐渐成为企业人力资源管理的核心要素。

企业人力资源管理师教材第三版和第四版的区别成为了热门话题。

二、深度和广度的评估1. 内容深度第三版和第四版的教材在内容深度上有着明显的差异。

第三版更注重传统的人力资源管理理论知识，包括招聘、培训、绩效管理等方面的理论框架和案例分析。

而第四版则更倾向于结合当今企业实际情况，引入新兴的人力资源管理理念和工具，比如人力资源大数据分析、员工情感智能等内容。

2. 内容广度两个版本的教材在内容广度上也有明显的差异。

第三版更注重基础知识的传授，虽然也包含了案例分析，但案例内容相对较为传统和经典。

而第四版则在广度上有了明显的扩展，不仅包含了更多的案例，而且还有更多的专题讨论和前沿理论的引入。

三、总结和回顾通过对第三版和第四版的对比，我们可以看到人力资源管理领域的发展趋势。

传统的理论框架在第三版中得到了充分的展现，而在第四版中更多地与实际情况相结合，引入了更多新兴理念。

这种更新换代的趋势，也反映了企业人力资源管理在实践中的不断创新和进步。

四、个人观点和理解在我看来，第四版的教材更加贴近实际情况，更有助于学习者将理论知识转化为实践能力。

第四版还能帮助学习者更好地把握行业发展的新趋势，提前积累所需的知识储备。

五、结语企业人力资源管理师教材第三版和第四版的区别不仅在于内容深度和广度上有所不同，更反映了人力资源管理领域的发展趋势和理论与实践的融合。

在未来的学习和工作中，我们应该更加注重理论与实践的结合，不断更新知识储备，跟上行业发展的步伐。

希望本文对你有所帮助，也欢迎你共享自己的看法和理解。

第三版和第四版的教材，无疑在企业人力资源管理师教育和培训中具有重要意义。

通过对两个版本教材的深入比较和分析，我们不仅能够更好地了解人力资源管理领域的发展方向和趋势，还能够更好地理解理论与实践的融合，以及在人力资源管理领域中的创新和进步。

《企业人力资源管理师教材第三版和第四版的区别》在企业人力资源管理师考试的教材中，第三版和第四版的区别是一个备受关注的话题。

随着社会的发展和变革，人力资源管理领域也在不断地进行更新和调整。

对于这两个版本的比较，能够帮助考生更全面地掌握最新的知识和理念。

我们来看第三版和第四版在知识深度上的区别。

第三版的教材内容主要围绕传统的人力资源管理理论和实践展开，包括招聘、福利、绩效管理等方面的知识。

而第四版通过精心的设计，将更多地注重战略性人力资源管理、组织发展和变革管理等新领域的知识，使得教材更加符合当今企业人力资源管理的实际需求和发展趋势。

在知识广度上，第三版和第四版也有明显的差异。

第三版的教材内容相对较为集中，主要涵盖了人力资源管理的基本概念和技能，适用于初学者和从业者在职业基础知识的学习和提升。

而第四版则在原有基础上增加了更多的案例分析和实践操作，扩展了教材的广度，更加贴近实际工作场景，使得考生能够更好地将理论知识与实际工作相结合。

在总结回顾上，第三版更注重基础知识的掌握，适合初学者入门，而第四版则更重视案例解析和实践操作，更适合已有一定从业经验的人力资源管理者。

这也说明了教材的更新是为了更好地满足不同层次、不同阶段考生的需求。

对于我个人的观点和理解，我认为第三版和第四版的区别不仅是教材内容上的差异，更是人力资源管理领域在不断发展和变革的体现。

只有不断更新和调整教材内容，才能更好地适应当今企业人力资源管理的要求，使得从业者能够更好地适应和应对各种挑战和变化。

在本文中，我们主要从知识深度、知识广度以及总结回顾性等方面，探讨了《企业人力资源管理师教材第三版和第四版的区别》。

通过这样的比较，相信考生们能够更清晰地了解两个版本之间的差异，更好地为自己的学习和考试备考提供参考和借鉴。

希望本文能够对大家有所帮助。

第三版和第四版的区别不仅在于教材内容的差异，还体现了人力资源管理领域的发展趋势和需求变化。

随着社会经济的不断发展和企业管理模式的日新月异，人力资源管理也必须不断适应和应对各种挑战和变化，因此教材的更新和调整是必不可少的。

第一章劳动经济学第四节就业与失业一、就业总量的决定就业包含以下三种含义：第一、劳动就业的主体是有劳动能力和就业要求的人，能够参加某种劳动；第二，所参加的劳动属于社会劳动，对社会有益；第三，所从事的劳动为有酬劳动，既可以是劳动报酬，也可以是经营收入。

（一）总供给、总需求与均衡国民收入所谓总供给，是指一国在一定时期内生产的最总产品和服务按价格计算的货币价值总量。

总供给=各类生产要素供给的总和（劳动+资本+土地+管理）=各类生产要素相应的收入的总和=消费+储蓄所为总需求，是指社会在一定时期内对产品和服务需求的总和，这里假设总需求只包括消费品的需求和投资品的需求。

总需求=消费品需求+投资品需求均衡国民收入（Y）=总供给=总需求=消费（C）+储蓄（S）=消费（C）+投资（S）（二）就业总量决定根据宏观经济学的基本原则，一国的就业总量与一国的均衡国民收入是同时被决定的。

在市场经济中，企业在决定劳动投入规模时，以取得最大利润为决策准则。

最低预期收益，就是该就业量所生产产品的总供给价格。

经济社会的总需求价格与总供给价格相等时的社会总需求，一般称为有效需求，亦称均衡国民收入。

二、失业及其类型1.摩擦性失业：是一种正常性失业，它是动态性市场经济的一个自然特征，是高效率利用劳动资源的需要。

2.技术性失业3.结构性失业：缓解结构性失业最有效的对策是推行积极地劳动力市场政策，包括超前的职业指导和职业预测，广泛的职业技术培训，以及低费用的人力资本投资计划等。

4.季节性失业三、需求不足性失业（一）需求不足性失业的两种具体形式1.增长差距性失业；2.周期性失业（二）缓解需求不足性失业的对策1.依靠市场自身的力量无法实现充分就业的国民收入均衡；2.刺激总需求及扩大有效供给是解决需求不足性失业的根本方向。

四、失业的度量和失业的影响常用的反映失业程度的指标有两个：失业率和事业持续期。

失业率=失业人数社会劳动力人数×100%=失业人数就业人数+失业人数×100%平均失业持续期=∑失业者×周数失业人数面对劳动力市场，人们可以有三种身份，即就业者、失业者和非劳动力三种状态。

第一章劳动经济学第二节劳动力供给和需求一、劳动力与劳动力供给（一）劳动力和劳动力参与率的概念劳动力参与率是衡量、测度人口参与社会劳动程度的指标。

以总人口计算的劳动力参与率（以下简称劳参率）成为总人口劳参率；以某年龄组计算的劳参率成为年龄别劳参率；以某一性别计算的劳参率成为某性别劳参率。

总人口劳参率=劳动力总人口×100%年龄别(性别)劳参率=某年龄(性别)劳动力该年龄(性别)人口×100%所谓劳动力供给，是指在一定的市场工资率的条件下，劳动能力供给的决策主体（家庭或个人）愿意并且能够提供的劳动时间。

劳动力供给量变动对工资率变动的反应程度被定义为劳动力供给的工资弹性，简称劳动力供给弹性。

设E s为劳动力供给弹性，∆S/S表示供给量变动的百分比，∆W/W表示工资变动的百分比，则有：E s=∆SS /∆WW劳动力供给弹性五大类：1.供给无弹性，即E s=02.供给有无限弹性，即E s→∞3.单位供给弹性，即E s=14.供给富有弹性，即E s>15.供给缺乏弹性，即E s<1（二）劳动力参与率的生命周期首先，15~19岁年龄组的青年人口劳参率下降。

其次，女性劳参率呈上升趋势。

形成这种变动趋势的主要原因是：①女性教育水平普遍提高，与此相应的工资率普遍提高；②制度劳动时间缩短，灵活工时制度普遍推行；③科学技术进步对于产业技术状况、家务劳动效率的全面影响。

再次，老年人口劳参率的下降。

这种变化的主要原因是收入保障制度以及各种形式的企业养老保险计划的完善和推广。

最后，25~55岁年龄段男性成年人的劳参率保持高位水平，观察不到因经济周期循环产生的变动，也不存在显著的趋势性变化。

（三）经济周期与两种劳动参与假说所谓经济周期，是指经济运行过程中繁荣与衰退的周期性交替。

附加性劳动力假说认为，在经济总水平下降时期，由于衰退，一些以及劳动力处于失业状态。

此时，为了保证家庭已有的收入水平，二级劳动力走出家庭，以期寻找工作。

第一章人力资源规划第一章人力资源规划第一节企业组织结构图的绘制第二节工作岗位分析（删除了工作岗位设计的内容）第三节企业劳动定额定员管理第一单元劳动定额水平第二单元劳动定额的修订第三单元劳动定额统计与分析第四单元企业定员人数核算的基本方法第五单元定员标准的编写格式和要求第四节人力资源费用预算的审核与支出控制第一单元人力资源费用预算的审核第二单元人力资源费用支出的控制第一节企业组织结构图的绘制【知识要求】一、人力资源规划的基本概念（X）（一）人力资源规划的内涵（概念、期限分类）（二）人力资源规划的内容（Y）战略规划、组织规划、制度规划、人员规划、费用规划每个规划具体包括什么要注意（三）人力资源规划与企业其他规划的关系新增知识点：图1-1 人力资源规划与企业其他规划的关系（四）人力资源规划与企业管理活动系统的关系广义人力资源规划是企业所有人力资源计划的总称，是（A）的统一。

（2007年5月）(A)战略计划与战术计划(B)战略规划与组织规划(C)人员计划与组织规划(D)费用计划与人员计划二、企业组织机构的概念（新增）企业组织机构——保障其生产经营活动正常进行所设置各类职能与业务部门的总称。

企业组织机构两个层次企业组织机构是“体”企业组织机构是“制”三、企业组织机构设置的原则（新增）1、任务目标原则2、分工协作原则3、统一领导、权力制衡原则4、权责对应原则5、精简及有效跨度原则6、稳定性与适应性相结合原则四、现代企业组织结构的类型（新增）1、直线制2、职能制3、直线职能制4、事业部制五、组织结构设计后的实施要则（新增）1、管理系统一元化原则2、明确责任和权限原则3、先定岗再定员原则4、合理分配职责原则【能力要求】一、组织结构图的绘制（新增）（一）组织结构图绘制的基本图示1、组织机构图2、组织职务图3、组织职能图4、组织功能图（二）绘制组织结构图的前期准备（三）绘制组织结构图的基本方法（二）组织结构图绘制的实例（新增）重点复习第二节工作岗位分析一、工作岗位分析概述（一）工作岗位分析的概念（Y）对各类工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统研究，并制定出工作说明书等岗位人事规范的过程。

1.简述人力资源规划的内容以及与组织规划的关系答: 人力资源管理规划的内容1.战略规划(企业发展的目标)2.组织规划(企业整体框架的设计) 3 .制度规划(目标实现的保证) 4人员规划(对企业人员的整体规划) 5. 费用规划(企业费用的整体规划)人力资源规划与组织规划的关系1.组织规划是人力资源规划的一部分2.人力资源要适应组织规划2.简述企业组织机构的概念、组织机构设置的原则和企业组织结构的类型答: 概念: 企业组织机构是保障其生产经营活动正常进行所设置各类只能与业务部门的总称原则: 1.任务目标原则(明确企业发展方向和战略部署)2.分工协作原则〈分工粗细合当〉3.统一领导、权力制衡原则(权利的运用必须收到监督)4.权责对应原则(明确责任)5.精简及有效跨度原则〈保证功能有效的前提下，减少办事程序及制度〉类型:1.直线型(最简单的集权式组织结构形式) 2.职能型(按照专业分工设置相应的职能管理部门) 3.支线职能型(支线型与职能型相互作用) 4.事业部型(在支线职能型上演变出来的现代形式〉3.简述企业组织机构与组织构图绘制的基本方法答:企业组织机构是保障其生产经营活动正常进行所设置各类只能与业务部门的总称绘制方法:1.框图一般要画四层，从中心层算起，其上画一层，其下画两层，用框图表示2.功能、职责、权限相同机构〈岗位或职务)的框图大小应一致，并列在同一水平线上3.表示接受命令的指挥系统的线，从上一层垂小赖与框图中间或两端横向引出线相接4.命令指挥系统用实线，彼此有协作服务关系的用虚线5.具有参谋作用的机构、岗位的框图，用横线与上一层垂线相连，并画在左、右上方4.简述工作岗位分析的内容、作用和程序答:工作岗位分析内容:1.对岗位存在的时间、空间范围作出科学的界定，再对岗位活动进行分析2.根提出本岗位员工所具备的资格和条件3．将分析的成果，以文字和图表的形式表述，最终制定出人事文件工作岗位分析作用: 1 工作岗位分析为招聘、选拔、任用合格的员工奠定了基础2工作岗位分析为员工的考评、晋升提供了依据3工作岗位分析是企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件4工作岗位分析是制定有效的人力资源规划，进行各类人才供给和需求预测的重要前提5工作岗位分析是工作岗位评价的基础工作岗位分析程序:(一〉准备阶段1.对企业各类岗位的现状进行初步了解2.设计岗位调查方案3 .做好员工的思想工作4把任务分解成若干工作单元和环节，逐项完成5.组织有关人员学习并掌握调查的内容〈二〉调查阶段(根据调查方案，对岗位进行认真细致的调查研究〉(三〉总结分析对岗位调查的结果进行深入细致的分析，再采用文字图表等形式，作出全面的归纳和总结。