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工程项目组织形式工程项目组织形式是指在执行工程项目时，组织管理人员、技术人员和资源的方式和结构。
不同的项目组织形式会影响项目的执行效率和结果。
在选择合适的工程项目组织形式时，需要考虑项目的规模、复杂度、时限和资源等因素。
一、项目化组织形式1.1 项目经理制项目经理在项目执行过程中负责项目的全面管理和决策，对项目的进度、质量、成本等方面负责。
1.2 项目团队项目团队由不同专业领域的人员组成，根据项目需要分工合作，共同完成项目目标。
1.3 项目资源集中管理项目资源由项目经理统一管理和调配，确保资源的合理利用和分配。
二、职能化组织形式2.1 部门制按照不同职能划分部门，各部门负责特定的工作内容，如设计部、施工部、采购部等。
2.2 专业化分工各部门内部根据专业领域进行分工，提高工作效率和质量。
2.3 经验积累职能化组织形式有利于积累和传承专业经验，提高组织的整体素质和竞争力。
三、矩阵式组织形式3.1 项目经理和部门经理共同管理项目经理和部门经理共同管理项目，项目经理负责项目目标的实现，部门经理负责部门内部的管理。
3.2 资源共享项目经理可以灵活调配各部门的资源，实现资源的共享和最优配置。
3.3 沟通协调矩阵式组织形式需要加强沟通和协调，确保项目和部门之间的协同工作。
四、联合式组织形式4.1 联合管理项目经理和部门经理共同管理项目，形成联合管理的模式，共同负责项目目标的实现。
4.2 资源整合不同部门之间资源的整合和共享，提高资源的利用效率和项目执行效果。
4.3 灵活性强联合式组织形式具有较强的灵活性，能够根据项目的需要灵活调整组织结构和资源配置。
五、混合式组织形式5.1 结合项目化和职能化混合式组织形式将项目化和职能化组织形式相结合，根据项目的特点和需求灵活选择组织形式。
5.2 项目经理和部门经理共同管理项目经理和部门经理共同管理项目，实现项目目标和部门目标的统一。
5.3 综合优势混合式组织形式能够充分发挥项目化和职能化组织形式的优势，提高项目执行效率和成果。
工程项目组织形式工程项目组织形式是指在进行工程项目实施过程中，为了更好地协调各个工作环节、提高工作效率和质量，采取的一种组织管理方式。
不同的工程项目具有不同的特点和要求，因此需要选择适合的组织形式来进行项目管理。
一、项目组织形式的选择1. 传统组织形式：传统的工程项目组织形式通常采用职能型组织，即按照不同的职能划分部门，各个部门负责不同的工作内容。
这种组织形式适合于工程项目较小、工作流程相对简单的情况下，可以实现各个部门的专业化管理。
2. 项目矩阵组织形式：项目矩阵组织是一种将项目组织与职能组织相结合的形式。
在项目矩阵组织中，项目经理负责项目的整体管理，同时各个职能部门的主管也参预项目的决策和执行过程中。
这种组织形式适合于工程项目较大、工作流程较为复杂的情况下，可以实现项目经理的全面管理和职能部门的支持。
3. 项目化组织形式：项目化组织是一种将项目作为组织的核心进行管理的形式。
在项目化组织中，各个项目经理具有较大的决策权和资源调配权，项目团队成员也是以项目为单位组织起来的。
这种组织形式适合于工程项目非常复杂、需要高度协调和合作的情况下，可以实现项目的高效管理和资源的最优配置。
二、项目组织形式的优缺点1. 传统组织形式的优点是组织结构清晰，各个部门分工明确，有利于实现各个职能部门的专业化管理。
然而，传统组织形式在项目管理过程中存在信息传递不畅、决策效率低下等问题。
2. 项目矩阵组织形式的优点是项目经理具有较大的决策权和资源调配权，可以更好地协调各个职能部门的工作。
但是，项目矩阵组织也存在项目经理与职能主管之间的权力冲突和资源竞争的问题。
3. 项目化组织形式的优点是项目经理具有较大的决策权和资源调配权，可以更好地协调和管理项目。
此外，项目化组织还能够提高团队成员的工作积极性和创造性。
然而，项目化组织也存在项目经理权力过大、组织管理相对复杂等问题。
三、项目组织形式的选择原则1. 项目规模和复杂程度：工程项目的规模和复杂程度是选择组织形式的重要考虑因素。
工程项目组织形式一、背景介绍工程项目组织形式是指在进行工程项目管理时，为了有效地组织和协调各个参与方的工作，采取的一种组织结构和管理模式。
不同的项目具有不同的特点和需求，因此需要根据具体情况选择合适的组织形式，以确保项目的顺利进行和高效完成。
二、常见的工程项目组织形式1. 传统组织形式传统的工程项目组织形式是指以业主为中心，由业主自行组织和管理项目的各个阶段。
在这种形式下，业主负责项目的策划、设计、施工和运营等各个环节，同时与设计院、施工单位、监理单位等进行合作。
这种形式适用于业主实力强、经验丰富的项目，能够更好地掌控项目进展和质量。
2. 建设管理单位组织形式在一些大型工程项目中，业主会委托专业的建设管理单位来负责项目的组织和管理工作。
建设管理单位负责项目的前期策划、设计、招标、施工等环节，并与相关单位进行协调和合作。
这种形式能够减轻业主的负担，提高项目管理的专业性和效率。
3. 总承包组织形式总承包组织形式是指由总承包商负责项目的全过程管理和实施。
总承包商承担项目的设计、采购、施工、调试等工作，并与相关单位进行协调和配合。
这种形式适用于工程项目较大、施工周期较长的情况，能够提高项目管理的一体化和协调性。
4. 联合体组织形式在一些复杂的工程项目中，多个单位会组成联合体来共同承担项目的组织和管理工作。
联合体成员之间根据各自的专业特长和资源优势进行合作，实现项目目标。
这种形式能够充分发挥各方的专业优势，提高项目的综合管理水平。
5. 建设项目管理部组织形式在一些大型企业中，会设立专门的建设项目管理部门来负责项目的组织和管理工作。
这个部门负责项目的策划、设计、招标、施工等环节，并与相关单位进行协调和配合。
这种形式能够提高企业对项目的掌控力和管理水平。
三、选择合适的工程项目组织形式的考虑因素1. 项目规模和复杂程度：项目规模越大、复杂程度越高，越需要采取更加专业化和协调性强的组织形式。
2. 项目特点和要求：不同的项目具有不同的特点和要求，需要根据具体情况选择合适的组织形式。
工程项目组织形式1、直线制工程项目管理组织结构特点：组织中上下级呈直线型的权责关系，各级均有主管，主管在其所辖范围内具有指挥权，组织中每一个人只接受上级的指示。
这种工程项目组织结构的优点是：结构简单，责权分明、命令统一，反应迅速，联系、沟通简捷，工作效率高；缺点是分工欠合理、横向联系差，对主管的知识及能力要求高。
这种组织结构形式适用于工程项目的现场作业管理。
2混合工作队制式特征：一般由公司任命项目经理，项目经理在企业内招聘或抽调职能人员组成，由项目经理指挥，独立性大；管理班子成员与原部门脱离领导与被领导关系；管理机构与项目施工期同寿命。
优点：人员均为各职能专家，可充分发挥专家作用；项目经理权力集中，有利于提高工作效率；不打乱企业原建制，易于协调关系，避免行政干预，项目经理易于开展工作。
缺点：由于临时组合，人员配合工作需一段磨合期；各类人员集中在一起，同一时期工作量可能差别很大；由于同一专业的人员分配在不同项目上，相互交流困难，致使在一个项目早已解决的问题，在另一个项目上重复探索、研究。
运用范围：大型项目、工期紧迫的项目，以及要求多工种多部门密切配合的项目。
香港迪斯尼乐园成本管理的实施检查组织架构采用混好工作对制式：3、职能制工程项目组织结构特点：各级直线主管都配有通晓所涉及业务的各种专门人员，直接向下级出指示。
即组织内除直线主管外还应相应地设立一些职能部门，分担某些职能管理的业务，这些职能部门有权向下级部门下达命令和指示。
因此，下级部门除接受上级直线主管的领导外，还必须接受上级各职能部门的领导和指示。
优点：大大提高了管理的专业化程度，能够职能部门的专业化管理作用。
缺点是每个职能部门都具有直接指挥权，妨碍了组织必要的集中领导和统一指挥，容易形成多头领导，导致基层无所适从，造成管理混乱。
4、部门控制式特征：是按职能原则建立的项目机构，不打乱企业现行建制。
优点：机构启动快；职能明确，职能专一，关系简单，便于协调；项目经理无需专门训练便能进入状态。
工程项目组织形式一、项目组织形式的概念及重要性工程项目组织形式是指在实施工程项目过程中，为了有效地协调和管理各项工作，确保项目顺利进行，而采取的一种组织结构和管理方式。
选择合适的项目组织形式对于项目的成功实施具有重要意义，可以提高项目的执行效率，降低成本，提高质量，确保项目按时完成。
二、常见的工程项目组织形式1. 传统项目组织形式传统项目组织形式是指项目经理在项目执行中扮演核心角色，负责项目的整体规划、组织、协调和控制工作。
项目经理下设各个职能部门，如设计部、施工部、采购部等，各部门负责具体的工作内容。
这种组织形式适合于工程项目较小、工作内容相对简单、执行周期较短的情况。
2. 矩阵项目组织形式矩阵项目组织形式是指在传统项目组织形式的基础上，引入了专门的项目团队。
项目经理仍然负责整体规划和控制，但项目团队成员由各个职能部门派遣，同时保留原有的职能部门。
这种组织形式适合于工程项目规模较大、工作内容相对复杂、执行周期较长的情况。
通过引入项目团队，可以加强项目执行的协调性和灵便性，提高项目执行效率。
3. 项目化组织形式项目化组织形式是指将整个企业组织结构调整为以项目为导向的组织形式。
在项目化组织中，项目经理拥有更大的权力和责任，可以直接影响组织的决策和资源配置。
这种组织形式适合于企业进行大规模工程项目时，需要将组织结构调整为更加灵便的形式，以适应项目的需求。
三、选择适合的工程项目组织形式的因素1. 项目规模和复杂程度项目规模和复杂程度是选择适合的工程项目组织形式的重要考虑因素。
规模较小、工作内容相对简单的项目可以采用传统项目组织形式，而规模较大、工作内容复杂的项目则需要考虑矩阵项目组织形式或者项目化组织形式。
2. 项目执行周期项目执行周期也是选择适合的工程项目组织形式的重要因素。
执行周期较短的项目可以选择传统项目组织形式，而执行周期较长的项目则需要考虑矩阵项目组织形式或者项目化组织形式，以保证项目执行的协调性和灵便性。
工程项目组织形式引言概述工程项目组织形式是指在进行工程项目时，为了实现项目目标和任务，合理安排和组织项目人员、资源和工作流程的一种方式。
不同的项目组织形式适用于不同的项目类型和规模，能够提高项目的效率和质量。
本文将从五个方面详细阐述工程项目组织形式。
一、项目组织形式的分类1.1 功能型组织功能型组织是按照项目的不同功能需求，将项目人员划分为不同的部门或团队，每个部门或团队负责特定的功能模块。
这种组织形式适用于大型复杂项目，能够实现专业化管理和协同作业。
1.2 项目型组织项目型组织是为了实施某个具体项目而组建的临时组织形式，项目完成后解散。
项目型组织具有灵活性强、沟通高效等特点，适用于中小型项目。
1.3 矩阵型组织矩阵型组织是将项目人员同时归属于功能部门和项目团队，形成一个矩阵结构。
这种组织形式能够兼顾功能专业性和项目协同性，适用于大型复杂项目。
二、项目组织形式的选择原则2.1 项目目标和任务选择项目组织形式应考虑项目的具体目标和任务，确定需要哪种组织形式来最好地实现项目目标。
2.2 项目规模和复杂度项目规模和复杂度是选择项目组织形式的重要因素，规模大、复杂度高的项目更适合采用功能型组织或矩阵型组织。
2.3 项目时限和资源限制项目时限和资源限制也会对项目组织形式的选择产生影响，若时间紧迫或资源有限，则项目型组织可能更为适合。
三、项目组织形式的优劣分析3.1 功能型组织的优势功能型组织能够实现专业化管理，提高工作效率和质量；能够形成稳定的组织结构，有利于人员培养和经验积累；能够实现部门间的协同作业，提高项目整体绩效。
3.2 项目型组织的优势项目型组织具有灵活性强、沟通高效的特点；能够快速组建和解散，适应项目的变化和调整；能够充分发挥团队成员的创造力和专业能力。
3.3 矩阵型组织的优势矩阵型组织能够兼顾功能专业性和项目协同性；能够灵活调配资源，优化资源利用；能够促进不同部门间的沟通和合作。
四、项目组织形式的实践案例4.1 功能型组织的实践案例某大型建筑项目采用功能型组织形式，将项目人员按照建筑设计、结构设计、施工管理等不同功能划分为不同部门，实现专业化管理和协同作业。
工程项目组织形式一、引言工程项目组织形式是指在实施工程项目过程中，为了高效协调各项工作，合理分配资源，确保项目顺利完成而采取的一种组织结构。
不同的项目类型和规模可能需要不同的组织形式，本文将介绍几种常见的工程项目组织形式，并分析其特点和适合场景。
二、项目组织形式1. 传统组织形式传统组织形式是指以职能为基础的组织结构，在项目实施过程中，由各职能部门负责不同的工作内容。
这种组织形式的特点是职责明确，工作分工细致，适合于工程项目较小、工作内容简单明确的情况。
例如，一个小型建造项目可以采用传统组织形式，由设计部门负责设计，采购部门负责采购，施工部门负责施工等。
2. 项目化组织形式项目化组织形式是指为了实施某个具体项目而暂时组建的项目团队，团队成员来自不同的职能部门，按照项目目标共同工作。
这种组织形式的特点是团队成员专业性强，协作密切，适合于工程项目较大、需要跨部门合作的情况。
例如，一个大型基础设施建设项目可以采用项目化组织形式，由项目经理领导，设计师、工程师、采购专员等组成项目团队，共同完成项目目标。
3. 矩阵组织形式矩阵组织形式是指在传统组织形式的基础上，增加了一个项目管理部门，项目经理在项目实施过程中，既有职能部门的支持，又有项目管理部门的协调。
这种组织形式的特点是兼顾职能和项目目标，适合于工程项目规模较大、工作内容复杂的情况。
例如，一个复杂的工业生产项目可以采用矩阵组织形式，由职能部门负责日常运营，项目管理部门负责项目进度和质量控制。
4. 虚拟组织形式虚拟组织形式是指在项目实施过程中，利用外部资源和合作火伴，组成一个暂时的项目团队，共同完成项目目标。
这种组织形式的特点是灵便性高，资源利用率高，适合于工程项目需要外部专业技术支持的情况。
例如，一个科研项目可以采用虚拟组织形式，由研究机构、高校和企业合作，共同完成项目研发任务。
三、组织形式选择原则1. 项目规模和复杂程度：项目规模较小、工作内容简单明确的项目适合采用传统组织形式；项目规模较大、工作内容复杂的项目适合采用项目化或者矩阵组织形式。
工程项目组织形式工程项目组织形式是指在进行工程项目实施过程中，为了有效地组织和管理项目，实现项目目标，采取的一种组织结构和管理模式。
不同的项目具有不同的特点和需求，因此需要选择适合的组织形式来实施项目。
下面将详细介绍几种常见的工程项目组织形式。
一、职能型组织形式职能型组织形式是指项目实施过程中，项目团队成员仍然保留原有的职能部门身份，只是在项目中承担特定的任务。
这种组织形式适合于项目规模较小、项目周期较短、项目任务较简单的情况。
在这种组织形式下，项目团队成员在项目结束后可以回归到原有的职能部门，不会对组织结构产生较大的影响。
二、项目型组织形式项目型组织形式是指为了实施特定项目而建立的组织形式，项目团队成员都来自于不同的职能部门，组成一个独立的项目团队。
这种组织形式适合于项目规模较大、项目周期较长、项目任务较复杂的情况。
在项目型组织中，项目经理拥有较大的权力和责任，可以更好地协调各个职能部门之间的合作，提高项目执行效率。
三、矩阵型组织形式矩阵型组织形式是职能型组织和项目型组织的结合，项目团队成员既保留原有的职能部门身份，又参预特定项目的实施。
这种组织形式适合于项目规模较大、项目周期较长、项目任务较复杂，同时需要兼顾职能部门的运作的情况。
在矩阵型组织中，项目经理和职能经理共同负责项目的实施，项目团队成员需要同时履行项目任务和职能任务。
四、虚拟型组织形式虚拟型组织形式是指在项目实施过程中，项目团队成员来自于不同的组织单位，通过网络和信息技术进行远程协作。
这种组织形式适合于项目成员分散、地理位置分散、时间限制较大的情况。
虚拟型组织可以充分利用信息技术的优势，提高项目团队之间的沟通和协作效率。
五、联合型组织形式联合型组织形式是指多个组织单位共同组成一个项目团队，共同参预项目的实施。
这种组织形式适合于项目涉及多个组织单位合作、资源共享的情况。
在联合型组织中，各个组织单位之间需要建立良好的合作关系，明确各自的责任和权益，确保项目能够顺利进行。
工程项目组织形式工程项目组织形式是指在实施工程项目时，为了提高工作效率、确保项目顺利进行，采取的一种组织管理方式。
不同的工程项目具有不同的特点和需求，因此需要根据具体情况选择合适的组织形式。
一、常见的工程项目组织形式1. 传统组织形式：传统的工程项目组织形式通常采用职能型组织结构。
在这种组织形式下，项目经理负责项目的整体管理，各个部门负责各自的职能工作。
这种组织形式适用于工程项目规模较小、工作内容相对简单的情况。
2. 矩阵组织形式：矩阵组织形式是在传统组织形式的基础上发展起来的一种新型组织形式。
在矩阵组织中，项目经理负责项目的整体管理，同时各个部门的人员也参与到项目中，形成了一个临时性的项目团队。
这种组织形式适用于工程项目规模较大、涉及多个部门协作的情况。
3. 项目化组织形式：项目化组织形式是指将整个企业组织结构调整为以项目为导向的组织形式。
在这种组织形式下，项目经理拥有更大的权力和责任，各个部门的人员都是以项目为单位进行工作。
这种组织形式适用于企业进行大规模、复杂的工程项目时。
二、选择工程项目组织形式的考虑因素1. 项目规模：项目规模是选择工程项目组织形式的重要考虑因素之一。
规模较小的项目可以采用传统组织形式，规模较大的项目则需要考虑矩阵组织或项目化组织形式。
2. 项目复杂程度：项目的复杂程度也是选择工程项目组织形式的重要考虑因素。
如果项目涉及多个部门的协作，工作内容较为复杂，那么矩阵组织或项目化组织形式更为适合。
3. 项目周期：项目的周期长短也会影响工程项目组织形式的选择。
如果项目周期较短，可以采用传统组织形式；如果项目周期较长，矩阵组织或项目化组织形式更为合适。
4. 人力资源：企业的人力资源状况也是选择工程项目组织形式的重要考虑因素。
如果企业拥有足够的项目经理和项目团队成员，可以考虑采用项目化组织形式；如果人力资源相对紧张，可以选择传统组织形式。
5. 组织文化：企业的组织文化也会对工程项目组织形式的选择产生影响。
工程项目组织形式工程项目组织形式是指在实施工程项目时，根据项目的性质、规模和复杂程度，采取的组织形式和管理方式。
不同的工程项目可能需要不同的组织形式，以确保项目能够高效、顺利地进行。
一、项目组织结构工程项目组织结构是指项目中各个参与方之间的关系和层级结构。
常见的项目组织结构有以下几种：1. 线性组织结构线性组织结构是最简单的组织形式，适用于规模较小、结构简单的项目。
在线性组织结构中，项目经理直接向高层管理者汇报，并负责项目的全面管理和决策。
2. 功能性组织结构功能性组织结构是根据项目所涉及的不同职能部门来组织项目团队的形式。
在功能性组织结构中，项目经理负责协调各个职能部门的工作，并确保项目按时、按质完成。
3. 矩阵组织结构矩阵组织结构是一种综合了功能性和项目性的组织形式。
在矩阵组织结构中，项目经理和职能经理共同管理项目，项目团队成员同时属于项目组和职能部门，实现了项目目标和职能目标的统一。
4. 项目化组织结构项目化组织结构是将整个组织架构调整为以项目为导向的形式。
在项目化组织结构中，项目经理拥有更大的权力和责任，可以直接管理项目资源，更加灵活地应对项目变化。
二、项目管理方法不同的工程项目需要采用不同的管理方法，以确保项目能够按时、按质完成。
以下是几种常见的项目管理方法：1. 传统的瀑布模型传统的瀑布模型是一种线性的项目管理方法，将项目分为不同的阶段，每个阶段按顺序进行，前一阶段完成后才能进入下一阶段。
这种管理方法适用于项目需求稳定、可预测的情况。
2. 敏捷项目管理敏捷项目管理是一种迭代、增量的项目管理方法，强调团队合作、快速响应变化和持续交付价值。
敏捷项目管理适用于需求频繁变化、不确定性较高的项目。
3. 增量式项目管理增量式项目管理是将项目分为多个增量，每个增量都是一个可交付的产品。
通过逐步增加功能和特性，不断改进和完善项目。
这种管理方法适用于项目需求不断变化、需要快速交付的情况。
4. 里程碑管理里程碑管理是将项目分为多个关键节点，每个节点都是项目的重要里程碑。
工程项目组织形式一、引言工程项目组织形式是指在进行工程项目实施过程中，为了有效地协调各个相关方的合作，达到项目目标，采取的一种组织结构和管理方式。
本文将详细介绍几种常见的工程项目组织形式，并对其特点、优缺点进行分析。
二、工程项目组织形式的分类1. 传统组织形式传统组织形式是指在工程项目实施过程中，由业主单位直接组织和管理的方式。
在这种组织形式下，业主单位负责项目的筹备、设计、施工等各个阶段，并与设计单位、施工单位等相关方进行协调和合作。
2. 建设管理单位组织形式建设管理单位组织形式是指在工程项目实施过程中，由专门的建设管理单位负责组织和管理的方式。
建设管理单位承担项目的筹备、设计、招投标、施工等工作，并负责与设计单位、施工单位、监理单位等相关方进行协调和合作。
3. 项目管理咨询公司组织形式项目管理咨询公司组织形式是指在工程项目实施过程中，由专门的项目管理咨询公司负责组织和管理的方式。
项目管理咨询公司与业主单位签订合同，代表业主单位进行项目的筹备、设计、招投标、施工等工作，并负责与设计单位、施工单位、监理单位等相关方进行协调和合作。
4. 建设总承包组织形式建设总承包组织形式是指在工程项目实施过程中，由建设总承包商负责组织和管理的方式。
建设总承包商承担项目的筹备、设计、招投标、施工等工作，并负责与设计单位、施工单位、监理单位等相关方进行协调和合作。
三、各种工程项目组织形式的特点与优缺点1. 传统组织形式的特点与优缺点特点：- 业主单位直接组织和管理项目，具有较高的控制权和决策权。
- 可以根据项目的具体情况进行灵便调整和决策。
- 业主单位对项目发展和质量有较高的了解和掌控。
优点：- 业主单位可以直接参预项目的决策和管理，提高项目的灵便性和效率。
- 业主单位可以更好地掌握项目的进度和质量，减少潜在的风险。
缺点：- 业主单位需要投入较多的人力、物力和时间来组织和管理项目。
- 业主单位对项目的专业知识和经验要求较高。
工程项目组织形式一、背景介绍工程项目组织形式是指在工程项目实施过程中，为了有效地组织和管理项目，确保项目顺利进行，选择适合的组织形式。
不同的项目有不同的组织形式，根据项目的特点和需求，选择合适的组织形式对项目的成功实施至关重要。
二、常见的工程项目组织形式1. 传统组织形式传统组织形式是指以传统的部门职能划分为基础，将项目的实施交由各个部门负责。
这种组织形式适用于规模较小、复杂度较低的项目。
项目经理在这种组织形式下的角色主要是协调各个部门之间的工作，确保项目按计划进行。
2. 矩阵组织形式矩阵组织形式是指在传统组织形式的基础上，增加了项目经理的职权。
项目经理在矩阵组织中拥有一定的权力，可以直接指挥项目组成员。
这种组织形式适用于规模较大、复杂度较高的项目。
项目经理在这种组织形式下的角色更加重要，需要具备较强的组织和协调能力。
3. 虚拟组织形式虚拟组织形式是指在传统组织形式的基础上，通过外部合作的方式组织项目实施。
虚拟组织形式适用于需要借助外部资源和专业知识的项目。
项目经理在虚拟组织形式下的角色是协调项目组成员和外部合作伙伴之间的工作，确保项目按计划进行。
4. 项目化组织形式项目化组织形式是指将项目视为组织的核心，所有的资源和人员都围绕项目进行组织。
项目化组织形式适用于以项目为导向的组织，项目经理在这种组织形式下的角色非常重要，需要具备全面的项目管理知识和技能。
三、选择适合的工程项目组织形式的原则1. 项目特点原则根据项目的规模、复杂度、风险等特点选择适合的组织形式。
规模较小、复杂度较低的项目可以选择传统组织形式，规模较大、复杂度较高的项目可以选择矩阵组织形式或虚拟组织形式。
2. 组织资源原则根据组织内部资源和外部资源的可用性选择适合的组织形式。
如果组织内部资源充足，可以选择传统组织形式或矩阵组织形式；如果需要借助外部资源，可以选择虚拟组织形式。
3. 项目目标原则根据项目的目标和需求选择适合的组织形式。
工程项目组织形式工程项目组织形式是指在实施工程项目时，为了合理分工、高效协作和有效管理，采取的一种组织形式。
不同的工程项目具有不同的特点和要求，因此需要选择适合的组织形式来实施项目。
下面将介绍几种常见的工程项目组织形式。
1. 传统组织形式：传统组织形式是指按照传统的管理模式进行工程项目组织和管理。
在这种形式下，项目经理负责整个项目的规划、组织和控制，项目成员按照各自的职责和任务进行工作。
项目经理与项目成员之间的沟通主要通过会议、报告和邮件等方式进行。
这种组织形式适用于项目较小、结构简单、任务明确的工程项目。
2. 矩阵组织形式：矩阵组织形式是指在工程项目中，项目经理与职能经理共同管理项目，项目成员同时受两个经理的指挥。
在矩阵组织中，项目经理负责项目的整体管理和决策，职能经理负责提供专业技术支持和资源分配。
这种组织形式适用于项目较大、复杂度较高、需要跨部门协作的工程项目。
3. 项目化组织形式：项目化组织形式是指将整个企业组织架构调整为以项目为中心的组织形式。
在项目化组织中，项目经理拥有更大的权力和责任，项目成员被分配到不同的项目组中，项目组成员的工作重心完全放在项目上。
这种组织形式适用于企业进行大规模工程项目的实施，能够更好地协调资源、提高效率和降低成本。
4. 虚拟组织形式：虚拟组织形式是指通过网络和信息技术，将不同地理位置的团队组合成一个项目团队。
在虚拟组织中，项目成员可以远程协作，通过电子邮件、视频会议等方式进行沟通和协调。
这种组织形式适用于跨地域、跨国际的工程项目，能够更好地利用资源和人才。
在选择工程项目组织形式时，需要考虑项目的规模、复杂度、时限、成本和人力资源等因素。
不同的组织形式有不同的优势和劣势，需要根据实际情况进行选择。
同时，在实施项目过程中，需要建立有效的沟通渠道、明确责任和权限、加强协作和团队建设，以确保项目能够按时、按质、按量完成。
工程项目组织形式一、背景介绍工程项目是指为了达到特定目标而进行的一系列有组织的活动。
在项目进行过程中，项目组织形式的选择对项目的顺利实施和成果达成起到至关重要的作用。
本文将详细介绍几种常见的工程项目组织形式，包括职能型组织、矩阵型组织和项目型组织。
二、职能型组织职能型组织是指项目成员按照职能部门进行划分，项目人员在项目完成后会回归到各自的职能部门。
这种组织形式的优点是项目成员具有专业性，能够充分发挥各自的专长；同时，项目实施过程中可以充分利用职能部门的资源和经验。
然而，职能型组织的缺点是项目实施过程中存在跨部门协调和沟通的难点，可能导致项目发展缓慢。
三、矩阵型组织矩阵型组织是指项目成员同时兼顾职能部门和项目组的工作。
在矩阵型组织中，项目经理拥有决策权，并负责项目的整体管理；同时，项目成员仍然归属于各自的职能部门，项目完成后可以继续在职能部门工作。
矩阵型组织的优点是项目经理可以更好地掌控项目发展，实现项目目标；项目成员可以充分发挥专业性，同时获取跨部门的经验。
然而，矩阵型组织也存在一些问题，如项目成员可能面临工作压力过大、权责不明确等。
四、项目型组织项目型组织是指专门为某个项目设立的组织形式，项目成员全职参预项目工作。
项目型组织的优点是项目成员专注于项目工作，能够更高效地进行沟通和协作；项目经理拥有更大的权力和决策权，能够更好地控制项目进度和质量。
然而，项目型组织的缺点是项目完成后，项目成员可能面临就业问题；同时，项目型组织的成本较高，需要投入大量资源。
五、选择适合的组织形式的考虑因素在选择工程项目的组织形式时，需要综合考虑以下因素：1. 项目的性质和规模：不同性质和规模的项目可能需要不同的组织形式来保证项目的顺利实施。
2. 项目的时间要求：如果项目有较紧迫的时间要求，项目型组织可能更适合，因为项目成员可以全职参预项目工作，加快项目发展。
3. 项目的复杂程度：如果项目涉及多个职能部门的协作和沟通，矩阵型组织可能更适合，因为项目经理可以更好地协调各部门之间的工作。
一、直线制组织形式直线制组织形式是最简单的组织结构形式，适用于规模较小、技术简单的项目。
在这种组织形式中，项目经理直接进行直线垂直领导，各级均有主管，主管在其所辖范围内具有指挥权。
优点是命令源唯一、责任明确、接受任务快。
但缺点是专业分工差、横向联系困难，适用于规模小、技术简单的项目。
二、直线职能制组织形式直线职能制组织形式是在直线制组织形式的基础上，设立职能机构，但职能机构无指挥权。
这种组织形式有利于实现专业化管理和统一的指挥，有利于集中各方面专业管理力量，积累经验，强化管理。
优点是高效率、标准化、专业化。
但缺点是职能部门之间横向联系差，信息传递缓慢，不容易进行适应环境变化的调整，适用于综合性的施工任务。
三、职能制组织形式职能制组织形式强调管理业务的专门化，注意发挥各类专家在项目管理中的作用。
在这种组织形式中，项目团队成员隶属于各自的专业职能部门，项目完成后，团队成员返回原部门。
优点是项目团队成员隶属关系不变，因此项目结束后不会有后顾之忧；各职能部门能够在本职工作与项目工作之间进行人力、财力、时间等资源力量平衡。
缺点是项目管理层没有权威性，毕竟人员隶属关系不在项目组织中；项目团队成员没有成就感和责任感，将项目工作视为额外工作，对项目质量和进度有一定的影响；对于参与多个项目的职能部门，人力资源安排捉襟见肘；不利于部门之间成员的交流沟通；成员发展空间有限。
四、矩阵制组织形式矩阵制组织形式是将按职能划分的部门与按工程项目（或产品）设立的管理机构，依照矩阵方式有机地结合起来的一种组织机构形式。
这种组织机构以工程项目为对象设置，各项目管理机构内的管理人员受项目经理和职能部门经理的双重领导。
强矩阵制组织形式特点是拥有专职的、具有较大权限的项目经理以及专职项目管理人员，适用于技术复杂且时间紧迫的工程项目。
中矩阵制组织形式也称为平衡矩阵制，特点是需要精心建立管理程序和配备训练有素的协调人员，适用于中等技术复杂程度且建设周期较长的工程项目。
一、职能式组织职能式组织是目前使用最广泛、最基本的组织形式。
在这种组织形式下，项目团队成员隶属于不同的职能部门，项目分解成若干子项目，由相应职能部门去完成。
优点在于项目团队成员隶属关系不变，有利于项目技术问题的解决，企业在项目管理和技术沉淀方面有连续性。
但缺点是项目管理层没有权威性，项目团队成员缺乏成就感和责任感，不利于部门之间成员的交流沟通。
二、项目式组织项目式组织与职能式组织相反，项目组织独立于企业之外，成员脱离原隶属部门。
在这种组织形式下，项目经理是项目真正意义上的负责人，可以为推进项目提供更多自主权。
优点在于项目经理具有权威性，有利于提高项目团队的凝聚力，降低项目风险。
但缺点是项目团队成员缺乏归属感，可能对项目进度和成本控制产生影响。
三、矩阵式组织矩阵式组织结合了职能式和项目式组织的优点，将项目团队成员隶属于职能部门和项目团队。
矩阵式组织又可分为强矩阵、中矩阵和弱矩阵三种形式。
强矩阵组织形式特点是拥有专职的、具有较大权限的项目经理以及专职项目管理人员，适用于技术复杂且时间紧迫的工程项目。
中矩阵组织形式需要精心建立管理程序和配备训练有素的协调人员，适用于中等技术复杂程度且建设周期较长的工程项目。
弱矩阵制组织中，并未明确对项目目标负责的项目经理。
四、组合式组织组合式组织是根据项目特点和需求，将上述几种组织形式进行组合，形成具有针对性的组织方式。
例如，在项目初期采用职能式组织，项目实施阶段采用项目式组织，项目后期采用矩阵式组织。
这种组织方式能够根据项目进展调整组织结构，提高项目管理的灵活性。
五、地域性组织地域性组织是指根据项目所在地的地理位置、文化背景等因素，组建具有地域特色的团队。
这种组织方式有助于团队成员更好地了解当地市场，降低沟通成本，提高项目实施效率。
六、客户型组织客户型组织是指根据客户需求，组建具有针对性的团队。
这种组织方式能够更好地满足客户需求，提高客户满意度。
总之，工程项目管理的组织方式应根据项目特点、资源状况、团队构成等因素综合考虑。
工程项目组织形式一、背景介绍在进行工程项目管理时，选择适合的项目组织形式是至关重要的。
不同的组织形式会对项目的执行和管理产生不同的影响。
本文将介绍几种常见的工程项目组织形式，并分析它们各自的优缺点和适合场景。
二、常见的1. 传统项目组织形式传统项目组织形式是指在项目执行过程中，项目经理直接管理项目团队成员。
项目经理负责项目的规划、执行和控制，并与团队成员直接沟通和协调。
这种组织形式适合于规模较小、项目周期短、团队成员相对稳定的项目。
优点是沟通效率高、决策迅速，缺点是项目经理负担较重，可能会浮现单点故障。
2. 矩阵式项目组织形式矩阵式项目组织形式是指项目经理与部门经理共同管理项目团队成员。
项目经理负责项目的规划、执行和控制，部门经理负责对团队成员进行管理和指导。
这种组织形式适合于规模较大、项目周期较长、需要跨部门协作的项目。
优点是充分利用了各部门的资源和专业知识，缺点是决策过程可能较为复杂，需要解决跨部门协调的问题。
3. 异地分布式项目组织形式异地分布式项目组织形式是指项目团队成员分布在不同的地理位置，通过远程协作进行项目管理和实施。
这种组织形式适合于团队成员分布广泛、项目需要跨越多个地区或者国家的情况。
优点是节省了时间和成本，充分利用了全球化的资源，缺点是沟通和协调可能会受到时差和文化差异的影响。
4. 虚拟项目组织形式虚拟项目组织形式是指项目团队成员来自不同的组织，通过网络和协作工具进行项目管理和实施。
这种组织形式适合于项目需要吸引外部专业人士、跨组织合作的情况。
优点是可以快速组建高效的团队，充分利用了外部资源和专业知识，缺点是需要解决组织间的合作和利益分配问题。
三、选择适合的工程项目组织形式的因素1. 项目规模和复杂程度：规模较小、复杂度低的项目可以选择传统项目组织形式，规模较大、复杂度高的项目可以选择矩阵式或者异地分布式项目组织形式。
2. 项目周期：短期项目可以选择传统项目组织形式，长期项目可以选择矩阵式或者异地分布式项目组织形式。
工程项目组织形式引言概述：工程项目组织形式是指在工程项目实施过程中，为了有效地协调各个部门和人员的工作，实现项目目标，采取的一种组织管理方式。
不同的项目组织形式适合于不同的项目类型和规模，能够提高项目的执行效率和管理水平。
一、职能型组织1.1 部门职能明确：职能型组织结构中，各个部门的职责和职能被明确划分，每一个部门负责自己的专业领域。
例如，项目管理部门负责项目计划、进度控制等工作，技术部门负责项目设计和技术支持，采购部门负责材料采购等。
这样可以确保每一个部门能够专注于自己的工作，提高工作效率。
1.2 决策权下放：在职能型组织中，决策权通常下放给各个部门的负责人。
这样可以提高决策的灵便性和效率，减少决策层级，加快项目发展。
例如，项目管理部门可以自主决策项目的具体实施方案，技术部门可以自主决策技术方案等。
1.3 沟通协调：在职能型组织中，项目经理起到协调沟通的作用，负责协调各个部门之间的工作和资源分配。
项目经理需要具备良好的沟通能力和团队协作能力，以确保项目各个环节的顺利进行。
二、项目型组织2.1 项目团队：项目型组织中，项目团队是项目的核心。
团队成员来自不同的部门，具备不同的专业技能。
团队成员在项目中全职工作，专注于项目目标的实现。
这样可以提高团队的凝结力和协作效率。
2.2 项目经理的角色：项目型组织中，项目经理起到关键的作用。
项目经理负责项目的整体规划、组织和控制，协调各个团队成员的工作，确保项目按时、按质量要求完成。
项目经理需要具备项目管理知识和技能，能够有效地管理项目资源和风险。
2.3 项目文化：项目型组织注重项目文化的建设。
项目团队成员共同分享项目目标，形成共同的价值观和行为准则。
项目文化能够激发团队成员的工作热情和创造力，提高项目的执行效率和质量。
三、矩阵型组织3.1 资源共享：矩阵型组织中，不同部门的员工同时参预多个项目，资源可以共享。
这样可以更好地利用资源，提高资源利用率。
例如，技术部门的员工可以同时参预多个项目的技术支持工作。
工程项目组织形式工程项目组织形式是指在进行工程项目时，为了有效地组织和管理项目工作，采取的一种组织架构和工作方式。
不同的项目可能会采用不同的组织形式，根据项目的规模、性质、复杂程度和项目团队的规模等因素来确定。
一、项目组织形式的分类1. 传统组织形式：传统的工程项目组织形式通常是按照职能划分，即将项目团队按照不同的职能部门进行划分，比如设计部门、施工部门、采购部门等。
每个部门负责自己的工作，项目经理负责协调各个部门之间的工作关系和沟通。
2. 项目化组织形式：项目化组织形式是指为了实施某个特定项目而建立的临时性组织。
在项目化组织中，项目经理拥有更大的权力和责任，他负责项目的整体规划、组织和控制。
项目团队成员来自不同的部门，他们共同为项目的目标而努力。
3. 矩阵组织形式：矩阵组织是传统组织形式和项目化组织形式的结合体。
在矩阵组织中，项目经理和职能经理共同管理项目。
职能经理负责部门内的日常管理和运营，项目经理负责项目的管理和执行。
项目团队成员同时向项目经理和职能经理汇报。
二、不同组织形式的优缺点1. 传统组织形式的优点：a. 易于实施和管理，适用于规模较小、复杂度较低的项目；b. 职能部门专业化，有利于提高工作效率；c. 可以充分利用现有资源和经验。
传统组织形式的缺点：a. 部门之间的沟通和协调困难，容易出现信息不畅通和决策滞后的问题；b. 缺乏整体视野，项目目标容易被局部利益所影响；c. 难以适应复杂、大型项目的需求。
2. 项目化组织形式的优点：a. 项目经理拥有更大的权力和责任，能够更好地协调和管理项目；b. 项目团队成员来自不同的部门，能够充分发挥各个成员的专业优势；c. 项目团队的目标明确，有利于提高工作效率和项目成果的质量。
项目化组织形式的缺点：a. 建立和解散项目团队需要一定的时间和成本；b. 项目团队成员可能会面临多个项目的压力和冲突；c. 难以适应长期稳定的工作需求。
3. 矩阵组织形式的优点：a. 项目经理和职能经理共同管理项目，兼顾了整体目标和部门利益；b. 职能部门和项目团队之间的沟通和协调更加顺畅；c. 可以充分利用职能部门的资源和经验。
【关键字】管理工程项目管理的组织形式探讨摘要：随着我国工程建设领域改革开放步伐的不断加大以及国际建筑业比赛的日趋激烈，工程项目管理领域正在进行着创新和探索，工程项目管理的组织形式自然应该是工程项目管理创新的重要课题之一。
研究和借鉴国际上成熟的工程项目管理经验，发展多种工程项目管理组织形式对我国建设行业的发展具有重要意义。
关键词：工程项目组织形式引言：在国内不断研究和尝试发展多种工程项目管理组织形式的背景下，研究和借鉴国际上成熟的工程项目管理经验，发展多种工程项目管理组织形式对我国建设行业的发展具有重要意义。
工程项目管理组织机构的形式应根据工程项目规模及特点、工程项目承包模式、项目管理单位自身情况等情况确定。
项目的这些工作都是由具体的组织（单位或人员）来完成的，一个项目的策划也决定项目的组织形式。
建设单位项目组织形式的确定是项目实施的战略问题，对整个工程项目有重大影响。
目前几种常见的项目组织形式，包括独立的项目组织、直线式组织、全包组织、矩阵式组织等，其中矩阵式组织较为普遍。
各种组织形式各有其优缺点和适用条件，如何选择最简单同时又高效率的组织形式，是多年来建设单位、施工单位一直在探讨、摸索、总结的问题。
一、工程项目管理组织形式的多样行式1、工程总包方式建设单位直接管理项目的方式被总包方式代替，这种设计-建造行式是近些年来在国际工程中常用的现代项目管理模式，它又被称为设计和施工，交钥匙工程，或者是一揽子工程。
在我国称项目总承包，即由一个承包商承包建筑工程项目的全部工作，包括设计、供应、各专业工程的施工以及管理，甚至包括项目前期筹划、方案选择、可行性研究。
承包商向业主承担全部工程责任。
这种方式管理持续到2000年初期，因为该模式要求总承包商综合能力很强，必须有能力承包建筑工程项。
实际操作中，施工单位在材料供应、施工技术、分包单位选择方面存在问题较多，特别是在分包控制、分包商技术实力、资质状况的方面问题突出，因此，开始逐步改换成另一种形式的管理模式。
2、工程指挥部的管理行式这种模式是全部委托给一家公司，由该公司组织筹建开工前手续、组织设计、施工、竣工验收、组织竣工结算等全部工作。
然而这种模式下被委托的公司选择非常重要，很多公司对施工管理存在严重的问题，如材料采购管理不严，签证的变更洽商太多，分包出去的施工单位与总承包商之间配合差，造成竣工结算时纠葛不清，结算工作很难进行，这种工程一拖再拖的现象可能会大大提高工程成本。
选择这种模式可以减少基建管理单位的管理人员、材料采购人员、现场工程师、预结算人员，一切由工程指挥部管理，导致基建管理单位名存实亡，造成了大量人才浪费。
据此，很多学校不得不选择另外一种工程管理模式：平行承包模式。
3、平行承包模式分阶段分专业工程平行承包，即业主将设计、设备供应、电器安装、机械安装、装饰等工程施工分别委托给不同的承包商。
各承包商分别与业主签订合同，向业主负责，各承包商之间没有合同关系。
这种方式的特点有：①业主有大量的管理工作，有许多次招标，作比较精细的计划及控制，因此项目前期需要比较充裕的时间。
②在工程中，业主必须负责各承包商之间的协调，对各承包商之间互相干扰造成的问题承担责任。
在整个项目的责任体系中会存在着责任的“盲区”。
所以在这类工程中组织争执较多，索赔较多，工期比较长。
③项目业主管理和控制比较细，需要对出现的各种工程问题作中间决策，必须具备较强的项目管理能力。
当然业主可以委托监理工程师进行工程管理。
④在大型工程项目中，直接管理承包商的数量太多，管理跨度太大，容易造成项目协调的困难，造成工程中的混乱和项目失控现象。
业主管理费用增加，最终导致总投资的增加和工期的延长。
⑤通过分散平行承包，业主可以分阶段进行招标，可以通过协调和项目管理加强对工程的干预。
同时承包商之间存在着一定的制衡，如各专业设计、设备供应、专业工程施工之间存在制约关系。
⑥采用这种方式，项目的计划和设计必须周全、准确、细致。
这样各承包商的工程范围容易确定，责任界限比较清楚，否则极容易造成项目实施中的混乱状态。
如果业主不是项目管理专家，或没有聘请得力的咨询（监理）工程师进行全过程的项目管理，则不能将项目分标太多。
相对于总承包模式而言，这种承包模式不利于发挥那些技术水平高、综合管理能力强的承包商的综合优势。
4、联合体承包模式当工程项目规模巨大或技术复杂，以及承包市场比赛激烈，可以由几家公司联合起来成立联合体，去比赛承揽工程建设任务，发挥各公司的特长和优势。
联合体通常由一家或几家公司发起，协商确定各自投入联合体的资金份额、机械设备等固定资产及人员数量等，签署联合体章程，建立联合体组织机构，产生联合体代表，以联合体的名义与业主签订工程承包合同。
采用联合体承包模式的特点：对业主而言，与总分包模式相同，合同结构简单，组织协调工作量小，而且有利于工程造价和建设工期的控制。
对联合体而言，可以集中各成员单位在资金、技术和管理等方面的优势，克服单一公司力不能及的困难，不仅增强了比赛能力，同时也增强了抗风险能力。
5、合作体承包模式当工程项目包含工程类型多、数量大或专业配套需要时，一家公司无力实行总承包，而业主又希望承包方有一个统一的协调组织时，就可能产生几家公司自愿结成合作伙伴，成立一个合作体，以合作体的名义与业主签订工程承包意向合同。
达成协议后，各公司再分别与业主签订工程承包合同，并在合作体的统一计划、指挥和协调下完成承包任务。
合同体承包模式的特点：（1）业主的组织协调工程量小，但风险大。
由于承包单位是一个合作体，各公司之间能相互协调，从而减少了业主的组织协调工作量。
但当合作体内某一家公司倒闭破产时，其他成员单位及合作体机构不承担项目合同的经济责任，这一风险经由业主承担。
（2）各承包商之间既有合作的愿望，又不愿意组成联合体。
参加合作体的各成员单位都没有与建设任务相应的力量，都想利用合作体增强总体实力。
他们之间既有合作的愿望，但又出于自主性的要求，或彼此之间信任度不够。
综合以上几种项目管理模式，建设单位在选择项目管理模式上要综合考虑，以上这几种模式各有优点、缺点适用条件，选择合适的模式可以节省人力、物力、财力，降低工程成本，保证工程的正常投入使用。
二、工程项目管理组织形式工程项目管理是指从事工程项目管理的企业受业主委托，按照合同约定代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务。
工程项目管理的组织形式是指工程项目管理任务的承担方式，也就是指由谁来承担工程项目的管理工作。
工程项目管理的具体组织形式对工程项目管理的实施效果有着决定性的影响。
国际工程项目管理实践中存在着四种组织形式：业主自己进行管理；设计方进行管理；职业建设管理方进行管理；管理承包商进行管理。
每种组织形式都有自己的特点和适用条件。
（1）业主自己进行管理。
业主自己进行管理是指业主自己（当其为自然人时）或者业主自己的人员（当其为一个组织时）对他自己的工程建设项目进行管理的组织形式。
在业主方具有充足的工程项目管理经验、知识和工程项目管理人员的情况下，业主可以自己管理工程建设项目。
房地产开发商和有些西方国家的一些政府机构因为要不断地进行工程建设，在工程建设中取得了丰富的工程项目管理经验，所以它们往往采取自己直接管理工程项目建设的方式。
相对于其它方式来讲，业主自己管理工程项目建设具有两个明显的优点：节省工程项目管理费用；最大程度的保证业主自己的利益。
在业主具有管理能力的情况下，这种方式应该说是最好的工程项目管理方式。
然而由于工程项目的业主往往不具有工程项目建设和管理方面的知识、经验和人员，所以这种方式在现实中不是主要方式。
（2）设计方进行管理。
在英美等西方发达国家，对工程项目建设的管理传统上是由设计方（建筑师或工程师，建筑工程的设计者是建筑师，土木工程的设计者是工程师）承担的。
由设计方承担工程项目的管理任务主要在于两个原因：设计方对工程项目的图纸最熟悉，因此可以很好的监督承包商按图施工；设计方在传统上在于是业主的主咨询顾问（leadingconsultant），其和业主的关系最近最融洽。
在此种方式下，设计方的管理职能主要体现在三个方面：在招标阶段协助业主招标，包括编制招标文件、协助业主选择承包商等工作；在施工阶段进行质量、进度监督，现场检查验收和工程款的审核支付；进行合同管理（contract administration）、处理索赔事件等。
fidic红皮书里的业主、工程师、承包商“三方主体”的工程建设模式即是这种方式，工程师既承担工程的设计也承担工程的管理。
fidic的igra1979d＆s规定业主委托建筑师（工程师）承担设计和施工监督（construction supervision）工作，随后出版的igra1980pm的问世，表明了建筑师（工程师）的施工监督工作转变为工程项目管理（这两种文件并存达十年之久，两者的大多数条款几乎是完全一样，重要区别在于：后者在具体条款中引入“项目经理”的概念取代前者的“咨询工程师”）、在工程建设规模较小、工程建设项目技术不太复杂的情况下，由设计方进行工程项目管理是可行的，但是随着工程项目的规模和复杂性的增大，这种方式的局限性也越来越明显。
二、结语随着经济全球化和我国建筑业改革开放的进一步加快，工程项目管理组织形式的多样化是必然趋势，培育和应用项目管理形式将会是我国建筑业发展的一个重要方向，工程项目管理的具体组织形式对于工程项目管理的实施效果有着决定性的影响。
我国的工程项目管理应该借鉴国际工程项目管理中的成熟经验，发展多种工程项目管理组织形式。
应该允许有条件的业主自己进行工程项目管理；要进一步规范设计单位进行建设监理和项目管理的制度和做法，鼓励一部分有能力和资质的设计单位从事建设监理和项目管理，但要防止设计单位从事项目管理的泛化，否定设计单位最适合从事项目管理的提法；专门的工程项目管理应该是我国工程项目管理的主要形式，是大力发展的重点。
要健全建设监理制度，使建设监理真正成为专门的工程建设管理企业，真正实现建设监理和工程项目管理的统一和融合。
[参考文献][1]国际建筑业发展战略和我国建筑业发展的关系的思考[2]建筑工程项目管理[M]．中国建筑工业出版社．[3]建筑工程经济与企业管理[M]．中国建筑工业出版社．此文档是由网络收集并进行重新排版整理.word可编辑版本！。
