下载文档原格式
施工项目管理组织结构形式
1.直线型组织结构：
这是最简单的组织形式，项目经理直接对所有部门和人员进行垂直管理，没有专门的协调部门。
每个员工只有一个上级，指令传递明确、层级清晰。
2.职能型组织结构：
各个部门按照专业分工设置，如工程部、采购部、财务部等，每个部门专注于各自的专业领域工作，并在项目中提供支持。
这种结构下，项目经理可能不具有完全的决策权，需要与各职能部门协调合作。
3.矩阵型组织结构：
矩阵型组织结合了直线型和职能型的优点，根据项目的需要设立临时性的项目团队，成员由各个职能部门抽调组成，同时向项目经理和其所在职能部门负责人报告。
项目经理负责项目的整体协调和进度控制，而职能经理则负责保障技术指导和资源供给。
4.项目型组织结构：
以项目为中心构建整个组织，所有的资源都围绕项目配置。
项目经理拥有最高的权限，可以直接控制所有的人力、物力和财力资源，实现对项目的全面管理和控制。
5.强矩阵型组织结构：
在此结构中，项目经理权力较大，但并非绝对主导。
项目经理与职能经理共享权力，但在关键决策上项目经理通常有更多的权威。
6.弱矩阵型组织结构：
相对于强矩阵型，项目经理的权力较小，主要起协调作用，实际决策权仍大部分掌握在职能经理手中。
工程项目管理的组织机构形式工程项目管理的组织机构形式在工程项目管理中，组织机构形式是非常重要的。
以下是几种常见的组织机构形式：一、直线制直线制是一种最简单的组织机构形式。
在这种组织机构中，各种职位按直线垂直排列，项目经理直接进行单线垂直领导。
直线制的主要优点是结构简单、权力集中、易于统一指挥、隶属关系明确、职责分明和决策迅速。
但由于未设职能部门，项目经理没有参谋和助手，要求领导者通晓各种业务，成为全能式人才。
这种机构无法实现管理工作专业化，不利于项目管理水平的提高。
二、职能制职能制组织机构是在各管理层次之间设置职能部门，各职能部门分别从职能角度对下级执行者进行业务管理。
在职能制组织机构中，各级领导不直接指挥下级，而是指挥职能部门。
各职能部门可以在上级领导的授权范围内，就其所辖业务范围向下级执行者发布命令和指示。
职能制的主要优点是强调管理业务的专门化，注意发挥各类专家在项目管理中的作用。
由于管理人员工作单一，易于提高工作质量，同时可以减轻领导者的负担。
但是，由于这种机构没有处理好管理层次和管理部门的关系，形成多头领导，使下级执行者接受多方指令，容易造成职责不清。
三、直线职能制直线职能制是吸收了直线制和职能制两种组织机构的优点而形成的一种组织结构形式。
与职能制组织结构形式相同的是，在各管理层次之间设置职能部门，但职能部门只作为本层次领导的参谋，在其所辖业务范围内从事管理工作，不直接指挥下级，与下一层次的职能部门构成业务指导关系。
职能部门的指令，必须经过同层次领导的批准才能下达。
各管理层次之间按直线制的原理构成直接上下级关系。
直线职能制组织结构既保持了直线制统一指挥的特点，又满足了职能制对管理工作专业化分工的要求。
其主要优点是集中领导、职责清楚，有利于提高管理效率。
但这种组织机构中各职能部门之间的横向联系差，信息传递路线长，职能部门与指挥部门之间容易产生矛盾。
四、矩阵制矩阵制是一种比较复杂的组织机构形式，它将职能制和直线制相结合。
项目管理机构组织形式总结
项目管理机构组织形式主要有以下几种：
1. 工作队式项目组织：按照对象原则组织的项目管理机构，它可独立地完成任务，企业职能部门处于服从地位，只提供一些服务。
2. 部门控制式项目组织：并不打乱企业现行的建制，而是把项目委托给企业某一专业部门或某一施工队，由被委托的部门(施工队)领导，在本单位选人组合负责实施项目组织，项目终止后恢复原职。
3. 矩阵式项目组织：把按职能划分的部门和按项目划分的部门结合起来，组成一个矩阵，这种组织形式的特点是：既能使资源得到充分利用，又能充分发挥职能部门的作用，有利于各个按照项目的建设要求进行人力、物力、财力的组织工作。
4. 平衡型矩阵组织：属于中性结构，日常工作由职能经理安排，当有项目来时从主要责任部门安排项目经理，然后从其它职能部门抽调人员做为项目成员，项目经理权力一般，负责项目协调，项目成员工作任务安排，项目结束进行一定的考核，完成后项目经理回所在部门听从职能经理安排。
5. 强矩阵组织：对项目管理非常重视，所以除了职能部门外一般还专门设置了项目管理部（项目管理委员会），项目管理部有专职的项目经理，公司业务里项目占比较大的比重，项目经理负责对整个项目的管理，包括成员工作安排，项目协调，项目成员考核等等。
6. 项目型组织：纯项目型组织，公司的业务主要是接项目和做
项目，项目经理负责把整个项目做好，权利比较集中，主要是一些专业承包公司，如装修公司、建筑承包公司等等。
以上就是常见的几种项目管理机构组织形式。
不同的组织形式有不同的特点和使用范围，选择合适的组织形式有助于更好地进行项目管理。
工程项目组织形式工程项目组织形式是指在实施工程项目时，为了提高工作效率、确保项目顺利进行，采取的一种组织管理方式。
不同的工程项目具有不同的特点和需求，因此需要根据具体情况选择合适的组织形式。
一、常见的工程项目组织形式1. 传统组织形式：传统的工程项目组织形式通常采用职能型组织结构。
在这种组织形式下，项目经理负责项目的整体管理，各个部门负责各自的职能工作。
这种组织形式适用于工程项目规模较小、工作内容相对简单的情况。
2. 矩阵组织形式：矩阵组织形式是在传统组织形式的基础上发展起来的一种新型组织形式。
在矩阵组织中，项目经理负责项目的整体管理，同时各个部门的人员也参与到项目中，形成了一个临时性的项目团队。
这种组织形式适用于工程项目规模较大、涉及多个部门协作的情况。
3. 项目化组织形式：项目化组织形式是指将整个企业组织结构调整为以项目为导向的组织形式。
在这种组织形式下，项目经理拥有更大的权力和责任，各个部门的人员都是以项目为单位进行工作。
这种组织形式适用于企业进行大规模、复杂的工程项目时。
二、选择工程项目组织形式的考虑因素1. 项目规模：项目规模是选择工程项目组织形式的重要考虑因素之一。
规模较小的项目可以采用传统组织形式，规模较大的项目则需要考虑矩阵组织或项目化组织形式。
2. 项目复杂程度：项目的复杂程度也是选择工程项目组织形式的重要考虑因素。
如果项目涉及多个部门的协作，工作内容较为复杂，那么矩阵组织或项目化组织形式更为适合。
3. 项目周期：项目的周期长短也会影响工程项目组织形式的选择。
如果项目周期较短，可以采用传统组织形式；如果项目周期较长，矩阵组织或项目化组织形式更为合适。
4. 人力资源：企业的人力资源状况也是选择工程项目组织形式的重要考虑因素。
如果企业拥有足够的项目经理和项目团队成员，可以考虑采用项目化组织形式；如果人力资源相对紧张，可以选择传统组织形式。
5. 组织文化：企业的组织文化也会对工程项目组织形式的选择产生影响。
工程项目管理的组织机构形式工程项目管理的组织机构形式是指在实施项目的过程中，为了确保项目能够顺利进行和达到预期目标，将项目分解为不同的部门和角色，并建立相应的沟通和协调机制。
在不同的项目类型和规模下，组织机构形式可能会有所不同，下面将介绍几种常见的组织机构形式。
1.传统型组织机构形式：传统型组织机构形式是指项目管理部门负责整个项目的规划、组织、实施和控制工作。
该部门可以包括项目经理、技术人员、财务人员、采购人员等不同的职能角色，他们共同协作完成项目的各个阶段和任务。
2.弱矩阵型组织机构形式：弱矩阵型组织机构形式是指项目经理只具备有限的权力和资源，项目的执行和实施主要依赖于各职能部门的支持。
在这种形式下，项目经理的作用主要是协调和沟通各职能部门之间的关系，确保项目按计划进行。
3.强矩阵型组织机构形式：强矩阵型组织机构形式是指项目经理在项目中具有较高的权力和资源，能够直接指挥和控制项目的各方面工作。
在这种形式下，项目经理对项目的整体规划和决策有更大的自主权，能够灵活调配资源，提高项目执行的效率和质量。
4.项目化组织机构形式：项目化组织机构形式是指将整个组织结构调整为以项目为中心的形式，各职能部门都被分解为项目组的一部分，项目组成员具备相应的项目管理和执行能力。
在这种形式下，项目经理具有较高的权力和资源，能够直接指挥和控制项目的执行，同时职能部门也能够提供必要的支持和资源。
总而言之，工程项目管理的组织机构形式是根据项目的性质、规模和执行要求，调整和确定的。
不同的组织机构形式具有不同的优势和适用场景，在实际应用中需根据具体情况进行选择和调整。
无论采用何种形式，都需要建立相应的沟通和协调机制，确保各个部门和角色之间的合作和交流，使项目能够顺利地进行和达到预期目标。
工程项目组织形式工程项目组织形式是指在实施工程项目时，为了合理分工、高效协作和有效管理，采取的一种组织形式。
不同的工程项目具有不同的特点和要求，因此需要选择适合的组织形式来实施项目。
下面将介绍几种常见的工程项目组织形式。
1. 传统组织形式：传统组织形式是指按照传统的管理模式进行工程项目组织和管理。
在这种形式下，项目经理负责整个项目的规划、组织和控制，项目成员按照各自的职责和任务进行工作。
项目经理与项目成员之间的沟通主要通过会议、报告和邮件等方式进行。
这种组织形式适用于项目较小、结构简单、任务明确的工程项目。
2. 矩阵组织形式：矩阵组织形式是指在工程项目中，项目经理与职能经理共同管理项目，项目成员同时受两个经理的指挥。
在矩阵组织中，项目经理负责项目的整体管理和决策，职能经理负责提供专业技术支持和资源分配。
这种组织形式适用于项目较大、复杂度较高、需要跨部门协作的工程项目。
3. 项目化组织形式：项目化组织形式是指将整个企业组织架构调整为以项目为中心的组织形式。
在项目化组织中，项目经理拥有更大的权力和责任，项目成员被分配到不同的项目组中，项目组成员的工作重心完全放在项目上。
这种组织形式适用于企业进行大规模工程项目的实施，能够更好地协调资源、提高效率和降低成本。
4. 虚拟组织形式：虚拟组织形式是指通过网络和信息技术，将不同地理位置的团队组合成一个项目团队。
在虚拟组织中，项目成员可以远程协作，通过电子邮件、视频会议等方式进行沟通和协调。
这种组织形式适用于跨地域、跨国际的工程项目，能够更好地利用资源和人才。
在选择工程项目组织形式时，需要考虑项目的规模、复杂度、时限、成本和人力资源等因素。
不同的组织形式有不同的优势和劣势，需要根据实际情况进行选择。
同时，在实施项目过程中，需要建立有效的沟通渠道、明确责任和权限、加强协作和团队建设，以确保项目能够按时、按质、按量完成。
一、直线制组织形式直线制组织形式是最简单的组织结构形式，适用于规模较小、技术简单的项目。
在这种组织形式中，项目经理直接进行直线垂直领导，各级均有主管，主管在其所辖范围内具有指挥权。
优点是命令源唯一、责任明确、接受任务快。
但缺点是专业分工差、横向联系困难，适用于规模小、技术简单的项目。
二、直线职能制组织形式直线职能制组织形式是在直线制组织形式的基础上，设立职能机构，但职能机构无指挥权。
这种组织形式有利于实现专业化管理和统一的指挥，有利于集中各方面专业管理力量，积累经验，强化管理。
优点是高效率、标准化、专业化。
但缺点是职能部门之间横向联系差，信息传递缓慢，不容易进行适应环境变化的调整，适用于综合性的施工任务。
三、职能制组织形式职能制组织形式强调管理业务的专门化，注意发挥各类专家在项目管理中的作用。
在这种组织形式中，项目团队成员隶属于各自的专业职能部门，项目完成后，团队成员返回原部门。
优点是项目团队成员隶属关系不变，因此项目结束后不会有后顾之忧；各职能部门能够在本职工作与项目工作之间进行人力、财力、时间等资源力量平衡。
缺点是项目管理层没有权威性，毕竟人员隶属关系不在项目组织中；项目团队成员没有成就感和责任感，将项目工作视为额外工作，对项目质量和进度有一定的影响；对于参与多个项目的职能部门，人力资源安排捉襟见肘；不利于部门之间成员的交流沟通；成员发展空间有限。
四、矩阵制组织形式矩阵制组织形式是将按职能划分的部门与按工程项目（或产品）设立的管理机构，依照矩阵方式有机地结合起来的一种组织机构形式。
这种组织机构以工程项目为对象设置，各项目管理机构内的管理人员受项目经理和职能部门经理的双重领导。
强矩阵制组织形式特点是拥有专职的、具有较大权限的项目经理以及专职项目管理人员，适用于技术复杂且时间紧迫的工程项目。
中矩阵制组织形式也称为平衡矩阵制，特点是需要精心建立管理程序和配备训练有素的协调人员，适用于中等技术复杂程度且建设周期较长的工程项目。
工程项目组织形式1、直线制工程项目管理组织结构特点：组织中上下级呈直线型的权责关系，各级均有主管，主管在其所辖范围内具有指挥权，组织中每一个人只接受上级的指示。
这种工程项目组织结构的优点是：结构简单，责权分明、命令统一，反应迅速，联系、沟通简捷，工作效率高；缺点是分工欠合理、横向联系差，对主管的知识及能力要求高。
这种组织结构形式适用于工程项目的现场作业管理。
2 混合工作队制式（施工企业）特征：一般由公司任命项目经理，项目经理在企业内招聘或抽调职能人员组成，由项目经理指挥，独立性大；管理班子成员与原部门脱离领导与被领导关系；管理机构与项目施工期同寿命。
优点：人员均为各职能专家，可充分发挥专家作用；项目经理权力集中，有利于提高工作效率；不打乱企业原建制，易于协调关系，避免行政干预，项目经理易于开展工作。
缺点：由于临时组合，人员配合工作需一段磨合期；各类人员集中在一起，同一时期工作量可能差别很大；由于同一专业的人员分配在不同项目上，相互交流困难，致使在一个项目早已解决的问题，在另一个项目上重复探索、研究。
运用范围：大型项目、工期紧迫的项目，以及要求多工种多部门密切配合的项目。
香港迪斯尼乐园成本管理的实施检查组织架构采用混好工作对制式：3、职能制工程项目组织结构特点：各级直线主管都配有通晓所涉及业务的各种专门人员，直接向下级出指示。
即组织内除直线主管外还应相应地设立一些职能部门，分担某些职能管理的业务，这些职能部门有权向下级部门下达命令和指示。
因此，下级部门除接受上级直线主管的领导外，还必须接受上级各职能部门的领导和指示。
优点：大大提高了管理的专业化程度，能够职能部门的专业化管理作用。
缺点是每个职能部门都具有直接指挥权，妨碍了组织必要的集中领导和统一指挥，容易形成多头领导，导致基层无所适从，造成管理混乱。
4、部门控制式特征：是按职能原则建立的项目机构，不打乱企业现行建制。
优点：机构启动快；职能明确，职能专一，关系简单，便于协调；项目经理无需专门训练便能进入状态。
工程项目管理组织的基本形式及优缺点工程项目管理是一项关键的任务，需要组织合理的管理方式来确保项目的顺利实施。
常见的工程项目管理组织形式有以下几种：
1. 传统组织形式：传统的工程项目管理组织形式通常由业主、设计师、承包商和监理组成。
这种组织形式的优点在于各方面的责任明确，监督严格，但缺点是沟通难度大，协调成本高，项目进度容易受到影响。
2. 现代组织形式：现代的工程项目管理组织形式通常采用项目经理制，由一个专门的项目经理负责项目的实施和管理。
这种组织形式的优点在于高效、快速、灵活，但缺点是项目经理的能力和经验对项目成功至关重要。
3. 联合组织形式：联合的工程项目管理组织形式是指由几个组织共同管理一个项目，例如由业主、承包商和设计师联合组成的管理机构。
这种组织形式的优点在于协作效率高，各方面的能力得到了充分的发挥，但缺点是决策过程较慢，沟通协调难度大。
综上所述，不同的工程项目管理组织形式各有优缺点，具体选择应根据项目的特点和需求进行综合考虑。
- 1 -。
工程项目管理组织的结构形式在工程项目管理中，合理的组织结构形式对于提高项目管理效率和质量具有重要意义。
以下将分别介绍常见的五种组织结构形式：直线式结构、职能式结构、矩阵式结构、事业部式结构以及混合式结构。
直线式结构直线式结构是一种较为简单的组织形式，其特点是以项目经理为核心，直接指挥项目团队成员。
这种结构的优点包括：结构简单、权责清晰、决策迅速以及沟通直接。
然而，由于项目经理需要承担全部责任，直线式结构的缺点是风险较高，同时对项目经理的要求也较高。
适用范围上，直线式结构通常适用于小型项目或需要快速决策的项目。
职能式结构职能式结构是以职能部门为基础，将具有相同或类似职能的员工组织在一起。
这种结构的优点在于能够发挥职能部门的专业优势，提高工作效率和质量。
然而，由于职能部门之间可能存在沟通和协调问题，职能式结构的缺点是决策速度较慢，同时对员工的综合素质要求较高。
适用范围上，职能式结构通常适用于技术复杂、专业性强的项目。
矩阵式结构矩阵式结构是一种较为灵活的组织形式，它将具有不同职能的员工集合在一起，以完成特定的项目任务。
矩阵式结构的优点在于能够充分利用资源，提高协同效率，同时能够降低决策成本。
然而，由于组织结构较为复杂，矩阵式结构的缺点是员工权责不清、管理难度较大。
适用范围上，矩阵式结构通常适用于需要跨部门协作的大型项目。
事业部式结构事业部式结构是一种分权式的组织形式，将公司划分为若干个事业部，每个事业部具有相对独立的决策权和资源分配权。
这种结构的优点在于能够提高组织的适应性和创新能力，同时能够调动员工的积极性。
缺点在于可能存在资源重复浪费、管理成本较高等问题。
适用范围上，事业部式结构通常适用于规模较大、业务多元化的公司。
混合式结构混合式结构是结合了直线式、职能式和矩阵式三种组织形式的优点而形成的一种复合组织结构。
这种结构试图通过将不同形式的优点进行整合，以规避各种形式的缺点。
但在实际操作中，由于组织形式的复杂性和管理难度，混合式结构的实施效果可能并不如预期。
工程项目管理的组织形式工程项目管理是一个复杂的过程，涉及到多个方面的因素。
在组织形式方面，我们需要考虑如何将不同的团队和个人协调一致地工作在一起，以实现项目的目标。
本文将从以下几个方面探讨工程项目管理的组织形式：一、项目管理团队的组建1.1 项目经理的选择项目经理是项目管理的核心人物，他需要具备丰富的经验和专业知识，能够有效地领导团队完成项目任务。
在选择项目经理时，我们应该考虑到他们的工作经验、技能水平以及与团队成员的关系等因素。
1.2 团队成员的选择除了项目经理之外，还需要组建一个高效的团队来支持项目的实施。
在选择团队成员时，我们应该根据项目的需求来确定所需人员的数量和专业背景。
还需要考虑到团队成员之间的协作关系，以确保他们能够有效地配合工作。
二、项目计划的制定2.1 目标设定在制定项目计划之前，我们需要明确项目的目标和预期成果。
这些目标应该是具体、可衡量和可实现的，并且需要与客户的需求相一致。
只有明确了项目的目标，才能更好地制定后续的工作计划。
2.2 工作分解结构(WBS)的建立WBS是一种将复杂项目分解为可管理部分的方法。
通过建立WBS,我们可以更好地理解项目的各个阶段和任务，并将其分配给相应的团队成员。
WBS还可以帮助我们跟踪项目的进度和状态。
三、项目执行与管理3.1 沟通与协调在项目执行过程中，沟通与协调是非常重要的环节。
项目经理需要与团队成员保持密切联系，及时了解项目的进展情况，并解决可能出现的问题。
还需要与其他相关部门进行协调，以确保项目的顺利进行。
3.2 风险管理风险管理是项目管理中不可忽视的一部分。
在项目执行过程中，可能会出现各种不确定因素，如技术难题、资源短缺等。
为了应对这些风险，我们需要提前进行风险评估，并制定相应的应对措施。
只有在风险得到有效控制的情况下，才能保证项目的顺利完成。
四、项目收尾与总结4.1 项目验收在项目完成后，需要对项目进行验收。
验收的标准应该与合同约定的要求相一致，并通过客户的确认后方能结束项目。
一、直线制组织结构直线制组织结构是最简单的组织形式，以项目经理为中心，下设各个部门，各部门负责人直接向项目经理汇报。
这种组织结构的优点是权力集中、指挥统一、决策迅速。
但缺点是管理工作专业化程度不高，不利于项目管理水平的提高。
二、职能制组织结构职能制组织结构强调管理业务的专门化，按照企业职能部门的特点和职责，将项目分解成若干子项目，由相应职能部门去完成。
这种组织结构的优点是管理专业化程度高，有利于发挥各类专家在项目管理中的作用。
但缺点是容易形成多头领导，职责不清，不利于项目协调。
三、直线职能制组织结构直线职能制组织结构结合了直线制和职能制的优点，集中领导、职责清楚，有利于提高管理效率。
这种组织结构适用于中等规模的项目，能够充分发挥项目经理的领导作用，同时兼顾各部门的专业优势。
四、矩阵制组织结构矩阵制组织结构是项目经理和职能部门经理双重领导下的组织形式。
矩阵制组织结构可分为强矩阵制、中矩阵制和弱矩阵制。
强矩阵制组织形式拥有专职的项目经理和项目管理人员，适用于技术复杂且时间紧迫的工程项目。
中矩阵制组织形式需要精心建立管理程序和配备训练有素的协调人员，适用于中等技术复杂程度且建设周期较长的工程项目。
弱矩阵制组织中，项目经理并未明确对项目目标负责。
五、项目式组织结构项目式组织结构是项目组织独立于企业之外，成员脱离原隶属部门，由项目经理独立负责。
这种组织结构的优点是项目经理是项目真正意义的负责人，能够充分调动团队成员的积极性，提高项目执行力。
但缺点是项目组织稳定性较差，项目结束后，团队成员需要重新适应原部门的工作。
六、复合式组织结构复合式组织结构是将多种组织结构形式相结合，根据项目特点灵活调整。
这种组织结构能够充分发挥各种组织形式的优点，提高项目管理效率。
总之，工程项目管理方式组织应根据项目特点、规模、技术复杂程度等因素，选择合适的组织结构形式。
同时，注重组织内部沟通与协调，提高项目管理水平，确保项目顺利完成。
工程项目管理的组织形式工程项目管理的组织形式其实挺有意思的，听起来复杂，但咱们一说就明白了。
想象一下，一堆人围着一个大项目，大家各司其职，就像一台精密的机器。
这里面可有角色分明的项目经理、专业的技术人员，还有那些负责沟通的桥梁人物。
每个人都有自己的任务，齐心协力才能把事情办得漂漂亮亮的。
这就像打篮球，得有组织、有配合，才能赢得比赛。
说到项目管理，首先得提到那位“指挥官”——项目经理。
哎呀，这个角色就像是球队的队长，得统筹全局、调动大家的积极性。
项目经理不光要会计划，还得能应对突发状况。
项目进展得不顺利，心里得有数，随时准备“变阵”。
项目经理就是那根“主心骨”，负责把各方的意见和建议汇聚在一起，确保大家步调一致。
别小看这角色，光是沟通技巧就得练好，听得懂每个专业术语，能让技术人员和非专业人士都明白。
接着呢，我们得提到一些专业人员。
这些可都是“大咖”，各自带着满满的专业知识。
比如说，工程师就像是“雕刻师”，负责把蓝图变成现实。
而设计师呢，得把创意和实际结合起来，确保既好看又实用。
还有那些预算专员，简直就是“金算盘”，每一分钱都得用在刀刃上。
这些人就像一颗颗珍珠，串联起来，形成了一个完整的项目链条。
再来聊聊团队文化。
一个项目组如果团结，就像一锅好汤，各种材料都融合得恰到好处。
大家互相支持、互相鼓励，氛围好得不得了。
遇到问题的时候，大家一起想办法，不会互相推诿责任。
哎，像有的团队，谁都不愿意背锅，结果最后反而拖慢了进度。
合作的力量可大了，真是“众人拾柴火焰高”。
有了良好的团队文化，项目就能如虎添翼，顺风顺水。
项目管理也离不开一些制度和流程。
虽然听上去有点死板，但这可是真实的保障。
有了清晰的流程，大家才能高效协作，避免走弯路。
就像上课时老师讲的知识点，条理清晰，才能让学生明白。
流程还得灵活，不能“一刀切”。
遇到新情况，得及时调整，保持项目的活力。
有些项目还会采用不同的组织形式。
有的团队比较扁平，大家都平起平坐，交流直接。
工程项目管理的组织形式有哪几种【建筑工程项目管理直线式组织形式】**职业技术学院实训报告课程名称：建筑工程项目管理实训名称：绘制项目施工组织机构图实训小组成员：陈伟边（3号）、洪学珊（10号）、刘群辉（29号）、**东涛（47号）、郑焕杰（48号）、郑勇滨实训完成日期：XX年9月25日实训总结：教师评价： **职业技术学院教师公寓工程项目经理部 **职业技术学院项目经理施工组资料组后勤组预算组质安组木工班组砼工班组钢筋班组电气班组装饰班组给排水班组直线式组织形式项目经理的职责：1.代表企业实施施工项目管理，贯彻执行国家法律、法规、方针、政策和强制性标准，执行企业的管理制度，维护企业的合法权益；2.履行“项目管理目标责任书”规定的任务；3.组织编制项目管理实施规划；4.对进入现场的生产要素进行优化配置和动态管理；5.建立质量管理、安全和环境管理体系并组织实施；6.在授权范围内负责与企业管理层、劳务作业层、各协作单位、发包人、分配人和监理工程师等的协调，解决项目中出现的问题；7.按“项目管理目标责任书”处理项目经理部与国家、企业、分包单位以及职工之间的利益分配；8.进行现场文明施工管理，发现和处理突发事件；9.参与工程竣工验收，准备结算资料和分析总结，接收审计；10处理项目经理部的善后工作；11协助是企业进行项目检查、检定和评奖申报。
施工组的职责：1、班组成员要认真熟悉图纸、熟悉施工现场、对施工工作要有一定的预见性，搞好与其他专业的配合工作，施工过程中发现问题及时向班组长汇报解决。
2、施工班组长每天要进行班前安全讲话，做好安全讲话记录，内容包括安全教育，当天的工作任务安排。
3、班组长要对班成员进行安全和技术交底，使工人在未进行各项施工工作之前做到对此项工作心中有数。
4、施工班组要有近期的工作安排，并在每天下午下班之前向项目部汇报当天工作完成情况、及下一步工作计划。
5、施工班组要及时上报材料计划（使用日期提前十天），规格型号及数量要准确，符合图纸要求。
6、班组长要爱护员工，对员工的安全负责，时刻监督提醒工人安全帽、安全带、登高、临边、搬运、特殊作业时的安全防护措施。
7、班组成员要对自己的岗位负责，每天按时上、下班，上班时间无特殊情况不得擅自离开施工现场，管理人员每次对施工现场检查班组长必须在现场。
8、必须认真执行项目经理分配的每项工作任务，项目部对各项工作下的任务书，由工长、施工班组长签字，不能按时完成者，直接对班组长进行罚款，施工班组长有权对其领导的工人进行奖惩。
9、施工中要做到每天工完料净脚下清，剩料、废料要及时分配员工收回库房、废料堆，不得扔在施工现场，废料堆内不得发现除工程废料以外的其他物品。
10、对本工种的材料、机具、设备要严加管理，及时派人整理归类、看护维修。
11、要严格控制材料、机具及设备的使用，严禁大材小用，长料短用和违规使用机具设备。
质安组的职责：1.在项目经理的领导下对项目安全质量环保工作负直接领导责任。
2.贯彻执行国家、行业有关安全生产、劳动保护方面的法律、法规及上级指示。
按照国家、行业法律法规的有关要求，组织制定安全生产责任制、规章制度、应急预案，以及各单位安全生产监管体系的符合性、完善性和有效性。
3.依据责任制度的具体要求，对各部门、各岗位相关安全生产工作完成、安全生产责任落实情况履行监督检查职能。
4.对安全质量环保部、各工区安质办公室负责人的日常工作实施监督管理与指导。
5.负责主持安全质量生产委员会工作，定期或不定期研究解决项目的安全生产工作和重大安全隐患，议定防范措施，审定重大安全技术措施和安全生产经费投入计划，组织评审月度、年度安全生产先进单位、安全标准工地和先进工作者。
6.领导项目的安全生产宣传教育和考核工作，定期不定期组织开展安全生产检查，及时消除不安全隐患，确保安全生产保证体系的有效运行。
7.发生事故时，要做好现场保护与抢救工作，防止事故扩大，参与、配合事故调查分析与处理工作。
八、完成领导交办的其他工作。
预算组的职责：1.能够熟练掌握国家的法律法规及有关工程造价的管理规定，精通本专业理论知识,熟悉工程图纸,掌握工程预算定额及有关政策规定,为正确编制和审核预算(标底)奠定基础。
2.对现行的价目表、综合及各种定额、建材的价格必须熟悉，另外对工程量的计算公式、工程的结构做法、隐蔽工程、变更等专业要熟悉运用，分析材料及计算工程材料；对定额中的子目，特别是应该套用的相应高的，能够说服甲方、监理方、审计等部门的能力；投标时能够综合的对工程的概算及投标的规则掌握的立度；决算不漏项，如何的在工程量、取费、子目等方面的控制最为关键。
3.工程项目开工前必须熟悉图纸、熟悉现场，对工程合同和协议有一定程度的理解。
4.负责编制工程的施工图预、结算及工料分析，编审工程分包、劳务层的结算（编制预算前必须获取技术部门的施工方案等资料，便于正确编制预算）。
5.及时掌握有关的经济政策、法规的变化，如人工费、材料费等费用的调整，及时分析提供调整后的数据。
6.审核分包、劳务层的工程进度预算（技术员认可工程量）。
7.全面掌握施工合同条款，经常深入现场了解施工情况，熟悉工程施工情况，施工过程中要及时收集技术变更和签证单，并依次进行登记编号，及时做好增减帐，作为工程决算的依据。
8.随时掌握预算成本、实际成本，做到心中有数。
9.工程竣工验收后，及时进行竣工工程的决算工作，并报领导签字认可。
10.在工程投标阶段，及时、准确做出概算或预算，提供报价依据。
11.掌握准确的市场价格和预算价格，及时调整预、结算。
12.对各劳务层的工作内容及时提供价格，作为决策的依据。
13.参与投标文件、标书编制和合同评审，收集各工程项目的造价资料，为投标提供依据。
14.熟悉图纸、参加图纸会审，提出问题，对遗留未发现问题负责。
15.参与劳务及分承包合同的评审，并提出意见。
16.及时完成工程预、决算资料的归档。
17.工程决算后,要将工程决算单送财务部门,以便进行财务决算。
并对含在决算中需要扣回的材料等费用列出清单,一并交财务部门。
资料组的职责：1．认真学习资料管理规范，提高工作能力，负责基建处全部资料的收集、发放、登记、整理、立卷、归档工作。
2．指导施工单位或有关人员做好工程技术资料，及时收集并检查资料是否齐全，前后是否矛盾，然后分类装订，做好卷内目录。
3.定时对所收集的技术资料进行检查，对存在的问题，及时改正或向主管工程师汇报。
4.在分部、分项、单位工程验收前，认真填写分项、分部工程单位工程验收单。
5.工程竣工后，按照规定装订成册，配合基建处工程技术人员对工程资料检查验收，及时将竣工资料归档。
6.检查、验收竣工图的绘制，更改部分要注明依据，按照《工程档案管理制度》进行装订。
7.负责各类文件、书籍、图纸的分类与保管，做好文件、书籍、图纸的登记、发放、借阅记录。
8.凡列入工程技术档案的技术资料、文件资料、图纸等必须经过各技术负责人正式审定，所有资料都必须如实反映情况，要求记载真实、准确、完整、及时、内容齐全，整理系统化、表格化、字迹工整，严禁擅自修改和事后补做。
9.完成领导交办的其它任务后勤组的职责:1.对行政人事部经理负责，副经理安排日常管理工作；2.负责公司信件、报刊、杂志的分发及订阅工作；3.负责公司固定资产的清理及建档；4.负责公司复印机、传真机、电话的管理及使用；5.负责公司办公用品的采购；6.负责公司的接待服务工作。
即负责公司各类来宾的接待及食宿、交通、工作活动安排；7.负责公司公差服务工作，为公司各级、各类人员因公出差代购车、船、飞机票、代订宾馆；8.负责公司内部安全保卫工作，维护公司财产和工作人员以及有关机密文件、设备的安全。
9.负责公司水电使用、维修及费用交纳；10.负责公司员工的生活服务工作，安排公司工作餐及费用结算；11.督促各部门保持办公环境卫生。
木工班组的职责:1.熟悉本工程图纸，熟练掌握局部规范标准和设计要求，严格督促各木工班组按图施工，准确提出材料计划。
2.牢固树立质量意识，确保工期，圆满完成各项施工任务。
3.每道工序前书面向班组进行技术交底，使班组长和工人做到心中有数。
4.保证几何尺寸，符合图纸要求，轴线移位必须控制在允许范围之内，标高偏差不得超出规范规定。
5.施工中出现问题应及时向有关部门反映，及时处理，将事故隐患消灭在萌芽状态，杜绝事故发生。
6.顾全大局，做到‘分工不分家’，主动为其它工种创造条件。
7.对各木工班组经常进行技术培训和现场技术指导，不断提高工人的技术素质。
8.对不服从管理的班组或个人，或不顾质量造成质量事故或严重损失的，有权处予100元以上XX年度预维修计划；2、制定设备检修规程，对检修项目的进度进行有效的控制；3、组织制定电气备件的采购计划并验收，对采购成本和备件的合理储备负有责任；4、对生产设备的电气维修成本负有责任5、组织建立全厂电气设备技术档案，对设备运行情况进行监控分析，为设备的维修提供直接依据；6、组织对设备故事股的分析，制定抢修方案，对设备故障停机汇总分析，提出预防和改进措施；7、提出技改方案并组织实施；8、负责下属的培训，提出合理培训需求，提高他们的岗位技能。
排水班组的职责：1.熟悉小区给排水管线的位置及基本布置情况。
2.懂得水专业各种设施设备的使用操作,严格执行有关规程,会判断和处理一般性和应急性的故障。
3.值班人员负责巡视设备仪表运行情况,认真填写日巡视表和周巡视表,发现问题及时处理。
4.值班人员负责当天操作间的卫生。
5.值班人员夜间保持对讲通畅值班人员夜间保持对讲通畅值班人员夜间保持对讲通畅值班人员夜间保持对讲通畅，，，，有呼必应有呼必应有呼必应有呼必应，，，，遇有特殊重大遇有特殊重大遇有特殊重大遇有特殊重大事情事情事情事情，，，，请示主管请示主管请示主管请示主管。
6.及时修理客户服务部报修单内容。
7.按计划完成小区给排水系统巡视检查任务。
8.按计划完成小区给排水系统维修保养任务。
9.每月按时查用户水表,做好小区水平衡表,发现用水量异常,必须查明原因。
10.保管好本专业资料、图表，爱护共用工具和个人工具。
11.配合其它专业做好小区公共设施的正常运行、维护工作。
12.员工应爱岗敬业,员工之间要团结互助,互相学习,共同提高专业技能。
13.树立节水意识,积极向用户宣传节水。
14.遵守本专业及公司各项规章制度。
