罗韶颖：简论集团人才发展战略

罗韶颖：从技术走向管理，HR应与业务共舞
罗韶颖认为无论是人力资源总监还是经理、主管，在企业人力资源管理中重要的不是完成某项工作任务，而是清楚地了解企业需求。

这就需要人力资源管理人员具备优秀的综合素质，不仅需要学习丰富的管理技能，更要了解公司的业务流程与深入认识产品的价值，洞悉市场环境，围绕业务开展人力资源管理，让HR 真正能够从单纯的技术走向全面管理，发挥最大的管理价值。

HR是为企业的战略所服务的，而人力资源管理运用各种管理手段最终目的是为提升企业核心竞争力、降低企业内部运营成本、实现企业的管理创新.因此，脱离了企业战略、运营、业务的管理是没有价值甚至危险的。

罗韶颖纵观很多东银的人力资源，都很难站在业务的角度去思考问题，难怪业务部门会抱怨，觉得人力资源的工作过于技术性，不能对业务提升有实质性的帮助，就会产生抵触情绪，这也是人力资源不得不重视和值得深思的。

罗韶颖提出了令人深思的问题，“HR如何从技术能走向真正的管理？”首先,我们必须清晰的理解自己的愿景与使命，明确我们的角色担当与责任目标；其次,要加强与业务的联系，从基础业务知识，到全面的财务管理与运营管理，都应加强学习。

尤其是，罗韶颖经常性增加与企业其他业务部门的沟通，了解他们的业务流程和关键控制点，以及他们面对的客户群体，在业务部门需要帮助的各个环节，运用我们的专业技能提供积极的协助与指导，让人力资源能够源自技术又能超越技术，做到真正的管理提升。

集团企业人才建设实施方案一、背景分析随着全球经济一体化的深入发展，人才已经成为企业发展的核心竞争力。

在集团企业中，人才建设更是至关重要，因为优秀的人才可以为企业带来创新和竞争优势。

因此，制定一套科学合理的人才建设实施方案对于集团企业来说至关重要。

二、目标设定1. 建立完善的人才培养体系，确保集团企业各级人才的培养和储备。

2. 提升员工的综合素质和专业技能，使之符合企业发展的需求。

3. 激励员工的创新意识和团队合作精神，促进企业内部文化建设。

4. 加强对高层管理人才的引进和培养，确保企业战略目标的实现。

三、实施方案1. 建立完善的人才选拔机制，包括内部晋升和外部引进。

通过公平公正的选拔程序，选拔出适合企业发展需要的人才。

2. 设立专业的培训机构，为员工提供系统全面的培训课程。

培训内容涵盖专业技能、管理技能、沟通能力等方面，以提升员工的综合素质。

3. 制定激励机制，包括薪酬激励、岗位晋升、股权激励等多种方式，激励员工的创新意识和团队合作精神。

4. 建立导师制度，为新员工和晋升员工提供专业的指导和帮助，促进员工的成长和发展。

5. 加强与高校和科研机构的合作，引进和培养高层管理人才，为企业的长期发展打下人才基础。

四、实施路径1. 制定详细的人才建设计划，包括时间节点、责任人、具体措施等，确保计划的科学性和可行性。

2. 加强对人才建设实施过程的监督和评估，及时发现问题并进行调整和改进。

3. 建立健全的人才管理制度，包括人才流动、激励机制、薪酬福利等方面，为人才建设提供制度保障。

4. 加强内部沟通和团队合作，形成全员参与的人才建设氛围，共同推动人才建设工作的顺利实施。

五、效果评估1. 通过员工绩效考核和企业绩效评估，评估人才建设实施方案的效果，发现问题并及时进行调整和改进。

2. 定期对人才建设实施方案进行中期评估和年度评估，总结经验，完善方案，确保人才建设工作的持续推进。

结语：集团企业人才建设实施方案的制定和实施需要全员参与，需要长期坚持，需要不断完善和调整。

首席人才官我的人才管理策略首席人才官的人才管理策略在当今竞争激烈的商业环境下，企业的人才管理至关重要。

作为首席人才官，我十分重视人才发展与管理，采用一系列的策略来确保公司的人才储备和人才培养。

本文将介绍我作为首席人才官所采用的人才管理策略。

一、建立明确的人才发展计划作为首席人才官，我相信人才发展是公司持续发展的关键。

因此，我积极制定并实施明确的人才发展计划，以满足公司未来所需的各类人才。

这一计划包括以下几个方面：1. 人才需求分析：我与各部门密切合作，了解公司各个职位的技能要求和才能需求，并进行全面的人才需求分析。

2. 人才储备和招聘：我与招聘团队合作，建立健全的人才储备渠道，以确保我们能够及时招募到适合的人才。

同时，我倡导公司广泛开展内部晋升机制，给予员工充分发展的机会。

3. 人才培养和发展：我致力于培养和发展公司内部的潜力员工，在员工中发现潜在的领导者，并提供相应的培训和发展机会，以满足他们的职业发展需求。

二、建立扁平化的组织结构在人才管理中，我强调建立扁平化的组织结构。

通过减少层级和建立跨职能团队，我鼓励员工更多地参与决策和项目，激发他们的创造力和工作动力。

这种扁平化的管理结构能够加快信息流通，提高团队的协作效率。

三、实行激励机制为了吸引和留住优秀人才，我制订并执行了一系列激励机制。

这些机制包括但不限于：1. 薪酬激励：为员工制定公正合理的薪资体系，根据员工的工作表现和贡献给予适当的薪酬调整，激发他们的工作积极性。

2. 培训与发展：为员工提供广泛的培训和发展机会，帮助他们不断提升自己的技能和知识水平，实现职业目标。

3. 个人成长：关注员工的个人需求和成长，通过定期的个人发展规划和指导，帮助员工实现个人的职业目标。

四、建立开放的沟通渠道在人才管理中，沟通是至关重要的一环。

作为首席人才官，我倡导建立开放、透明的沟通渠道，促进员工与管理层之间的有效沟通。

为此，我推行以下几项措施：1. 定期团队会议：定期召开公司范围的团队会议，与员工分享公司的发展策略和重要决策，增加员工对公司未来的了解和参与感。

人才战略在企业发展中的应用人才是企业的核心竞争力之一，具有重要的推动作用。

随着经济全球化的加速发展以及市场竞争的加剧，人才战略也成为越来越多企业的战略选择。

在企业发展中，如何正确应用人才战略，成为企业领导们需要思考的问题。

一、建立完善的人才管理制度建立完善的人才管理制度是人才战略的基础。

企业需要制定出科学严谨的人才管理制度，包括招聘、培训、晋升、福利、激励等方面的政策和措施。

其中，激励措施尤其重要，要使员工感到企业对他们的尊重和关注。

这些制度不仅可以帮助企业吸引到优秀人才，还能促进员工的凝聚力和忠诚度，为企业的发展奠定坚实的基础。

二、注重人才梯队的建设企业需要注重人才梯队的建设，通过研究市场趋势和发展趋势，预测未来人才需求，寻找有潜力和发展前景的人才进行培养和选拔。

同时，还需要注重公司内部员工的培养和晋升。

这样，保证了企业的核心竞争力，增加了员工的归属感和忠诚度，促进企业长期发展。

三、打造开放创新的企业文化企业文化是人才战略的重要组成部分，一个优秀的企业文化不仅可以塑造出良好的企业形象，还能提高企业凝聚力和员工的归属感。

在企业文化建设中，要注重鼓励员工自主创新，提高员工的创造力和创新意识，让员工感受到企业文化的力量和企业文化的价值。

这样，可以吸引到更多优秀人才的加入，企业也可以更好地应对市场竞争，走向成功的道路。

四、为员工提供良好的发展平台员工的发展是企业发展的重要因素，企业需要为员工提供良好的发展平台。

在这个过程中，企业应该建立起合理的职业晋升机制，为员工提供专业的培训和发展渠道，让员工能够得到更好的职业发展机会，从而更好地满足企业的人才需求。

五、营造良好的企业形象营造良好的企业形象也是人才战略的重要环节之一。

企业需要在不断提升产品和服务质量的基础上，加强对外宣传和品牌建设，提升企业在员工心目中的形象和声誉。

这可以让员工更好地认同企业，从而增加员工忠诚度和凝聚力，形成更好的企业文化。

总之，人才是企业发展的关键之一。

人才发展计划人才发展是任何组织或企业成功的关键因素之一。

一个完善的人才发展计划可以帮助企业吸引、培养和留住高素质的员工，提高企业的竞争力和创新力。

本文将讨论人才发展计划的重要性以及如何设计和实施一个有效的人才发展计划。

一、人才发展的重要性人才发展对于企业的长期发展和成功至关重要。

以下是人才发展计划的几个重要方面：1. 培养领导者：人才发展计划可以培养和发展具有领导潜力的员工，使其具备领导和管理团队的能力。

这有助于确保公司的连续性，并为未来的成功打下坚实基础。

2. 激发创新：人才发展计划可以鼓励员工的创新能力，激发他们的潜力。

通过提供培训和发展机会，员工可以学习新技能和知识，从而带来新的想法和解决问题的方法。

3. 提高员工满意度：一个有吸引力的人才发展计划可以提高员工的满意度。

员工可以通过参与培训和发展项目获得成就感，感受到公司对他们的投资和关注。

这有助于增加员工的忠诚度和长期留任。

二、设计人才发展计划的步骤要设计和实施一个成功的人才发展计划，以下是一些关键步骤：1. 制定目标：首先，明确人才发展计划的目标和目的。

确定所需的技能和能力，以及员工在不同职位上的培训需求。

2. 需求评估：进行员工需求评估，以确定现有员工的技能和知识水平，并找出任何缺口。

这可以通过员工绩效评估、360度反馈或员工调查等方式进行。

3. 制定培训计划：基于需求评估结果，制定一个全面的培训计划，包括员工培训、课程设置和发展机会。

4. 实施培训计划：提供各种培训方式，如内部培训、外部培训、在线学习等。

确保培训内容和形式能够满足员工的需求，并根据反馈进行调整和改进。

5. 跟踪和评估：定期跟踪和评估员工的培训成果，以确保计划的有效性和可持续性。

根据评估结果进行修正和改进。

6. 激励和奖励：鼓励员工积极参与培训和发展活动，并提供激励和奖励机制，以保持他们的积极性和动力。

三、人才发展计划的最佳实践为了确保人才发展计划的成功实施，以下是一些最佳实践：1. 领导层的支持：确保公司的高层管理人员对人才发展计划予以充分的支持和重视，并积极参与其中。

罗韶颖：学用PR思维实施人力资源管理
罗韶颖解析“PR”意为“Public relations”,学用公共关系的思维方式实施人力资源管理。

这种思想要求把HR部门看作一个HR公司。

公司是需要开发市场的，HR的市场就是人才，要求找到优秀的人才，并能够用公共关系的管理思想平衡投资者与员工之间的关系，做到即能选聘优质的人才，又能留住有用的人，能够在复杂多变的人才市场环境之下，做到“以变制变”。

真正能够运用好PR管理，作为人力资源管理人员，不仅要求过硬的专业技能，同时应具备很强的人性魅力，需要正值诚信，能以身作则，毅力坚韧能承受高压。

同时还应必须具备高超的人际技术，能够洞察事务本质，善于沟通协调，能选人、看人、用人、留人。

引用我们集团一位人力资源高层领导的要求：HR必须做到“发挥和运用”。

因为对我们来说，服务是门槛、控制是保障、升值才是关键。

罗韶颖认为作为人力资源人员要能上能下、能前（冲锋）能后、能内能外（内完成外竞争）、能软（员工关系）能硬（制度推行）。

并能在“知、选、育、用、留”发挥应有的作用：
知——知己知彼，慧眼识人；
选——不拘学历，按需求才，顶住压力，调整队伍（适任、适群、适自）；
育——创造条件，持续充电，多方培训，促其成才；
用——用人所长，限其所短，明确权责，委以重任；
留——发展事业，稳定骨干，物质精神，名利双收。

罗韶颖说：“通过多年的实践与磨练，东银的HR团队也清晰的认识到企业发展对我们的要求，因此也总结了九大工作准则：“五性四力”--- 原则性、责任性、保密性、专业性、实效性；协作力、交际力、克制力、学习力以规范和指导我们日常的工作与管理行为。

”。

集团人才建设实施方案一、背景分析。

随着市场竞争的日益激烈，人才成为企业发展的核心竞争力。

作为集团公司，我们要实施有效的人才建设方案，以适应市场变化，提高员工素质，推动企业发展。

二、目标设定。

1. 建立健全的人才培养体系，提升员工综合素质和专业技能。

2. 加强人才选拔机制，吸引优秀人才加入集团公司。

3. 激励员工持续学习和进步，提高员工的归属感和忠诚度。

4. 建立完善的人才管理体系，实现人力资源的有效配置和管理。

三、实施方案。

1. 制定个性化培训计划。

针对不同岗位和员工的需求，制定个性化的培训计划，包括岗位培训、技能培训、管理培训等，提升员工的专业素质和综合能力。

2. 建立导师制度。

通过建立导师制度，将老员工和新员工进行结对，进行经验传承和指导，帮助新员工更快地融入集团公司的文化和工作环境。

3. 定期评估和激励。

定期对员工进行绩效评估，根据评估结果给予员工相应的奖励和激励措施，激发员工的工作积极性和创造力。

4. 拓展人才招聘渠道。

除了传统的招聘渠道外，积极拓展人才招聘渠道，包括校园招聘、社会招聘、人才中介等，吸引更多优秀人才加入集团公司。

5. 建立人才库。

建立完善的人才库，对员工进行分类管理和定期更新，为企业发展提供人才储备和支持。

四、实施效果。

1. 员工的综合素质和专业能力得到提升，为企业的发展提供了强有力的人才支持。

2. 企业吸引了更多的优秀人才加入，为企业的长期发展提供了人才保障。

3. 员工的工作积极性和忠诚度得到提高，为企业的稳定运行提供了保障。

4. 企业的管理效率和人力资源配置得到优化，为企业的发展提供了有力支持。

五、总结。

人才建设是企业发展的基础和关键，集团公司将不断完善人才建设方案，为企业的长远发展提供有力的人才支持，实现企业的可持续发展目标。

罗韶颖：HR新职责罗韶颖建议顺应改变。

人力资源工作所取得的成果，是可以拿到数据的，用数字说明有何改变。

每个公司都要去想，到年底交的答案是什么，关键是改变了什么？改变要围绕组织能力的打造来展开。

主要包括三大方面：一是改变员工队伍的能力水平，包括员工的数量、质量、结构，尤其是关注核心人才的数量、质量和结构，特别对AB类人员要进行定期综合评估，持续改进；二是改变各层人员的思维模式，使核心价值观趋同，认同企业文化，促进团队间的融合，理解和支持企业经营变革，对东银忠诚。

罗韶颖坚持改变各级组织设计，以及相应的流程、职责、授权，配套相应的信息收集与分析、资源支持体系，设计畅通的沟通机制和管道。

罗韶颖认为必须要有担当，作为HR人员，要时刻以公司利益为重，敢于坚持原则，有魄力和勇气去规范、去改变不合规、不正确的人和事，有的时候甚至要拉下面子得罪人。

对于各级干部，哪些人行哪些人不行要提供专业的、明确的判断，认为某个人不行可以提出，如何去调整和改善？要主动思考这些事情，但一定要做到公平公正，以是否为公司创造价值为依据。

目前的人力预算是有问题的，没有成体系化，以后要采用倒推的方法，以终为始，从结果开始倒回来检讨预算。

能源公司，由于煤矿的复杂性，大的框架要首先定好，抓好定额、抓好薪酬框架、对好标，用倒推的方式来算，通过以前的数据来判断。

罗韶颖说：“对于那些做老好人，唯唯诺诺，不敢坚持原则，缺乏担当的HR负责人，坚决不用。

每个公司，都有集团重点关注的东西。

”罗韶颖提出需要创新。

在整个HR团队在用人上，我非常反对官僚主义。

现在做垂直管理，非常忌讳HR团队是个团伙，那样做不出事情。

现在用人的原则是“能者向前”，鼓励创新思维，鼓励打破约束，完成任务取得成效的人可以破格提拔。

我认为，追求进步的人是用脑袋想问题，不是消极应付。

我们要用有思维的人，有理念的人。

大家要多学习，学思想和理念，学习方式方法，互相交流借鉴。

HR系统是非常透明的，每个人不是完人，但都有很多优点，可以相互学习取长补短。

罗韶颖：简论集团人才发展战略罗韶颖说：“人才资源一般是指具有承担专业技术工作、管理工作相应资格或能力的人员，简称为高素质的专门人才。

”相对于一般的人力资源而言，人才资源具有高附加值的特点，因为人才资源的稀缺性决定了它比一般的人力资源更昂贵，价格更高。

企业综合实力的竞争，归根到底是人才数量和质量的竞争，是人才成长和发挥作用机制的竞争。

企业80%的效益是由最关键的20%的人才为主创造的，杰克?韦尔奇曾说：“我们能做的是把赌注押在我们所选择的人身上。

因此，我们大部分工作便是选择适当的人。

”因而，集团人才工作创新机制如何，能不能吸引和凝聚人才特别是高素质的人才，能否合理配置、管理、开发和利用好人才，将关系到集团生存发展。

罗韶颖表示鉴于人才资源及任用的重要性，东银集团需要从战略和全局的高度，认真研究和制定适合集团当前和未来发展需要的人才战略，通过系统化的人才开发，人力资源管理，人才制度建设，人才培养、任用、选拔、保护和引进机制的建立与完善等措施，创造以人为本、人尽其才、树人用人的良好环境，增强集团人才综合实力，提高整体竞争力。

首先，罗韶颖提出了集团人才需求的战略定位。

第一，制度上定位。

制定集团人才发展中长期（5—10年）规划。

第二，目标上定位。

人才的选拔、流动、引进、使用、培养及其队伍建设，都要与集团发展的现实需要、长远需要相协调；要从集团发展的中、长远战略目标出发，有计划、有步骤、有重点、实实在在地制定人才战略。

第三，手段上定位。

建立人才网络，适量储备发展人才，科学合理配置、规划和管理人才资源，最大限度发挥人才的创造性。

第四，结构上定位。

一是在现有人才中，重点关注高层次、高素质人才；二是在人才留用上，要发挥人才的基础性作用；三是在人才引进上，要以战略发展人才为主。

第五，时间上定位。

罗韶颖谈到要从实际工作需要出发，充分调动和发挥集团现有人才的积极性和创造性；其次，通过培养、培训、吸纳或引进等途径，聚集和网罗战略性人才。

集团公司人才发展体系-回复集团公司人才发展体系：构建人才发展的战略框架引言：随着人才在企业竞争中的重要性不断凸显，集团公司在人才发展方面的战略规划显得尤为重要。

一个有效的人才发展体系不仅能够为企业提供优秀的人才储备，还能够激发员工的潜能和创造力，推动企业持续发展。

本文将通过逐步回答“集团公司人才发展体系”这个主题，探讨如何构建一个全面、科学、有效的人才发展战略框架。

第一步：人才需求分析构建一个全面而有效的人才发展体系的第一步是进行人才需求分析。

在这一阶段，集团公司需要明确其发展战略和目标，并通过和各个业务部门的沟通和互动，识别出关键岗位和核心人才。

这些人才应具备哪些技能和素质？有多少人才储备是必要的？这些都应该明确。

此外，了解市场趋势、技术变革和业务竞争对人才需求的冲击也是必要的。

第二步：人才引进和储备基于人才需求分析的结果，集团公司需要积极主动地引进和储备人才。

这一阶段，可以通过多种途径获取人才。

例如，在校园招聘中，可以吸纳新鲜毕业生；通过招聘中介机构，可以吸纳有相关经验的人才；另外，还可以通过内部员工培养与晋升，实现快速储备关键岗位的目标。

集团公司还应该开展人才素质和潜力的评估，以保证引进和储备的人才适应集团的战略需求。

通过评估，可以了解到哪些人才适合未来担任重要职位，并制定相应的职业发展规划，提供培训与提升机会，使其在未来能够更好地服务于集团公司。

第三步：人才培养与发展在集团公司人才发展体系中，人才培养与发展是一个非常关键的步骤。

针对不同层次和岗位的人才，集团应该提供个性化发展计划和培训机会。

培养与发展策略应该坚持员工发展和企业发展的有机结合，通过试用期、岗位轮换、计划培养、培训等方式，提升员工的能力，丰富其经验，增加他们在工作中的知识广度和深度。

此外，集团公司还应该加强员工的领导力发展和团队合作能力培养。

通过组织内外部的培训、特训班、导师制度等途径，提升员工的领导才能和管理能力，激励团队的凝聚力和合作性，为集团公司的战略实施提供有力支持。

人才发展计划人才发展计划是一个组织或企业制定的一套策略和措施，旨在培养和发展其员工的潜力，促进员工的职业生涯发展，并实现个人与组织的共同目标。

一个有效的人才发展计划可以帮助组织吸引、留住和激励高素质的人才，提高绩效和员工满意度。

本文将从人才发展的重要性、关键要素以及实施策略等方面进行阐述。

一、人才发展的重要性1. 组织竞争力的提升：一个拥有高素质人才的组织更具竞争力。

通过提供持续的培训和发展机会，组织能够不断提升员工的专业知识、技能和能力，以适应不断变化的市场需求，保持竞争优势。

2. 员工满意度的提高：人才发展计划可以满足员工的成长和发展需求，提供机会让员工在工作中获得成就感、获得自我实现。

这可以增加员工对组织的忠诚度和工作满意度，减少员工流失率。

3. 组织文化的塑造：通过人才发展计划，组织可以培养和传承特定的价值观和文化，形成积极向上的工作氛围，激励员工发挥其最佳水平。

二、人才发展的关键要素1. 岗位分析和能力模型：准确的岗位分析可以帮助组织了解岗位的职责和要求，从而制定相应的培训和发展计划。

能力模型作为评估和发展员工能力的参考标准，可以帮助组织明确岗位所需的核心能力和职业发展路径。

2. 培训和发展机会：组织应该为员工提供多样化的培训和发展机会，包括内部培训、外部培训、职业发展规划和跨部门交流等。

这些机会可以帮助员工不断拓展知识和技能，提升绩效，并为员工的晋升和职业发展打下基础。

3. 导师制度和反馈机制：建立导师制度可以帮助新员工更快地适应工作环境，并从经验丰富的导师处得到指导和支持。

同时，建立有效的反馈机制可以帮助员工了解自己的发展需求，提供针对性的支持和建议。

4. 薪酬激励和晋升机制：合理的薪酬激励可以激发员工的积极性和创造力。

晋升机制应该明确和公平，能够根据员工的能力和绩效提供晋升的机会，激励员工的学习和发展动力。

三、人才发展计划的实施策略1. 制定明确的目标和战略：制定人才发展的长期目标，并与组织的战略目标相一致。

集团人力资源战略规划为推动集团战略目标的顺利实施，促进、督促集团战略落实，制约集团成员单位以集团战略为中心的一切经营管理活动展开，特制定此草案供公司高层领导参考。

第一部分集团发展战略现状和分析一、集团经过十多年的发展已由单一的业态经过相关多元化的发展战略，到现在的非相关多元化战略阶段，即：二、非相关多元化战略具有的优势之我见：1、经营风险在一系列不同的行业上得以分散。

与相关多元化相比，这是更好的分散财务风险的方法。

2、通过投资任何有着最佳利润前景的行业，可以使公司的财务资源发挥最大作用。

3、多途径的产业投资，使公司的获利能力可以更加稳定。

三、集团第三阶段战略发展目标SWOT分析（优势Strength、劣势Weakness、机遇Opportunity、威胁或挑战Threat），即：“以农业主业为基础，调整产业结构，提高企业核心竞争力；以高新技术、资本运作为手段，提高企业综合实力。

”1、集团的战略环境的有关要素分列如下表所述优势S 劣势Ws1资金雄厚，资信优良。

s2社会资源网、政府资源网丰富，支持力度大。

s3公司高层具有前瞻性眼光，决策科学、有魄力，对各类信息有敏锐嗅觉和觉察力。

s4拥有忠诚度相对较高的资深中高管理人员，w1人才结构性短缺，人才储备不够。

W2管理体系、管理机制的不完善。

W3部分成员单位战略规划、资本运营、市场营销等能力还需提升。

W4人力资本管理滞后于企业发展。

特别是主业领域。

机遇O挑战T O1国退民进，民营企业发展机遇大。

O2农业产品，商机无限。

O3高新技术，空间广阔。

O4政府扶持，政策优厚，资本运营，恰逢其时。

T1产业结构调整带来的转换压力。

T2农业高新技术产业投资，资金投入大，投资回报预期效益回报的压力大。

T3资本运作市场，投资风险大。

T4不同行业完全不同的经营特点和竞争环境，对公司的管理工作提出的挑战。

2、借助SWOT 矩阵，可以论证集团第三阶段发展战略是采取的SO 战略模式，同时可以看出集团今后发展企业内部管理所面临的关键问题是：（1）集团战略调整下的集团管控模式的选择。

围绕集团发展战略推进人才队伍建设一、“引进增量”、“开发存量”，建工集团初步建立了一支数量可观，门类齐全，结构合理，年富力量，有创新能力的人才队伍，在企业的发展和壮大中，发挥了重要的支撑和保证作用截至2011年12月止，建工集团共有在职职工16565人，其中在岗职工11928人。

在岗职工中，从事企业管理和专业技术管理的有8934人。

其中，正高工程师29人，高级职称578人，中级职称2356人，初级职称4649人。

在专业技术人员中，取得各种注册类执业资格证书的1521人。

在一线操作人员中，高级技师和技师839人，高级工968人。

这支人才队伍，不仅较好地履行了集团公司和所属公司两级法人的各项管理职能，保证了每年1300多个工程项目的顺利推进，而且在管理和技术创新上为集团公司赢得了众多荣誉。

仅2009～2011年，建工集团共获得省部级科技进步奖33项，国家建筑工程鲁班奖5项，国家建筑工程银质奖22项，省级优质工程奖75项。

2009年至今，经国家审定的施工工法新增了19项。

由于有强有力的人才支撑，经营规模和业绩突出，建工集团连续20次入选全国企业500强。

二、围绕集团发展战略目标，多渠道引进人才，全方位培养人才，人才体系逐步完善，人才队伍建设取得明显成绩人才资源是第一资源，改革开放以来，尤其是进入新世纪以来，建工集团的人才工作始终紧紧围绕企业的中心工作，坚持实事求是，坚持解放思想，坚持以人为本，大力实施人才强企战略，不断推进人才工作体制、机制创新，在发现人才、凝聚人才、造就人才、用好人才上取得了显著成绩。

（一）制定集团人才规划，出台相关鼓励人才培养和成长的配套政策措施，鼓励和支持人才脱颖而出进入新世纪以来，伴随着社会主义市场经济体制的建立和我省经济的发展，建工集团也进入了新一轮发展的关键时期。

为充分发挥人才对企业发展的支撑作用，人力资源部先后拟定并牵头贯彻实施了云南建工集团“十五”和“十一五”两个人才规划。

集团人才发展战略措施
集团人才发展战略措施主要包括以下几个方面：
1 .制定人才发展规划：根据集团的战略目标和业务发展需要，制定人才发展规划，明确人才培养的目标、路径和措施。

2 .加强人才引进和选拔：通过多种渠道引进优秀人才，提高人才选拔的精准度和有效性。

同时，建立完善的人才库，为集团发展提供充足的人才储备。

3 .完善人才培养体系：建立多层次、多维度的人才培养体系，包括培训、轮岗、导师制度等，不断提升人才的综合素质和专业能力。

4 .建立激励机制：通过建立薪酬、奖金、股权激励等多元化的激励机制，激发人才的积极性和创造力。

同时，加强对人才的认可和奖励，提高人才的归属感和忠诚度。

5 .推进企业文化建设：加强企业文化建设，营造良好的工作氛围和发展环境，增强人才的凝聚力和向心力。

6 .建立人才发展评估体系：通过建立人才发展评估体系，对人才的发展情况进行跟踪评估，及时调整和完善人才发展战略措施。

7 .加强与外部机构的合作:通过与高校、研究机构等外部机构的合作,共同开展人才培养和科研活动，提高集团的竞争力和创新能力。

8 .重视人才流失防范：建立健全的离职沟通机制，及时了解人才离职原因，采取有效措施防范人才流失。

同时，加强对核心人才的关注和保护，确保集团核心竞争力的延续。

通过以上措施的实施，有助于集团打造一支高素质、专业化的人才队伍，为企业的可持续发展提供有力支撑。

浅谈集团人才梯队建设为了给二次创业持续提供人才保障，形成多层次、全方位人才梯队发展体系，2013年集团提出“梯队人才”方案并对此进行了宣传造势，2014年4~6月份集团人力资源部对梯队人才（包含十佳青年及优秀青年）进行了沟通交流。

通过这段时间与梯队人才的沟通、摸底，我作为参与人粗浅的谈一谈对梯队人才建设的几点看法：一、公司目前的梯队人才状况1、中高层管理岗位梯队人才缺乏。

通过对梯队人才的沟通，给我感触最深的是人才匮乏，特别是中高层管理人员。

有的关键岗位甚至没有后备人才，现任人员离职，就会出现管理断层，如XX事业部“三驾马车”的管理格局。

2、中层管理人员综合素质和管理能力不足。

梯队人才一般都已是所从事领域的骨干，但就交流初步印象，我却体会到“蜀中无大将廖化做先锋”的无奈；部分梯队人才、优秀青年都是因为原部门的人员流失了，因此才能进入领导层视野，给予更多的发展机会。

3、基层骨干人员，缺乏担当，提升潜力不足，稳定性差。

这是交流中发现的比较普遍的现象，缺乏承担责任的勇气，对本职工作缺乏信心，短时间内如不能晋升就寻求转型机会或干脆辞职。

4、对梯队人才的培养缺乏长远规划。

很多公司目前现有的梯队人才基本属于自由成长起来的，人才运用也基本停留在“头痛医头脚痛医脚”的层面，因缺乏长远的人力资源规划，产生需求，就引进“空降兵”救急，没有梯队人才的培养意识，更谈不上制定相关的长远培养计划，这对企业用人以及员工的晋升都相当的不利，直接导致了阶段性优秀员工的离职，也影响员工的工作和对公司的忠诚度。

二、公司在人员运用、管理上存在的不足：1、缺乏与员工的沟通，不了解员工的需求和想法。

很多梯队人才特别是经营状况不佳的公司人员表示公司包括集团平时缺乏对其的关注，甚至工作三五年都没有任何领导主动沟通过、了解其所遇的问题和所需的支持。

2、职业发展通道单一。

在进行梯队人才交流时，更多人倾向于职务提升。

这在一定程度上暴露了我公司在人才培养方面发展通道单一的问题。

集团公司人才发展体系是指集团公司为了培养和发展员工的能力和潜力，建立的一套完整的人才培养体系和发展路径。

该体系包括以下几个方面：
1. 人才选拔和引进：集团公司通过招聘、选拔和引进优秀人才，确保组织中有足够的人才储备。

这包括通过校园招聘、社会招聘、内部晋升等方式来吸引和选拔人才。

2. 培训和发展：集团公司为员工提供全方位的培训和发展机会，包括入职培训、专业技能培训、管理能力培训等。

同时，还为员工提供进修学习、参加行业培训、外部交流等机会，帮助他们不断提升自己的能力和素质。

3. 岗位晋升和职业发展：集团公司建立了一套明确的晋升和职业发展路径，为员工提供晋升和发展的机会。

通过定期的绩效评估和能力评估，识别和培养潜在的高潜力员工，并为他们提供晋升和发展的机会。

4. 员工关怀和激励：集团公司注重员工的关怀和激励，通过提供良好的工作环境、福利待遇、培训机会等，提高员工的工作满意度和忠诚度。

同时，还通过薪酬激励、绩效奖励、岗位晋升等方式，激励员工不断提升自己的能力和业绩。

5. 绩效管理和人才评估：集团公司建立了一套科学的绩效管理和人才评估体系，通过定期的绩效评估和能力评估，对员工的表现和潜力进行评估，为员工提供个性化的发展建议和培训计划。

通过以上的人才发展体系，集团公司能够有效地吸引、培养和留住优秀人才，提高员工的绩效和能力，为组织的发展提供强有力的人才支持。