解决方案项目项三者的关系

作为一个产品经理、需求分析人员、或者售前支撑人员，有几个概念你必须了解清楚，否则很可能没有抓住客户的要点、关键需求。

什么是需要、需求、解决方案？下面我们就一起来探讨下。

什么是需要？关于需要的定义，不同领域的定义不同，比如：百度百科：需要是有机体感到某种缺乏而力求获得满足的心理倾向，它是有机体自身和外部生活条件的要求在头脑中的反映，是人们与生俱来的基本要求。

市场营销学对需要的定义：市场营销最基础的概念是人类的需要，指人们某种不足或短缺的感觉。

它是促使人们产生购买行为的原始动机，是市场营销活动的源泉。

如饿思饮，寒思衣。

那么对于一个软件项目或者产品来说？如果理解需要呢，由于项目或者产品最终服务于企业，然后企业可以用软件服务于自己内部生产活动，也可以服务于广大的小微企业、C端用户等。

所以对于产品经理、需求分析等面向客户侧的人员，需要清楚的理解，这里的需要是企业的需要，非某一个人的需要。

那么什么是企业的需要呢？按照个人需要的理解，企业的需要同样也是企业因自身发展产生的不足或短缺，引起的这样一种不平衡的状态，需要一种改变来满足发展的需要。

比如一家企业没有信息化系统，主要通过线下表格的方式进行管理，效率低下，随着业务的不断发展，数据量不断的增加，线下的方式工作量越来越大，而且不利于实时的跟踪最新的库存量，已经成为制约企业发展的瓶颈了，这个时候对于企业来说，她的需要就是一套信息化系统，全面实现线上化操作，所以对于企业来说，需要是在特定时期、特定场景存在的客观事实。

企业发展主要是围绕业务开展一系列的活动，因此企业的需要主要是业务需要，同时也包括支持业务发展的管理需要，这两种需要构成全面的企业的需要；1)业务需要是企业的业务发展自身的需要，比如要可以同步销售数据到ERP系统；2)管理需要是为了业务活动更好的开展，保证计划、资源、组织等有效开展，比如需要一个驾驶舱可以全面看到企业的运营情况。

所以对于产品经理、需求分析师、售前支撑等人员，一定要清楚的知道或者让客户清楚的知道他们的需要是啥，这是后续进行需求调研和分析的重要输入。

新QC七大手法图解1972年，日本科技联盟的纳谷嘉信教授，在全面质量管理建立体系的手法上,又研究和归纳了一套品质管理手法.这个手法也有7项，有别于原有的「QC七大手法」，被称为「QC新七大手法」。

这套手法可以快速的从一片混沌复杂的状态中理出问题的头绪,并直接切入问题的核心，规划出许多的解决方案，尔后再从各种可能的解决方案中筛选出最具经济效益的优先方案.与原先的「QC七大手法」注重数据的收集相比,更加注重从问题提出到有效解决的思维的整理过程。

QC新7种手法分类λ亲和图法(Affinity Diagram）λ关联图法(Interrelationship Digraph）λ系统图法（Tree Diagram)λ矩阵图法（Matrix Diagram）λ PDPC法（Process Decision Program Chart）λ箭线图解法(Activity Network Diagram)λ矩阵数据分析法（Factor Analysis）一、亲和图法1。

什么是亲和图法？亲和图法又叫KJ法，是日本学者川喜田二郎(KAWAKITASIRO) 研究开发并加以推广的一种质量管理方法，所谓KJ法，就是针对某一问题，充分收集各种经验、知识、想法和意见等语言、文字资料，通过A型图解进行汇总，并按其相互亲和性归纳整理这些资料，使问题明确起来，求得统一认识和协调工作，以利于问题解决的一种方法.2. 亲和图法的使用步骤亲和图法实际上基于头脑风暴法，例如软件开发前期寻找风险、发现现阶段的问题、对于未知问题发挥团队能力寻找解决方案,开发结束后的总结回顾都是需要组员共同参与,群策群力，互相激荡来完成的.具体的做法如下λ在会议前告知需要讨论的议题，给每位以准备的时间。

λ在会议上可以让每个人提出自己的想法，用卡片将写出的想法记录，并贴在白板上。

λ每个人轮流贴卡片，并解释自己的想法.这时要延缓判断，鼓励不同的想法,如果组员在看到别人的思路提出新的想法，更是要大力提倡。

项目实施的重点、难点分析和解决方案-CAL-FENGHAI-(2020YEAR-YICAI)_JINGBIAN项目实施的重点、难点分析和解决方案一、施工现场各种噪音比较多，会影响该区域的日常生活减少扰民噪音措施在进场前，对主要交通路径及现场周边进行考察，针对当地人员的分布情况及游玩习惯采取不扰民措施，制定合理的材料运输时段，在施工运输中注意不影响居民的交通、生活及户外活动等。

在施工中，应执行地方环保、防噪音、安全文明施工等条例，制定现场规章制度，施工过程应采取防噪音措施或限制时段；生活垃圾、建筑垃圾等及文明存放，外运时加强覆盖防止遗洒；施工现场污水有组织排放，保证不外流等等。

尽量避免对当地的生活造成影响，以免发生扰民现象。

在进入施工前，积极协助建设单位对当地人员作宣传工作，令当地人员对本工程的施工加以理解。

如有人员投诉本工程在的施工中妨碍其生活、工作，我公司将尽力解决问题并对其做相应的赔偿，以树立本公司的形象、信誉。

加强对队伍的管理力度，杜绝打架斗殴、聚众闹事，以免对当地人员造成恶劣影响。

在出入施工现场时，不大声喧哗、嘻戏打闹，并注意个人形象，留下良好的印象。

二、部分工程材料会对环境造成污染降低环境污染技术措施1、建筑与绿色共生，发展和生态协调。

创建花园式的施工环境，营造绿色建筑。

做好工程周围公益、环保事业。

指标如下：噪音排放达标：结构施工，昼间<70dB，夜间<55dB施工，昼间<65dB，夜间<55dB防大气污染达标：施工现场扬尘、生活用锅炉烟尘的排放符合要求（扬尘达到国家二级排放规定，烟尘排放浓度<400mg/nm³。

）生活及生产污水达标：污水排放符合国家、省、市的有关规定。

施工垃圾分类处理，尽量回收利用。

节约水、电、纸张等资源消耗，节约资源，保护环境。

2、环境管理体系依据ISO14001 环境管理标准，建立环境管理体系，制定环境方针、环境目标和环境指标，配备相应的资源，遵守法规，预防污染，节能减废，力争达到施工与环境的和谐。

项目管理常见问题解决办法Company Document number：WTUT-WT88Y-W8BBGB-BWYTT-19998当前项目管理中的问题非常复杂，问题的多样性可以用五彩缤纷来形容，可能是不一而足的。

我们且对一些有针对性的具体问题及其建议的解决方案尝试汇总如下：1、问题一：如何修订不合理的项目目标问题描述：很多项目在签约的阶段就定义了不合理的目标，这往往是由于销售人员的过度承诺或给客户主动建立或被动接受过高的期望值。

建议的解决方案：要使项目成功实施，就必须在合同约定目标基础上对项目目标进行再次定义，项目经理需要运用必要的办法在项目管理生命周期内不断去寻求客户或用户可接受的最小或最优的目标边界。

当然，项目经理一上任就想动项目或合同的边界，显然会容易引起客户的反感。

比较好的策略是先在项目实施过程中做出必要的业绩，在与此同时和客户之间建立彼此的基本信任。

在充分了解客户所在企业的核心需求后，适时拿出有理有据的方案一点一点地说服客户调整项目目标边界。

2、问题二：如何处理用户强烈坚持需要的需求问题描述：用户有时很强烈表示需要一个功能，态度很坚决，应该如何应对建议的解决方案：从项目所要实现的业务全局出发，考虑用户这个需求到底要解决的是什么问题，然后再和用户探讨真正解决问题的办法，这样用户不但可能收回自己的想法，还会建立对你分析能力的信任。

这就是所谓的比用户多想一步，并站在更高的角度去解决当前存在的问题。

除此之外，如果用户提出的需求非常到位，确实指出项目所交付的产品的严重不足，项目经理要高度重视，及时调用公司资源予以解决，切记关键性需求绝对不可以绕过或采取临时解决方案。

针对用户潜在的或尚未发现的需求，需要提前拟定预案，而不是等这些潜在需求发生后再考虑客户化开发解决，这样就很有可能使项目产生不必要的延期和徒增用户对项目延期所产生的不满情绪。

3、问题三：如何处理来自用户的需求变更问题描述：用户的需求往往随着项目的深入而有所变化，项目验收标准的不断更改，导致项目验收延期或成本超支等诸多不可控的情况发生。

华为铁三角&#160;——聚焦客户需求的一线共同作战单元文|胡左浩：清华大学经济管理学院教授我们系统部的铁三角，其目的就是发现机会，咬住机会，将作战规划前移，呼唤与组织力量，实现目标的完成。

系统部里的三角关系，并不是一个三权分立的制约体系，而是紧紧抱在一起生死与共，聚焦客户需求的共同作战单元。

它们的目的只有一个：满足客户需求，成就客户的理想。

——华为公司任正非总裁铁三角雏形华为铁三角模式的雏形，最早出现在华为公司北非地区部的苏丹代表处。

2006年8月，业务快速增长的苏丹代表处在投标一个移动通信网络项目时没有中标。

在分析会上，总结出导致失利的原因有如：部门各自为政，相互之间沟通不畅信息不共享，各部门对客户的承诺不一致；客户接口涉及多个部门的人员，关系复杂。

在与客户接触时，每个人只关心自己负责领域的一亩三分地，导致客户需求的遗漏、解决方案不能满足客户要求、交付能力也不能使人满意；对于客户的需求，更多的是被动的响应，难以主动把握客户深层次的需求。

最典型的例子是在一次客户召集的网络分析会上，华为共去了七八个人，每个人都向客户解释各自领域的问题。

客户的CTO当场抱怨：“我们要的不是一张数通网，不是一张核心网，更不是一张交钥匙工程的网，我们要的是一张可运营的电信网！”为此，苏丹代表处决定打破楚河汉界，以客户为中心，协同客户关系、产品与解决方案、交付与服务、甚至商务合同、融资回款等部门，组建针对特定客户（群）项目的核心管理团队，实现客户接口归一化，更好帮助客户商业成功。

具体来说，苏丹办事处以客户经理（AR）、解决方案专家/经理（SR/SSR）、交付专家/经理（FR）为核心组建项目管理团队，形成面向客户的以项目为中心的一线作战单元，从点对点被动响应客户到面对面主动对接客户，以便深入准确全面理解客户需求。

“三人同心，其利断金”。

苏丹办事处就把这种项目核心管理团队称之为“铁三角”。

铁三角模式的效果立刻就显现出来。

解读“1+1+1”项目管理方案1+1+1的三个1分别代表什么含义：项目管理+流程管理+知识管理。

为什么我们要提这三个管理体系的结合呢?而不是简单的三个管理体系的叠加。

首先我们看到，项目型企业对单个项目的管理是一项目为核心的，因此项目管理处于核心地位，项目管理的龙头是计划体系。

因此我们也把项目管理简化为计划管理。

其他大家都清楚的，项目管理核心在于项目管理的三角形：时间、成本和质量。

那为什么我们要加上流程管理呢?我们看到在PMBOK2004中将管理过程从39个增加到4 4个，这每一个过程都是项目执行的流程。

在一个偏重项目型运作的企业里面，把项目管理流程标准化、固化并E化，是可以大幅度提高管理的规范化和效率的。

因此我们强调在有大量项目运作的企业里，需要有流程管理的支撑，以确保项目运作流程的规范化、标准化，提高效率。

(注意这里的翻译：过程和流程都是英文中的Process)有了流程标准化的支撑之后，对流程的改进、以及对最佳实践的沉淀、推广和应用。

是帮助管理精细化的基础。

AMT有一个“流程管道、知识活水”的理念，流程是对的，但不能确保每一个节点的做法是最佳的。

因此知识积累、沉淀和优化是确保不断优化的基础。

所以三者结合起来，就形成了一个“项目管理为核心，流程管理为运作基础，知识管理持续改进和保障”的项目型组织核心业务运作平台。

需要补充的是，1+1+1是一个偏重技术的解决方案。

此外AMT还提供项目型组织架构、绩效管理、人员管理方面的综合咨询服务，帮助项目型组织管理提升和信息化建设。

1+1+1项目管理解决方案的实质就是三句话：以项目计划为龙头，以工作流程为协同，以知识渗透为灵魂，简单地说，就是要用正确的、规范的的方法实施和管理项目。

所谓正确的方法，就是要认识并掌握项目过程中所涉及到的各种理论知识和实践知识，这种掌握是通过企业和项目团队的知识管理来实现的，我们知道，任何一种项目型组织，要高效率地做好项目管理和实施工作，都需要应用大量的管理和实践知识，其中包括一般管理知识、行业知识、政策法律知识以及项目环境等方面的知识，这就需要项目组织采用知识管理的方法论，在项目环境中使大家拥有并且应用这些知识。

服务群众服务企业服务项目说到“服务群众、服务企业、服务项目”，其实这三者说起来不复杂，但做起来却真的是“费劲巴力”。

尤其是我们平常在工作中，总会看到一些人满脸懵圈，不知道该怎么去做这些事。

你想啊，服务群众就得考虑人家的需求，服务企业嘛，就要帮企业解决问题，而服务项目更得是拿出解决方案，保质保量的把事给做了。

这些，听着简单，做起来可一点不容易。

比如说服务群众吧，咱不能光嘴上说“为人民服务”，关键还得看行动。

你见过有的地方，一大堆官员，开口闭口就说“我们为群众办事”，结果啥事没办成。

群众的需求，往往并不是你想象的那么复杂。

他们需要的不过是那种简单的关心，偶尔的问候，或者一句“没事儿，我们帮你”。

你看那些小区门口的保安大爷，有时候一个微笑、一句问候，就能让居民心情大好。

所以说，服务群众的关键，在于“看得见”的关怀，得做到“有心、有温度”。

再说服务企业，这个事儿更是有讲究。

现在不少企业，尤其是一些中小型企业，他们的资源有限，资金紧张，员工也可能并不多，可是他们也有梦想，想要做出一番大事业。

企业老板们找的服务，可不光是找人“解决问题”，而是要能够找到合作的伙伴。

咱得想明白，企业不是你来就能帮的，得做到精准到位。

如果你不理解老板们的心思，做出的服务再好，他们也不一定买账。

最怕的就是那种“我帮你忙”式的服务，老板心里想着“我根本就不需要这个”，你费尽心思，结果搞了半天，什么都没得到。

所以说，真正的服务企业，是要站在老板的角度想问题，提供切实可行的方案，而不是空口白话。

说到服务项目，这个可能就更加考验人的智慧了。

项目一开始的时候，大家都觉得一切顺利，项目经理拿着蓝图，信心满满。

可是你得明白，现实可不是想象中的那样，一路走下来，风雨飘摇，困难重重。

特别是当项目遇到问题的时候，大家的压力大得不得了。

可能是时间紧迫，可能是预算超支，甚至可能是某个环节出了差错。

到那时，服务项目的核心就是如何调整方案，解决难题。

能不能按时完成一个项目，决定了企业的命运。

需求工程习题集一、选择题1、需求获取的成果（A）。

A、获取笔录、录音或摄像B、客户C、需求规格说明文档D、设计说明书2、项目前景与范围文档中，项目前景不应包括什么信息（B）。

A、前景概述B、详细的功能需求C、主要特性D、假设与依赖3、下列不属于需求开发的活动的是（B)。

A、需求获取B、需求管理C、需求验证D、需求分析4、面谈的类别不包括（C）。

A、结构化面谈B、半结构化面谈C、封闭式面谈D、非结构化面谈5、采用观察方法进行需求获取的原因（C）。

A、用户多B、客户变化D、事件的情景性D、存在默认知识6、确定需求优先级的常用的方法（A）。

A、累计投票B、协商C、需求细化D、需求建模7、需求评审是（B）中常用的一种方法。

A、需求获取B、需求验证C、需求分析D、需求管理8、需求跟踪是（D）中的一个活动。

A、需求获取B、需求验证C、需求分析D、需求管理9、针对客户需求文档进行文档审查的时候，采用的方法是（C）。

A、需求重用B、文档分析C、需求剥离D、民族志10、下列不是过程建模中使用的技术是（C）。

A、上下文图B、数据流图C、E-R图D、微规格说明11、针对相关产品的需求规格说明进行文档审查的时候，采用的方法是（C）。

A、需求剥离B、文档分析C、需求重用D、民族志12、下列不是用例模型的基本元素的是（A）。

A、用例B、参与者C、实体D、系统边界13、下列不属于需求验证的方法的是（B）。

A、需求评审B、需求分析C、利用跟踪关系D、开发测试用例15、需求分析的最终结果产生的是（C）。

A、项目开发计划B、可行性分析报告C、需求规格说明书D、设计说明书16、最常见的IEEE1998将需求分成5种类别，下列哪个不是5种类别的是（D）。

A、功能需求B、性能需求C、质量属性D、需求获取17、下列不属于面向对象建模中所使用的技术是（C）。

A、用例模型B、行为模型C、数据模型D、对象模型18、下列不属于获取信息的内容的是（D）。

军品科研项目管理中的三角关系【摘要】军品科研项目管理中的三角关系是一个复杂而重要的议题。

本文从三个方面展开讨论。

首先介绍了三角关系的概念和特点，包括相互依存、互动性强等特点。

然后探讨了在军品科研项目管理中，军工企业、军方和科研人员之间的关系，以及项目管理中的沟通、协调和合作机制。

最后分析了三角关系中的利益平衡和冲突解决的方法。

通过对这些内容的探讨，可以更好地认识军品科研项目管理中的三角关系，提升管理效率，解决问题。

文章的结论部分强调了三角关系的重要性，并提出了一些改进管理效率的建议，同时指出未来研究方向。

通过深入研究这一议题，可以有效提高军品科研项目管理的水平和效能。

【关键词】军品科研项目管理、三角关系、军工企业、军方、科研人员、沟通、协调、合作机制、利益平衡、冲突解决、效率提升、未来研究方向。

1. 引言1.1 研究背景军品科研项目管理是军工企业研发新产品或技术的重要环节，它涉及到军方的需求、科研人员的研究能力和军工企业的生产实践能力。

在实际项目管理中，有一个复杂的关系网络，即军工企业、军方和科研人员之间的三角关系。

这种三角关系具有很高的复杂性和敏感性，因此研究如何有效管理这种关系对于提高军品科研项目的成功率和效率至关重要。

研究背景的重要性在于，通过对军品科研项目管理中的三角关系进行深入了解和分析，可以帮助我们更好地把握项目管理的核心要素，找到管理的症结所在，制定科学有效的管理策略。

通过研究军工企业、军方和科研人员之间的关系动态，可以发现其中的合作机制、沟通模式以及可能存在的矛盾和冲突，为提升项目管理效率提供有力支撑。

对军品科研项目管理中的三角关系进行系统研究是非常迫切和必要的，它有助于深化我们对项目管理的认识，实现组织内外各方的协调一致，提高项目管理的效率和成功率。

1.2 研究意义军品科研项目管理中的三角关系对于军工企业、军方和科研人员之间的关系起着至关重要的作用。

这种三角关系可以促进信息的流通与共享，有利于项目各方之间的沟通和协调。

第44届世界技能大赛广州市选拔赛商务软件解决方案项目技术文件本文件根据世界技能大赛竞赛章程、竞赛规则，结合第43届世界技能大赛商务软件解决方案项目的技术文件，适当增加新知识、新技术、新设备、新技能的相关内容进行编制。

一、赛项简介项目名称：商务软件解决方案项目项目定义：“商务软件解决方案项目”（IT SOFTWARE SOLUTIONS FOR BUSINESS）是“采用软件开发工具去开发软件方案以支持商业营运及管理”，参赛者需要分析所给公司的商务情况，分析及了解用家的需求，从而设计及开发一个软件方案。

目前企业最普遍的商务解决开发工具是微软公司推出的.NET，它可以把程序开发人员的工作效率提升到其他技术都无法比拟的程度。

使用.NET环境，结合MYSQL或者SQL Server 技术、Office文档处理工具，具有方便性、灵活性、性能优、生产效率高、安全性高、完整性强及面向对象等特性，是目前主流的商务解决工具之一。

二、竞赛使用软/硬件硬件配置：（选手电脑）每个选手的台式电脑(高端——英特尔酷睿i5 处理器、64 位，6 GB 缓存，8 GB RAM，2 个监视器液晶22"，USB 2.0/3.0连接、CD-RW/DVD-RW、VGA 连接、HDMI 连接、国际键盘、USB 鼠标、鼠标垫、麦克风和扬声器，与MS Windows 10 中文、MS Office 2013 中文版，Adobe 阅读器11.0 安装或更高，MS Visio 专业2013中文版) 。

软件配置：SQL Server 2014 Express, .NET Framework 4.5中文版, Visual Studio Ultimate 2013, SQL Server Management Studio 2014 Express,Microsoft Visio Professional 2013 Eclipse IDE for Java EE Delelopers LUNA 4.4.2,JDK,MySQL Community Server 5.6.22,MySQL Connector/Java,MySQLConecter/NET,MySQLWorkbench,Netbeans三、技术纲要表一：技术纲要描述表四、竞赛内容与形式本次竞赛内容包含：商务需求分析及解题、系统设计、系统开发及管理、软件测试、系统文档、PPT展示。

工程项目管理中工期—成本—质量综合均衡优化一、本文概述工程项目管理是一个复杂且多维度的过程，涉及到项目的工期、成本和质量等多个方面的综合优化。

这些要素之间相互影响，相互制约，任何一个方面的变动都可能对其他方面产生深远的影响。

因此，如何在保证项目质量的前提下，实现工期和成本的均衡优化，成为工程项目管理领域亟待解决的问题。

本文旨在探讨工程项目管理中工期、成本和质量三者之间的综合均衡优化方法。

通过深入分析三者之间的关系和相互影响机制，构建相应的数学模型和优化算法，为工程项目管理提供科学的决策支持和优化方案。

本文还将结合具体的工程案例，探讨实际操作中如何应用这些模型和方法，实现项目管理的综合优化。

通过本文的研究，期望能够为工程项目管理领域提供新的思路和方法，推动项目管理理论和实践的发展，为企业和社会创造更大的价值。

二、工期管理及其优化工期管理作为工程项目管理的重要组成部分，直接关系到项目的经济效益和社会效益。

工期管理的目标是在保证工程质量和成本的前提下，合理安排工程进度，确保工程按时完成。

工期管理不仅影响项目的交付时间，更与项目的整体成本和质量密切相关。

合理的工期安排可以减少不必要的资源浪费，避免因为工期延误而产生的额外费用。

同时，工期管理还能够提高项目的整体效率，确保项目按照既定的目标顺利推进。

工期管理的关键因素包括但不限于施工计划、资源配置、技术难题、环境因素和政策变化等。

有效的工期管理需要对这些因素进行全面分析和预测，制定相应的应对措施，确保工程按计划进行。

制定科学的施工计划：根据项目的实际情况，制定详细的施工计划，并合理安排工期。

施工计划应该考虑到各种可能出现的情况，并制定相应的应对措施。

优化资源配置：根据项目需求和施工进度，合理配置人力、物力和财力资源，确保工程顺利进行。

同时，要加强对资源的监控和调度，避免资源浪费和短缺。

加强技术攻关：针对项目中的技术难题，组织专业的技术团队进行攻关，提高施工效率和质量。

1.重点、难点的分析1.对本工程项目实施的重点、难点分析重点、难点一：本工程建设规模大，涉及专业多，确保工期目标的实现，是本工程的重点；重点、难点二：隐蔽工程和特殊部位的正确处理，确保工程质量和效果，是本工程的难点；重点、难点三：绿色环保材料的选用，以及材料的管理，是本工程的重点；重点、难点四：安全、文明、环保施工，降低噪音，是本工程的重点。

1.1针对本工程项目实施重点、难点的解决方案1.1.1人员保证措施1）项目部人员组成：因为考虑到本项目的质量要求、工期及总体工程量较大，公司特安排人员具有多项大型会场高档装饰工程的施工管理经验，以保证项目部整体管理力量。

2）项目经理及施工管理人员均常驻现场，每周不少于6天，每天不少于1小时，并接受业主及监理进行考勤，共同抓好安全文明施工，确保工程质量、材料即时到位，确保本工程按质按期完成施工任务。

3）为保证工期的按时完成，公司将组织精兵强将，迅速熟悉图纸，领会设计意图，即时进场开场施工工作，工期紧张时分二班，24小时施工，同时承诺重大节日，施工现场不间隙、不停工，充分利用时间，保证施工任务的完成。

4）劳动力的管理施工队伍组成及进场计划：本项目确保施工质量，后备约20～30人的队伍随时参与工程建设，确保工期。

充分挖掘劳动资源，合理安排和节约使用劳动力。

正确处理国家、集体和劳动者个人的利益关系，充分调动广大职工的积极性。

编制劳动力使用计划，合理、节约、控制使用劳动力，改善劳动组织，完善劳动的分工和协作关系，制订劳动力调配管理办法，挖掘劳动潜力。

建立健全劳动定额管理制度，确定合理定额水平，监督劳动定额的使用。

合理执行工资制度，控制工资限额，搞好工资分配，正确掌握奖惩制度。

编制劳动计划，确定计划期内劳动力的需要量，随着施工过程的进展合理调整劳动力，保证劳动力的协调和合理使用。

提高劳动生产率的措施开展科学研究，促进技术进步。

全面开展科学研究工作，促进建筑技术的进步。

提高管理水平，科学的组织生产。

浅谈工程建设项目管理的质量、进度、费用管理内容摘要:项目质量管理、进度管理和费用管理是工程建设工程项目管理的核心，最短的工期、最低的成本和最高的质量是建设项目控制的理想状态,这三者中两两间存在即对立又有统一的关系.正确把握和合理处理进度、质量和成本这三者之间的关系,加强对这三者进行有效的控制，对于项目管理有重大的意义 关 键 词：工程建设项目管理 质量管理 进度管理 费用管理一、引言建设工程项目管理是现代项目管理的一个分支，即运用系统的理论和方法,对建设工程项目进行的计划、组织、指挥、协调和控制等专业化活动，简称为项目管理.其根本目的是满足或超越建设项目相关利益主体的要求与期望。

建设工程项目管理主要包括项目的集成管理、范围管理、工期管理、造价管理（成本管理）、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理和采购管理九大内容，而项目造价管理、工期管理和质量管理是建设工程项目管理的核心，其相关关系可用下图给予说明：纵观这九个知识领域的管理，可认为项目启动时三要素维持的是一个等边三角形，随着项目的推进这个三角形的夹角肯定会变形，因为每一个要素的变化都会影响其他两个元素，导致夹角的变化.在一个项目中,客户往往关心的是质量；而老板掌控着资源，也就是决定着成本；只有时间才是项目经理唯一可以完全掌控的要素。

所以项目管理的主要控制要素就是质量、时间和成本之间的关系，项目管理的目标是在保证质量的情况下，寻找进度和成本的最优解决方案。

当前，随着市场经济的发展,建筑施工企业面临着激烈的市场竞争，企业能否在市场竞争中立于不败之地,关键在于企业能否为社会提供质量高、工期短、造价低的建筑产品。

质量、进度、成本是项目管理的主要内容，建设项目控制的理想状态是质量、进度和成本达到最优化，即最短的工期、最低的成本和最高的质量。

正确把握和合理处理进度、质量和成本这三者之间的关系，加强对这三者进行有效的控制，对于项目管理有重大的意义.二、对质量、进度、费用三大要素的分析1。

工程伦理案例分析工程伦理是指工程师在工作中应当遵守的道德规范和行为准则，涉及到工程设计、施工、管理等方方面面。

在实际工程实践中，往往会遇到各种伦理问题，如何正确处理这些问题成为了工程师们必须面对的挑战。

下面我们将通过一个具体的案例来分析工程伦理的重要性以及如何应对伦理问题。

某工程公司接到了一个大型桥梁项目的设计任务，由于项目紧急，公司需要尽快完成设计并提交相关文件。

在设计过程中，工程师发现了一些潜在的安全隐患，如果不及时解决可能会对桥梁的使用安全造成严重影响。

但是，解决这些问题需要耗费更多的时间和成本，而且可能会导致项目延期，给公司带来经济损失。

此时，工程师面临着一个伦理抉择，是选择隐瞒问题，保证项目按时完成，还是坚持原则，提出安全隐患并寻求解决方案。

在这个案例中，工程师需要权衡的是项目进度、经济成本和公共安全三者之间的关系。

如果工程师选择隐瞒问题，可能会导致日后桥梁出现安全事故，对社会公众造成严重危害，这显然是不道德的行为。

而如果工程师选择坚持原则，提出安全隐患并寻求解决方案，虽然可能会导致项目延期和经济损失，但是可以保障公共安全和公司声誉。

在这个案例中，工程师需要考虑的不仅是个人利益和公司利益，更重要的是社会责任和道德约束。

工程伦理要求工程师在面对伦理问题时，要坚守职业道德，保障公共利益，遵循科学规范，不得为了经济利益而牺牲公共安全。

因此，工程师在遇到类似情况时，应当首先充分调查和评估问题的严重性和影响范围，然后及时向公司领导和相关部门报告，并提出解决方案。

同时，工程师也应当积极寻求专业意见和合作，共同解决问题，避免个人主观判断和行为对项目和公众造成损害。

总的来说，工程伦理是工程师必须遵守的行为准则，它不仅关乎个人的职业操守，更关乎公共利益和社会安全。

工程师在工作中应当时刻牢记职业道德，勇于面对伦理问题，并采取积极的行动，保障工程质量和公共安全。

只有这样，才能真正实现工程伦理的价值和意义。

软考系统项目集成管理中级知识点一、知识概述《软考系统项目集成管理中级知识点》①基本定义：软考系统项目集成管理中级知识点呢，简单说就是在中级系统项目集成管理这个范畴内要掌握的知识内容。

主要是关于怎么把系统项目里各个部分整合到一块儿，像协调人力、物力、财力、信息等资源，让项目能顺利进行达到目标的那些知识点。

②重要程度：在软考中级系统项目集成管理这个学科里，这可是核心内容。

就好比盖大楼的框架结构，没有这些知识，那项目就像一盘散沙，不知道该怎么规划、控制、实施等，所以学好了才能在软考里顺利通过这部分的考核并且在实际工作中搞定项目集成管理。

③前置知识：那在学习这些知识点之前，得先对项目管理的一些基本概念有了解，比如什么是项目，项目的生命周期这些。

还得有点基本的计算机知识，毕竟这在系统项目集成里会涉及到。

比如你得知道计算机网络的基本组成部分、数据库的基础知识等才行。

④应用价值：在实际应用场景里，如果是一家开发软件的公司要做一个大型项目，涉及到多个部门，像开发部、测试部、运维部等，这时候这些知识点就派上用场了。

你可以用项目集成管理的知识合理安排不同部门的工作，制定进度计划，控制成本，让整个项目有条有序地推进。

二、知识体系①知识图谱：它在整个软考系统项目集成管理学科中处于最核心的位置，就像是大树的树干一样。

其他的一些管理知识比如范围管理、时间管理等都和它有着千丝万缕的联系。

②关联知识：和很多其他的知识点都紧密相连啊。

比如说，和成本管理关联，因为项目集成就得考虑到在整合过程中的成本。

和质量管理也有关，要保证在项目集成的时候符合质量标准。

还有人力资源管理，因为项目集成少不了人来进行操作。

③重难点分析：掌握难度还算高吧。

关键点在于怎么平衡好各个模块之间的关系。

比如说在一个包含多种技术、多个团队的大项目里，怎么样既能保证进度，又能保证质量，还能控制好成本，这就很难。

因为常常会顾此失彼，比如注重了进度可能就牺牲了质量。

④考点分析：在考试里相当重要。