六西格玛DMAIC案例

质量译丛编者按：美国质量协会网站上发布了福特公司应用六西格玛方法成功解决企业面临问题的案例。

福特公司通过建立跨部门六西格玛团队来解决喷漆过程中底漆消耗增加等问题，使用DMAIC方法来找出问题根源，降低了成本并减少了对环境的影响。

本刊将该案例进行编译，与读者分享福特公司团队成功应用六西格玛方法的经验。

应用六西格玛方法解决喷漆消耗增加问题——来自福特团队的案例背景福特汽车公司总部设在美国密歇根州迪尔伯恩市，在全球经营70家分厂，业务涉及汽车和卡车的设计、研发、制造和相关服务，也在维修和汽车配件领域提供服务和相关产品。

位于德国萨尔路易斯的汽车运营中心是福特公司在国外的生产基地之一，是2011福特福克斯在欧洲的唯一制造工厂，同时生产Kuga车型。

该工厂拥有员工6500人，实行三班倒制，每天生产1850辆汽车。

福特公司以消费者为关注焦点的六西格玛战略包括定期分析计分卡指标，来检测工序性能变化趋势。

福特的平衡计分卡系统中的报表工具提供了每月指标和年末指标与目标值之间的比较情况，还提供了一个采用红绿黄评估法的优先排序系统，识别出需要改进的方面。

使用这套评估系统，公司将数据标为以下三种颜色：——绿色：表示测量指标达到或超过目标值。

——黄色：表示测量指标低于目标值，但优于往年水平。

——红色：表示测量指标低于目标值。

2009年秋，公司进行了常规指标的评审，福克斯和Kuga车型的车身油漆消耗量被标为红色数据，引起了工厂管理人员的注意。

评审以往数据，显示之前的底漆消耗量数据为3.74千克/单位，而当前底漆的消耗量为4.18千克/单位。

车身底漆的消耗量增加了，这不仅使得生产成本增加，也增加了溶剂消耗量，导致挥发性有机化合物（VOC）的排放量增加。

在发现需要改进之处后，公司管理人员选择六西格玛工具来解决问题，把该改进项目定为六西格玛黑带项目，这也符合了福特重视“团队高效工作”的策略。

使用DMAIC方法改进质量该项目于2009年10月启动。

6σ管理成功案例分析案例：托利多公司托利多公司进行六西格玛的目的和范围通过实施六西格玛，不断提高产品质量和顾客满意度，将资源的浪费降到最低，从而培养持续改进、追求完美的企业文化，彻底消除满足现状的心态，保持托利多公司持续稳定地增长。

在托利多公司运作的任何过程都逐步推广实施六西格玛，促使每位员工做任何事都能更少失误，以达到六西格玛及以上为努力目标，使零缺陷的工作能量化体现。

托利多公司六西格玛管理实施组织机构为便于六西格玛的有效开展，梅特勒一托利多落实完善了专门的六西格玛组织，并对职责和权限作出明确规定。

六西格玛组织具体由下列职位组成：→执行领导(Executive Management)：为实施六西格玛提供必要的资源，包括人力资源、财力资源、专项技能(如财务核算)、时间、培训；提议、筛选项目或对选择项目和成立团队进行指导；参与关键项目树立榜样→推行委员会(Executive Committee)开展六西格玛知识培训；负责本公司六西格玛系统的建立；统筹本公司六西格玛系统的运作及推进→倡导者(Champion)了解六西格玛工具和技术的应用；为黑带提供管理、领导、支持；检查项目；在实施六西格玛战略中致力于降低成本、提高收入和效益→黑带大师(MasterBlackBelt)培训六西格玛工具和技术：为黑带提供技术支持；推动黑带们领导的多个项目；为倡导者和执行领导提供咨询帮助；作为内部的咨询师、培训教师和专家→黑带，绿带(BlackBelt，GreenBelt)寻找应用六西格玛战略和工只的机会，包括内部和外部；选择改进项目，制定相应目标和量化指标；组建六西格玛项目团队；为团队员工提供新战略和工具的正式培训；管理并推动、领导项目团队，评价团队成员；以培训、案例研究、小规模研讨等形式来传达新的战略和工具；按计划完成项目，确保项目效益，并总结推广；通过应用六西格玛战略和工具来推销六西格玛。

→项目团队成员(ProjectTeam Members)参加所有的会议和相关培训；完成每次会议后布置的工作；积极地参与并贡献专业知识；应用六西格玛突破DMAIC过程来解决问题。

6σ质量管理理念与方法六西格玛（Six Sigma）是一种以质量管理为核心的管理方法，旨在通过降低过程的变异性，提高产品和服务的质量以及客户满意度。

它起源于20世纪80年代的美国，由摩托罗拉公司首创，并逐渐在世界各地的企业中得到广泛应用。

六西格玛的核心理念是通过数据驱动的方式，不断改进和优化业务过程，以达到将缺陷水平控制在每百万机会中不超过3.4个的目标。

这一目标被称为“6σ”水平，意味着在每百万个关键过程步骤中，只有不超过3.4个是有缺陷的。

在实施六西格玛的过程中，通常会采用DMAIC的方法论，即定义、测量、分析、改进和控制。

下面将分别介绍这五个步骤。

第一步是定义（Define）。

在这一步中，确定目标和目的，明确问题的范围和关键指标，并建立一个跟踪和度量过程表征组织的关键成功因素。

这个过程需要明确问题的原因和影响，并建立一个团队来推动改进活动。

第二步是测量（Measure）。

在这一步中，需要确定关键指标并收集相关数据，以了解当前过程的性能状况。

这可以通过各种方式来收集数据，如问卷调查、流程测量和现场观察等。

第三步是分析（Analyze）。

在这一步中，对数据进行统计和分析，以了解过程的本质和确定潜在的问题原因。

通过分析数据，可以找到导致质量问题的根本原因，并提出改进的方法和措施。

第四步是改进（Improve）。

在这一步中，根据分析的结果，制定和实施改进计划，以减少或消除过程中的变异性，并提高产品的质量和性能。

改进的方法可以包括流程再造、员工培训和技术创新等。

最后一步是控制（Control）。

在这一步中，确保改进成果保持稳定和持续，通过制定控制策略和实施相关措施来监控和调整过程。

这可以通过建立控制计划、制定标准作业程序和实施监测机制等来实现。

除了DMAIC的方法之外，六西格玛还可以采用DMADV （Define, Measure, Analyze, Design, Verify）方法来进行设计改进。

（六西格玛管理）六西格玛推进案例分析降低质量损失项目`六西格玛黑带项目报告公司简介某汽车线束XX公司是生产中高档汽车线束之中外合资企业，主要客户有上海大众、上海通用、延峰江森、科世达-华阳、日本丰田、日本铃木等。

公司已通过QS9000、VDA6.1质量管理体系、ISO14001环境管理体系、OHSAS18001职业健康安全管理体认证，目前正于推行ISO/TS16949质量体系认证。

团队名称:潜海队（潜入海底，寻找隐藏的冰山）项目背景:客户反映（最初是延峰江森），电线长短不壹致现象较普遍，装配极不方便，尤其当壹束电线中粗线偏长而细线偏短时，很难安装也容易出现其它意想不到的隐患，如拉断、脱钉等。

但因电线有柔性，仍勉强能够安装，虽然没有造成客户正式投诉，但影响了客户对公司的满意程度。

项目选择:汽车行业零部件价格每年均以壹定比例下降，降低生产成本是汽车零部件企业必须面对的客观现实。

于公司领导大方向的指引下，我提出了降低开线工序质量损失的项目，经过咨询公司和金亭公司领导的论证和评价之后，正式批准立项。

线束制造主要过程包括前工程开线打钉、后工程装配、QC检查及包装，前工程所用材料金额占总用料的70%之上，设备占全过程80%之上。

开线工序包括手工开线（C351开平线）、自动开线（KOMAX、C451、K333、C551等自动开线打钉机）。

降低劣质成本首先想到的是降低内部损失，比如不良率、返工、返修。

后来统计03年1-6月份各种不良率包括工序内不良、批量不良、零星不良累加壹起，外销平均286ppm，相当于5.00σ水平，内销平均900ppm,相当于4.63σ水平，改进空间不大。

而工序质量损失仍包括计量设备费用、检定周期、电线浪费、端子损耗、电线尾和端子尾等等。

也就是要于整个开线工序中寻找且设法降低劣质成本。

第壹阶段：项目界定（1）DMAIC项目书工作表（DMAICProjectCharterWorksheet）（2）项目“股东”分析(ProjectStakeholderAnalysis)（3）确定项目范围：为了于无边无际大海寻找质量损失，我们必须确定项目范围，于是小组对开线工序进行了详细的流程分析：图1开线工序工艺详细流程图项目小组成员，采用头脑风暴，分析每壹步工艺流程可能的质量损失环节：工序1：接收排期1.1生产调配不合理；1.2排期变动太多造成材料浪费；1.3排期变更太多，造成人员加班1.4排产不准确，造成半成品呆滞或报废损失工序2：分工艺卡（线卡、压着卡）2.1工艺不完善2.2开发变更错误工序3：领料3.1端子盘脱落3.2电线来料错误（标识、线色）3.3端子方向绕反3.4欠料3.5物料来料不良/线色不符多芯线剥皮不好剥，造成作业速度慢，报废3.6来料不良，错料换料，时间耗费，3.7领料不准确，物料积压，占用资金3.8待料3.9材料损失工序4：确认物料4.1来料烂线工序5：人员准备5.1人员培训不到位5.2出现不良后，人员再次培训5.3技术人员、操作人员经验不足5.4人员流失5.5再次培训5.6人员流失大5.7员工睡眠不足，影响正常作业5.8宿舍太热，同壹宿舍也有三班翻班5.9排期变更太多，造成人员加班5.10工培训不到位，无法判定不良品5.11人员流失5.12人员流失（新员工上岗能率降低，不良品增多，增加检查人员）工序6：设备点检6.1设备故障6.2员工缺勤机器空缺6.3测量端子电线时停机（要求每50PCS测量壹次）6.4设备故障工序7：机器参数设定7.1违反作业手册7.2电线长度偏长造成浪费工序8：首件加工8.1违反作业手册8.2未作好“三对照”导致用错端子（客户投诉）工序9：首件确认9.1变更错误9.2计量器具损坏9.3作业过程中识别不良时待确认等9.4来料不良增加作业员检查时间9.5由于各种原因造成员工疏忽，见错线卡，开错线9.6作业员未作好“三对照”工作，造成批量不良9.7检验员对特许使用的产品判断不熟练9.8检具的鉴定用期9.9自动侦察出的电线损失较大工序10：模具设备调整10.1模具调试10.2模具不良引起的调机浪费，工时等待10.3模具不稳定，造成检查端子时间加长10.4模具、设备不稳定10.5模具、设备不稳定造成端子变形，烂线等的批量不良10.6每壹批产品增加检查频率10.7调试模具时，电线、端子的损耗工序11：批量加工11.1批量不良11.2作业工具不保养，损坏（开线钳、剪刀等）11.3批量不良造成的浪费11.4批量不良11.5流入后工程零星不良，造成后工程停机11.6未作好“三对照”导致用错端子（客户投诉）工序12：中间检查12.1批量不良12.2来料不良增加作业员检查时间12.3不良于不影响功能的情况下，不需要报废。

精益六西格玛的改善案例（二)案例背景：某呼叫中心其中一个业务，AHT达标状况一直很好，但是近期进行了一些流程的改动之后，AHT指标发生了很大的变化。

表1所示的是最近4个月以来AHT的实际达成情况。

从图1可以看出近四个月AHT的上升趋势非常明显,月度平均值已经上升了将近40秒，现在需要运用DMAIC的系统分析方法找到根本原因进行解决。

从项目难度和成本收益上评估，将该项目界定为绿带。

1.Define界定问题因为是周期时间的改善，所以必须进行流程分析，先绘制该业务的咨询流程如图2。

从图2可以了解该流程关键环节有8个步骤，分别是确认客户―确认主机信息―确认客户问题―知识库查询答案―是否需要故障报修―确认解决方案―信息记录―转接IVR，对于这8个步骤可以分别评估其必要性及优化点,这是解决周期时间指标的关键.下一步可以运用鱼骨图分析AHT影响因素有哪些,以确定下一步测量的指标是什么。

图3鱼骨图中标红的部分是大家研讨后认为对该业务AHT影响最大的几个因素,因此数据的测量和分析可以从这些因素着手。

2.Measure测量先确定数据测量的内容有哪些,因为平均处理时间AHT 这个指标是由平均通话时间和平均话后处理时间相加得出，因此必须要分别测量这两个指标，而从细化分析来看,要将这个指标放大分析，可以从时间维度和员工维度来细化，所以确定数据收集的内容及维度如下:数据收集内容:？AHT平均处理时间?ATT平均谈话时间?ACW话后处理时间数据收集维度：？时间维度――日、周平均值？员工维度――小组平均值、员工平均值制定数据收集计划并开始进行测量和分析。

先将这几个月每日的AHT趋势进行分析。

AHT影响因素分析:从图4中可以看出AHT明显上升的日期发生在3月初，此后一直呈现波动上升状态。

下一步我们将小组和员工数据进行放大分析.按组的分析中（如图5）我们可以发现两个有效的信息:?除102小组之外，其他所有小组均不能达成目标。

？有6个小组的AHT甚至超过了330秒,远高于其他小组，需要深入分析。

六西格玛在护理工作中的案例培养新护士是树立良好的护理职业风范和价值观念、规范护士职业行为、巩固护士专业知识、适应临床护理岗位、保障病人安全的必由之路。

六西格玛管理(6σ)是摩托罗拉1987年创建的一种旨在提高产品和服务质量，追求“零缺陷”和“完美品质”的质量管理体系。

一家以精益生产管理、六西格玛管理培训和项目指导为核心的管理顾问公司。

在六西格玛管理中，业务过程改进遵循五个步骤，即：定义，度量，分析，改进，控制。

今年6~9月，我们利用DMAIC模式对9名住院新护士进行了培训，取得了满意的效果。

下文将汇报。

DMAIC模式应用于新护士管理培训的背景。

以6~9月为试验对象，随机选取6~9月住院的9位新护士为试验组，平均年龄20~23岁，平均21.1岁；大专8人，大学1人。

所有护士都获得了0~1年的职业资格证书。

以前年新增护士9人为对照，年龄19~23岁，平均20.9岁；大专7人，本科2人。

两者常规数据的比较差异不显著(P>0.05)。

DMAIC模式对新护士进行管理培训的具体方法。

观察组以传统的护理方式进行训练，实验组采用DMAIC模式，参加为期1年的护理培训，包括：①新的护士管理培训DMAIC模式阶段：把这个项目界定为规范新护士培训流程，提高新护士在新环境下的适应力，使其尽快熟悉岗位职责职能，确保新护士培养质量的管理模式。

制订适合新护士岗位与能力的具体培养方案。

明确应掌握的这一岗位制度、专业知识、操作技巧等及能达到的时间、掌握程度。

判断标准与重点，如：职业道德、仪态行为、劳动纪律、工作能力、沟通协调、积极管理成本意识、专业知识、专业技能、安全意识、专业自信心、独立解决问题的能力、病人满意度、护理文书书写质量。

②DMAIC模式测度阶段的护士管理训练：在科室中成立了以护士长、教师带教、主要护理骨干为组员的团队，根据培养计划对新护士进行培训管理。

科护士质控组、医院护理质控组采用随机抽查、定时抽查的方式，对每位新护士的护理工作质量、水平、通讯作者对护理工作落实情况进行记录。

六西格玛案例分析六西格玛（Six Sigma）是一种以数据为基础的管理方法，旨在通过减少缺陷和提高质量来提高企业的绩效。

它起源于1986年通用电气公司，后来被许多知名企业如摩托罗拉和惠普公司采用并取得了显著的成功。

六西格玛方法论强调数据驱动的决策和持续改进，其核心是通过测量、分析、改进和控制（DMAIC）来实现质量管理和过程改进。

本文将通过一个实际案例来分析六西格玛的应用。

在某汽车制造公司，生产线上的零部件装配过程存在着严重的质量问题，导致产品的不合格率较高。

为了解决这一问题，公司决定引入六西格玛方法来进行改进。

首先，他们进行了大量的数据收集和分析，发现了装配过程中的关键环节和潜在问题。

然后，他们利用六西格玛的工具和技术对这些问题进行了深入分析，找出了根本原因并制定了改进方案。

在实施改进方案的过程中，他们严格按照六西格玛的步骤进行，并不断进行数据监控和验证，确保改进效果的持续稳定。

最终，经过几个月的努力，装配过程的不合格率显著下降，产品质量得到了明显改善。

通过这个案例可以看出，六西格玛方法的有效性和实用性。

它不仅可以帮助企业找出问题所在，还可以指导企业制定有效的改进方案，并通过持续的数据监控和验证来确保改进效果的持久。

而且，六西格玛方法还能够培养企业内部的改进意识和团队合作精神，为企业的可持续发展奠定了坚实的基础。

在实际应用中，六西格玛方法也并非一帆风顺。

它需要企业有足够的数据支持和分析能力，还需要领导层的坚定支持和全员参与。

同时，六西格玛方法也需要不断的调整和改进，以适应不同企业的特点和发展阶段。

因此，企业在引入六西格玛方法时，需要根据自身情况进行灵活运用，不可生搬硬套。

总的来说，六西格玛方法是一种强大的质量管理工具，它能够帮助企业发现问题、改进过程、提高绩效。

然而，企业在使用六西格玛方法时，需要充分认识到其特点和局限性，以便更好地发挥其作用。

只有这样，六西格玛方法才能真正成为企业提升竞争力的利器。