( 一) 第四方物流企业现状第四方物流作为一种崭新的事物，业内人士的认识各有不同。
作为物流业比较兴旺的日本、关国等国家，已经有了一定的实践和成功的案例。
日本的能率协会综合研究所JMAR就是一家在这一方而做得比拟出色的机构，尽管它自己不拥有仓储、运输等硬件能力，但它为货主企业 ( 也为政府 ) 物色、管理第三方物流供应商，设计、协调和管理整个物流的运作，使齐方都获得十分可观的实际效益。
尽管 JMAR至今并没有把自己称为第四方物流企业。
当然，第四方物流要赢得客户或物流效劳提供商的广泛认同有待时日，但咨询公司与第四方物流公司的逐渐融合已经出现。
不少第三方物流提供商开始接受第四方物流的概念，因为他们认识到建立联盟有助十从广度、深度上增加他们的能力。
中国的物流业起步较晚，但开展是迅猛的。
近年来，中国大陆成立上万个有一定实力和知名度的现代物流公司，其中主要以传统意义上运输公司、仓储公司等改造过来的3PL 的形式居多。
4PL 形式的物流公司也有所开展，但是数量很少，主要集中在大城市。
〔二〕第四方物流企业的根本组织结构第四方物流组织成员可多可少，主要有如下几类：（1〕优秀的第三方物流效劳商：是为企业提供专业物流效劳的机构。
它通常拥有一定的效劳设施、效劳专业知识和经验，提供采购、储存、运输、装卸和配送等综合多样化效劳的企业，也可以是从事物流某一方面业务效劳的企业。
它是第四方物流在物流试题操作方面的主要承当者，但第三方物流公司缺乏对整个供给链管理进行运作的战略性专长和整合供给链的相关技术。
（2〕物流管理咨询公司：这是从事物流管理效劳的咨询机构，对需要物流效劳的企业来讲，它没有具体的物流设施，但却拥有高素质的物流管理人才和丰富的管理经验，了解和掌握着物流的信息，主要从事物流评审、物流规划、物流参谋、系统实施及物流培训等方面的业务，善于帮助企业做出科学的规划和管理，提高收益和竞争力。
在第四方物流中它起着“智囊〞的作用。
〔 3〕客户：参加第四方物流的客户数量可以是一个，也可以是假设干个，可以是同行业的，也可以是不同行业的，根据其规模和实力的不同可分为主要客户和一般客户。
所谓的“主要客户〞，在第四方物流组织保持着长期的、稳定的业务关系，除了共同的出资，通常也把它的整个物流和采购管理，包括资产、物流管理人员以及经营人员转让给第四方物流组织。
作为出资的回报，第四方物流组织负责管理和经营主要客户的整个供给链的管理职能。
一般客户和主要客户的主要区别一是企业的规模和对第四方物流的出资不及主要客户；二是和第四方物流的关系没有主要客户那么稳定、紧密和长期，通常情况下只享受第四方物流提供的效劳。
（4〕其他增值效劳商：主要是一些 IT 信息效劳提供者以及专业的经营、包装、加工、配送等效劳商。
以及组织成员中，第三方物流效劳商、物流咨询机构和主要客户构成了第四方物流组织的核心层，形成了整合功能型的组织模式。
第四方物流的组建方式主要是合资〔资金、技术知识、根底设施、机器设备等〕和长期承包等。
〔三〕第四方物流企业的运作模式第四方物流组织有较大的柔性，根据成员组织的约定和目标，它能够适应不同的组织，反过来也能够被行业结构和行为所塑造，组成灵活的运作模式。
第四方物流主要有以下几种运作模式。
1．协同运作型：由第四方物流为第三方物流提供其缺少的资源，如信息技术、管理技术，制定供给链策略和战略规划方案等，并与第三方物流方共同开发市场，而具体的物流业务实施那么由第三方物流在第四方物流的指导下来完成，它们之间的关系一般是商业合同的方式或者战略联盟的合作方式。
在这种模式中，第四方物流为实力雄厚的第三方物流效劳商提供供给链战略方案、技术、专门工程管理等补充功能，并主要通过第四方物流为多个客户提供全面物流效劳，其特点是：雄厚的物流配送实力+最优的解决方案，业务范围多集中在物流配送管理方面，针对性强、灵活性大。
如中远货运公司依托中远集运，在美国西海岸至上海之间为通用公司提供汽车零配件的集装箱陆运、海运、仓储、配送等一条龙效劳。
2．方案集成型：由第四方物流为客户提供运作和管理整个供给链的解决方案，并利用其成员的资源、能力和技术进行整合和管理，为客户提供全面的、集成的供给链管理效劳，在这种方式中，通常由第四方物流和客户成立合资或合伙公司，客户在公司中占主要份额，第四方物流作为一个联盟的领导者和枢纽，集成多个效劳供给商的资源，重点为一个主要客户效劳。
如中远货运公司在广州与科龙电器公司合资成立的安泰达物流公司，就主要是科龙集团效劳的这种模式的运作一般是在同一行业范围内，供给商和加工制造商等成员处于供给链的上下游和相关的业务范围内，彼此间专业熟悉、业务联系紧密，有一定的依赖性。
第四方物流效劳主要客户为龙头，带动其他成员企业的开展。
执行该模式的好处是效劳对象及范围明确集中，客户的商业和技术秘密比拟平安。
第四方物流与客户的关系稳定、紧密而且具有长期性，但重要的前提条件是客户的业务量要足够大，使参与的效劳商队所得到的收益较为满意，否那么大多数效劳商不愿把全部资源集中在一个客户上。
3．行业创新型：第四方物流通过与各个资源、技术和能力的效劳商进行协助，为多个行业的客户提供供给链解决方案。
它以整合供给链的职能为重点，以各个行业的特殊性为依据，领导整个行业供给链实现创新，给整个行业带来改革和最大利益。
这种模式是以第四方物流为主导，联合第三方物流公司等其他效劳商，提供运输、仓储、配送等全方位的高端效劳，给多个行业客户制作供给链解决方案，如美国卡特皮勤物流公司从起初只负责总公司的货物运输，开展到后来为其他多个行业的客户如戴姆勒—克莱斯勤公司等大企业提供供给链解决方案。
4．动态联盟型：动态联盟是由一些相对独立的效劳商〔如第三方物流、咨询机构、供给商、制造商、分销商〕和客户等有市场时机所驱动，通过信息技术相连接的、在某个时期内结成的供给链管理联盟。
它的组成与解散主要取决于市场的时机存在与消失，以及企业可利用的价值。
这些企业在设计、供给、制造、分销等领域里分别为该联盟奉献出自己的核心能力，以实现利润共享和风险分担。
它们除了具有一般企业的特征外，还具有基于公共网络环境的全球化伙伴关系及企业合作特征，面向经营过程优化的组织特征，可再构、重组与可变的敏捷特征等，能以最快速度完成联盟的组织与建立，优势集成，抓住机遇，响应市场，赢得竞争。
总之，第四方物流的根本组织结构是其运作的根底，由它演变出来的几种主要运作模式适应了市场的客观变化，更具针对性和可操作性，增强了第四方物流的活力。
企业不管采取何种运作模式，都要坚持第四方物流的本质特征，那就是：多方共同接口的特征。
即一方面与客户协调，顺利实施管理方案，并力求在深度介入进行重组再构时，要尽量防止或减少对客户内外产生震荡和波动，取得满意的效果；另一方面与各个分包效劳商协调，组织完成实际的物流活动，使联盟成员既有较强的向心力和约束性，又要有一定的灵活度及独立性；整合资源、高端效劳的能力。
第四方物流突破了第三方物流的局限性，真正表达了供给链综合管理的功能，而不仅仅是物流处理的功能。
它要求最大范围的资源整合，设计的是最优解决方案，通过高质量、低本钱的运作，到达“多赢〞的效果。
这也使得他在盈利模式方面充满了新的可能和选择的余地。
五、第四方物流企业盈利模式的分析和选择( 一) 第四方物流企业盈利模式的分析前提第四方物流价值创造的理论根底主要源于外包业务的兴起，与企业优化其价值链的需要而产生。
业务外包是通过委托一代理契约对企业内部的某项职能或某项任务分包给其他企业或组织来完成。
业务外包可以使企业：1.强化核心竞争力。
随着技术的不断细化，要求企业的战略管理根据企业的自身特点，专门从事某一领域、某一专门业务，在某一方面形成自己的核心竞争力，这必然要求企业将一些不适合自己或自己运作并不经济的非核心竞争力的业务外包出去，使企业集中力量于自己的主业。
2．增强组织分裂的价值。
基于信息技术手段的组织分裂是现代企业组织变革的根本趋势，业务外包是组织分裂的重要手段之一，业务外包使企业组织目标更为明确、信息传播更为快捷、组织原那么更为统一、组织文化更为融合，组织管理会更有效率。
3 ．躲避经营风险。
由于企业本身的资源、技术是有限的，通过资源外向配置，可以与外部的合作伙伴分担风险，从而分散风险，增强企业的适应性。
从实践看实行企业外包的公司出现财务风险的可能性仅为没实行业务外包企业的三分之一。
4．降低经营本钱。
在资源配置日趋全球化的背景下，将企业的一局部业务外包到资源和效劳价格相对廉价的国家和地区，可以直接降低企业的加工或制造本钱。
总之，业务外包引入第三方物流，进而产生第四方物流。
第四方物流为一个客户管理和运作综合供给链解决方案。
解决方案将整合第四方物流和补充效劳提供者的资源、能力、技术，实现客户供给链各个组成局部的价值传递。
方案的形成将为各方带来极大的收益，从而使企业可以进一步专注于自己的核心技术，增强企业的竞争力，在不断变化的市场中取得有利地位。
〔二〕第四方物流企业的盈利模式供给链管理的需求推动了第四方物流的产生，而第四方物流还处在比拟初步的阶段，许多公司尚不具备专业性和经验。
以下几点是第四方物流企业所必须具备的条件：1．在行业内处于领导地位。
在行业内部和相关行业内具有绝对影响力，能获得参与各方的高度信任，并已经有稳定的客户群体。
同时，4PL企业不是生产方和供货购货方，生产方和供货购货方应该把自己从纷繁的物流中解放出来，不断增强其核心能力，在自身所属的领域内提高竞争力。
2．有良好的信息共享平台。
在物流参与者之间实现信息共享物流的运作中会不断产生大量信息，作为 4PL的主体，要整合社会物流资源，需要有各参与者都可以共享的信息平台，才能高效利用各参与者的物流资源。
3 ．有足够的供给链管理能力作为 4PL 的主体，肩负整合所有物流资源的重任，需要有足够的供给链管理能力。
也就是要有集成供给链技术、外包能力、多供给商管理能力、多客户管理能力，且有大批供给链管理的专业人员。
4．有区域化、甚至全球化的地域覆盖能力和支持能力地域覆盖和支持能力是表达 4PL 主体核心竞争力的重要方面，物流的竞争很大程度上表达在覆盖的网点及其支持力度上。
在具备了上述条件后，企业应根据自身条件的优势和劣势，由客户在行业背景、区域覆盖等方面入手，针对不同的客户选择不同的优势资源企业合作，而不是与某个企业形成长期固定的合作关系。
根据以上所述的点出发，寻找可能的盈利点，主要的第四方物流企业盈利模式有以下的几种：1．信息共享平台盈利模式从根源上讲，导致第三方物流企业资源利用率低和盈利能力低的原因在于物流业务的需求方和供给方的信息不对称。
面对庞大的物流市场，海量的物流信息，托运方如何从中选择适合自己托运条件的物流企业，议定满意的物流价格，都只能是在有限的范围、有限的时间内选择满意解，亦即托运方有一条客观存在的交易预算线，只能总在这条预算线范围内寻找最满意的承运方 ; 而承运方由于其运力和谈判能力的欠缺，往往容易在市场中迷失方向，甚至失去开展时机乃至生存空间。
