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任正非是如何阐述“自我批判”的？20多年来，任正非讲得最多的，一个是华为的核心价值观，一个就是自我批判。
核心价值观是华为的“大法”，是确保华为在激烈的市场竞争中持续制胜精神图腾；而“自我批判”则是核心价值观的“护法宝器”，两者如影随行，缺一不可。
1998年，《华为基本法》定稿之时，任正非就提出在华为新基地的总部门口要立一块石碑，上书：“一个企业长治久安的基础是接班人承认公司的核心价值观，并具有自我批判的能力。
”有华为高管指出，不要把华为和任老板完美化，华为历史上做错的事和做对的事比例差不多，犯过很多愚蠢和幼稚的错误，老板也不神……2000年关门务虚会讨论公司的前途与未来，老板就讲过，我可以买三辆奔驰车，一辆自己开，一辆换着开，第三辆大不了用来养鸡，但我为什么要那么多信息呢？通讯行业已经到天花板了……最终公司中另一种观念占了上风：弯道超车。
我不行对手也不行，我的负担比对手小，所以我也许有更有机会……任正非自己也承认：我一个山沟里出来的秀才，20年前哪有什么放眼中国、放眼世界？华为不少高管持有相同的观点：没有不断试错与纠错，就不会有华为的今天，华为20多年就是始终扭住一个基本前提——以客户为中心，围绕这个根本反复强调自我批判。
“老板关于自我批判的论述和关于核心价值观的强调几乎在频次上是相同的”。
且看任正非是如何阐述“自我批判”的。
1998年，任正非讲：“华为会否垮掉，完全取决于自己，取决于我们的管理是否进步。
管理能否进步，一是核心价值观能否让我们的干部接受，二是能否自我批判。
”2004年，在《要从必然走向自由》的文章中，他讲得更绝对；“世界上只有那些善于自我批判的公司才能存活下来。
因此，英特尔公司前CEO安迪·格鲁夫的‘只有偏执狂才能生存’的观点，还应加一句话，要善于自我批判，懂得灰色，才能生存。
”任正非第一次将“自我批判”和“灰度”并列为企业生存的两大要素。
2008年，在《从泥坑里爬出来的人就是圣人》的讲话中，任正非系统阐述了“自我批判”在华为历史上的作用。
华为自我批判读后感
【原创实用版】
目录
1.华为自我批判的背景和意义
2.华为自我批判的内容和特点
3.华为自我批判的启示和影响
正文
华为自我批判的背景和意义
华为作为我国科技行业的佼佼者，一直以客户为中心，为全球客户提供创新且有竞争力的 ICT 解决方案。
然而，在发展的道路上，华为也遇
到了很多困难和挑战。
为了更好地应对这些挑战，华为积极进行自我批判，以发现自身的不足和问题，进而提升企业的竞争力。
华为的自我批判，不仅对于企业自身的发展有着重要意义，同时也引发了社会上对于企业自我反思和批判的思考。
华为自我批判的内容和特点
华为的自我批判主要集中在以下几个方面：一是对于企业战略的批判，二是对于企业文化的批判，三是对于企业管理的批判，四是对于企业运营的批判。
在这些批判中，华为始终坚持问题导向，敢于直面问题，勇于自我革新。
华为自我批判的特点主要体现在：自我批判的深度和广度，自我批判的及时性和针对性，以及自我批判的实践性和操作性。
华为自我批判的启示和影响
华为的自我批判对于我们具有很大的启示。
首先，华为的自我批判告诉我们，只有勇于自我批判，才能发现自身的问题，进而提升自身的竞争力。
其次，华为的自我批判告诉我们，只有坚持问题导向，才能真正解决企业面临的问题。
再次，华为的自我批判告诉我们，只有实践，才能检验
真理。
华为的自我批判对于我国的企业发展产生了深远影响。
它激发了企业进行自我反思和批判的意识，推动了企业以客户为中心，坚持问题导向，不断提升自身的竞争力。
同时，华为的自我批判也为我国的企业管理提供了宝贵的实践经验。
华为如何进行自我批评【导读】这是一篇任正非钦定的文章，这里主要讲述了华为在成功路上曾经遇到的组织管理难题，和一系列华为特有的成功法则。
建立在灰度理论基础上的华为的自我批判有这样几条规定：第一条是不搞人人过关，不发动群众，这显然跟文化大革命的做法不一样。
第二是更多的自我批判，不要批判别人。
第三是强调一个“真”字，要实事求是。
第四是不无限上纲、无情打击，把握适度。
第五是善意与建设性是大前提。
一、组织黑洞：山头，腐败，惰怠。
生理学家认为，每个人与生俱来都是带着病毒来到这个世界。
马克思说“人从出生之日起，就大踏步地向坟墓迈进”。
一个组织又何尝不是如此？政治组织、社会组织、企业概莫如此。
当它生机勃勃的诞生之时，腐蚀、侵蚀这个组织的各种病症也都相伴而发生了。
组织的病症源于人，源于人性。
西方组织管理学认为，人天生是自私的，懒惰的，贪婪的，正因为单个的个人与生俱来的自私、贪婪、惰怠，所以，当这些携带着同样病毒的一群人，构成一个组织的时候，也同样就构成了对组织从发生、发展到终结的全部生命过程的挑战。
最大的挑战是什么呢？疲劳。
一个人保持阶段性的活力、激情是容易做到的，一个组织保持两年、三年、五年的活力也是相对容易的。
但是，持久地保持激情与活力，大概是组织领袖们所随时面临的难题。
员工疲劳症。
一个新员工刚进到公司，开始是积极、向上的，八点上班他七点半就到，晚上下班以后还照样在办公室加班，但当一个新士兵变成一个”兵痞”，他就缺乏活力与激情了。
当一匹马从战马变成懒马，变成病马的时候，这个马群一定会出现类似于传染病一般的普遍惰怠与散漫，普遍的不想作为。
比员工疲劳症更可怕的是领袖疲劳症，也就是管理者的疲劳症。
领袖是一帮什么人？是一帮永远富于妄想症的冒险家，中国社会最缺乏的是企业家精神，企业家精神中最重要的第一是冒险精神，第二是永不懈怠的持续的冒险精神，也就是说领袖必须像永动机一般的思考和行动。
所以，组织的领袖是否能够保持持续的激情与活力，持续的奋斗精神，才是一个组织的关键，但是光有这个关键还不行，还必须点燃起整个组织的全体参与者、追随者们持续的梦想，持续的激情。
华为自我批判的例子华为是全球知名的信息通信技术解决方案供应商和智能终端制造商，其在全球范围内拥有众多用户和合作伙伴。
然而，在过去的几年里，华为也面临了一些挑战和争议。
作为一家全球化企业，华为不仅需要应对来自竞争对手的压力，还需要不断自我批判和改进，以满足市场和用户的需求，并保持行业的领先地位。
华为自我批判的一个例子是2019年华为遭遇的美国禁令。
美国政府将华为列入“实体清单”，禁止美国企业与华为进行业务往来。
这一禁令对华为的全球业务造成了严重影响，使得华为在技术开发、供应链管理以及市场推广方面面临了巨大的挑战。
面对这一情况，华为高层迅速作出反应，启动了自我批判的过程。
首先，华为高层对现有的技术开发和研究模式进行了全面审视。
他们意识到，华为在某些关键领域的技术研发并不够先进和创新。
为了解决这个问题，华为决定加大对技术研发的投入，并积极吸纳全球范围内的顶尖人才。
通过引入更多的创新思维和先进技术，华为希望能够在面对技术封锁的情况下仍然保持领先地位。
其次，华为高层还对供应链管理进行了详细分析。
由于美国禁令，华为不得不重新评估其供应链的稳定性和可靠性。
华为采取了多种措施，包括增加供应链合作伙伴、加强对关键零部件的控制和监管、以及建立备用供应链系统等。
这些措施使得华为在面对供应链断裂的情况下，仍然能够保持供应能力，并满足用户的需求。
此外，华为还加大了市场推广和品牌影响力的努力。
通过加强与合作伙伴的合作，华为不仅在全球市场上推出了一系列创新产品，还积极参与了各种国际展会和峰会。
华为与合作伙伴共同努力，形成了良好的市场影响力，帮助华为在被封锁的市场中保持市场份额，并不断开拓新的市场。
可以看出，华为在面临美国禁令的挑战时，通过自我批判和改进，成功保持了市场地位，并继续蓬勃发展。
这个例子向我们展示了华为作为一家国际企业，如何在困境中寻找出路，并通过自我反思和改进，不断适应市场和用户的需求。
华为的自我批判不仅体现在面对外界的挑战和压力时，也体现在日常的企业经营和发展中。
华为自我批判读后感（原创实用版）目录1.华为自我批判的背景和意义2.华为自我批判的主要内容3.华为自我批判的启示和借鉴意义正文华为自我批判读后感华为作为我国科技产业的一面旗帜，近年来取得了举世瞩目的成就。
在其成长过程中，华为不断进行自我批判和反思，这种精神令人敬佩。
阅读华为的自我批判，不仅可以让我们了解这家公司的成功之道，还能从中汲取经验和教训，为我国的其他企业提供借鉴。
一、华为自我批判的背景和意义华为的自我批判源于其企业文化中的“自我批判、自我改进、自我激励”的理念。
任正非先生认为，只有不断进行自我批判，才能发现企业的问题和不足，从而实现自我改进和进步。
这种精神使得华为在激烈的市场竞争中始终保持领先地位，成为全球通信设备领域的佼佼者。
二、华为自我批判的主要内容华为的自我批判涵盖了多个方面，包括战略、管理、研发、市场等。
具体来说，华为主要从以下几个方面进行自我批判：1.战略层面：华为在制定战略时，会从市场、竞争对手、客户需求等多个角度进行分析，以确保战略的正确性。
同时，华为也会对过去的战略进行反思，总结经验教训。
2.管理层面：华为注重提升管理效率和管理水平，不断进行组织架构调整，优化流程，以降低成本和提高效益。
华为会从管理实践和案例中总结经验教训，不断改进管理方法。
3.研发层面：华为坚持技术创新，注重研发投入。
在研发过程中，华为强调以客户需求为导向，追求技术与商业价值的平衡。
华为会对研发项目进行评估和总结，以提高研发效率和成功率。
4.市场层面：华为在全球范围内开展业务，注重市场策略和客户关系。
华为会对市场表现进行分析，总结成功和失败的原因，以提高市场竞争力。
三、华为自我批判的启示和借鉴意义华为的自我批判精神为我国的其他企业提供了宝贵的借鉴。
首先，企业应该树立正确的自我批判观念，将自我批判作为企业发展的动力。
其次，企业应该建立健全的自我批判机制，从各个层面进行自我批判和反思。
最后，企业要善于总结和借鉴，将自我批判的成果转化为企业的核心竞争力。
华为的批判性内刊——《管理优化报》华为多年来一直强调自我批判，从公司总裁到普通员工，莫不如此。
华为的内刊《管理优化报》是华为内部管理改善和管理进步的自我批判工具。
让我们一起来看看《管理优化报》的真面目——一、内容1、关注公司各部门、业务环节存在的问题或值得推广的优秀经验总结。
但主要是曝光问题类的文章。
须从实际工作出发，提出存在的问题，探讨、分析解决之道。
2、以案例为支撑，注重事件的细节、数据。
3、理论性文章也要结合实际工作来分析，不能泛泛而谈，空谈理论，要寓理于事。
二、主题1、正确、鲜明、集中。
对所反映的问题要进行真实、客观描述，或者对相关业务有深入的了解，多探究，不摆乌龙。
2、从工作实际而来，有实际意义。
无论是对工作中的现象和问题的讨论，还是对公司制度、领导讲话等发表观点，都必须结合自己实际的感受而来，这样论点才有实际意义。
3、一定要跳出本部门的圈子，站在全局衡量事。
防止过于从个人角度出发，观点偏激。
不追求新、奇、特。
4、符合公司的政策、文化导向。
5、主题不宜过于宏大，要结合本职工作、实际工作中的具体问题来谈。
管报不要大鸣大放的文章，而要小鞭炮。
三、写作模式一般评论文章先有立论点，再以事实或理论来论证。
《管理优化》报文章通常是以存在的问题引出论点。
常见文章结构如下1、论点－－论据－－结论先摆出自己的观点，总结或用著名言论引出观点（领导讲话），再进行分析，最后进行升华。
这种文章结尾需要对现象和观点的深度思考。
2、案例－－论点并分析－－案例－－论点并分析－－结论并列分析法，最后得出总的结论。
文章中有很清晰的案例一、案例二结构。
3、案例－－分析－－论点并结论先讲工作中遇到的案例，或讲与工作类似的故事、笑话、经典案例，然后进行分析，最后得出结论，同时表明自己的观点。
总体来说，就是分为：摆出问题—分析问题—解决问题三部分。
一般文章，都可采用这种“三段论”的写作方法，正向的反向的均可。
只是根据需要，各部分详略不同。
任正非自我评判和总结论述任正非是华为公司的创始人和董事长，他被公认为中国科技产业的巨头和商业领袖。
他以其深思熟虑和独特的领导风格而闻名，他的决策和战略在推动华为发展的道路上起到了至关重要的作用。
在这篇文章中，我将以“任正非自我评判和总结”的主题，逐步回答相关问题。
首先，任正非的自我评判是基于他对自己及其领导风格的深思熟虑。
他认识到自己的优势和不足，并且积极寻找改进的方法。
作为一位领导者，他强调团队合作和开放式沟通。
他相信通过倾听员工的建议和意见，可以更好地发挥团队的力量。
此外，任正非非常重视学习和自我提升。
他坚持不懈地追求知识和技能，不断挑战自己并开拓新的领域。
他积极思考和研究业务问题，并学习并运用最新的科技和管理理念。
他对自己高标准要求，持续改进自己和公司的业务水平。
然而，任正非也意识到自己存在一些不足之处。
他坦率承认自己对市场营销和公共关系方面的了解相对较少，并对自己在这些领域的不足感到遗憾。
另一方面，任正非在整个华为公司的发展过程中也做出了自我评估和总结。
他承认华为在产品研发和技术创新方面具有很强的竞争力，但在市场营销和品牌推广方面还有待加强。
他也意识到公司在国际市场的竞争中面临着挑战，并计划通过加大国际市场的投入和扩大全球合作伙伴关系来应对这些挑战。
另外，华为在发展过程中也经历了一些困难和挫折。
任正非回顾了这些经历，并总结出了一些宝贵的经验教训。
他认识到了市场变化的重要性，并强调了创新和适应性的重要性。
他谦虚地表示，自己需要继续学习和成长，并愿意吸取他人的经验教训。
总而言之，任正非通过持续的自我评估和总结，不断改进自己和公司的业务水平。
他深思熟虑和谦虚的个性使他成为华为的杰出领导者，并推动了华为在全球范围内的成功。
通过对自己和公司的不足进行深入思考，并采取积极的改进措施，任正非不断追求卓越并引领华为走向更加辉煌的未来。
华为如何开展自我批判作者：毕晨李秀菊来源：《消费导刊》2019年第08期摘要：科技飞速发展的今天，“优胜劣汰”的丛林法则在移动通讯行业体现尤为突出。
企业如何能够不断提升自身竞争力是在激烈的市场竞争中能否胜出的关键，华为公司以自己的成绩证明了自我批判是提升自身竞争力的法宝之一。
本文结合华为自我批判的案例说明企业为什么要重视自我批判，如何将自我批判融入企业文化从而使企业内生出巨大的自我更新能力。
关键词：自我批判华为公司否定超越德国哲学家康德在《纯粹理性批判》一书中对“批判”的解释：“所谓‘批判’不是对书本或者理论学说的批评或驳斥，而是对理性之认识能力的‘分析’。
”批判是哲学意义上的否定，是从相对真理接近绝对真理的过程。
因此，任何事物要真正成长强大起来必须经过批判。
那么企业能否通过自我批判壮大起来？如何批判能够最有效地壮大自己？华为公司从成立之初就坚持不懈的自我批判精神无疑给我们提供了最好的答案。
一、企业为什么要自我批判？在华为成长的过程中，任正非的一系列内部讲话反复强调华为为什么要自我批判。
从这些讲话中可以看出，对市场竞争的高度警觉和对企业使命的极度敬畏使得任正非把自我批判的作风作为自身建设的一个重要武器。
1995年，任正非在《目前形势和我们的任务中》的讲话提出“一个高度团结，能展开批评与自我批评的领导班子是企业胜利的保证”。
1998年，任正非又做了《在自我批判中进步》的文章中提出“一个企业长治久安的基础，是它的核心价值观被接班人确认，接班人具有自我批判能力”。
可以看出任正非已经将自我批判通过接班人的核心价值观融进华为的文化。
2008年，任正非在华为核心网产品表彰大会上做了《只有自我批判才能成为强者》的讲话。
“是自我批判的精神才使华为度过一次次生存危机，只有长期坚持自我批判的公司才有光明的未来”“自我批判不是自卑，而是自信。
只有强者才会自我批判，也只有自我批判才会成为强者。
”“自我批判是一种武器，也是一种精神”。
坚持进行自我批判自我批判的精神对完善考核机制是非常有帮助的，因为当考核结果出来的时候，需要的不是评价，而是反思，而能够做到不断完善的动力就是一种自我批判的精神。
自我批判提升核心竞争力任正非要求每个干部都要多做自我批判，不断找自身问题和部门差距，不断总结和改进工作，为公司多做贡献，并按照公司干部选拔原则来培养选拔后备干部。
为什么任正非这样强调干部的自我批判能力？这是因为一个优秀的管理者其真正的优秀能力是接受新事物、新观念，去除旧观念、旧的思维模式和过时的心智模式的能力。
这种能力实质上就是自我批判的能力，有了这种能力才能去除自身不符合公司价值导向的价值观，真诚地接受公司核心价值观的约束，并按公司的价值导向重塑自我。
自我批判的能力，实质上也是一个人自我领导、自我管理的自制力和内在控制力。
通过理智地进行自我剖析，重新审视自己的价值观和心智模式。
自我批判的过程就是一个思想上与观念上去糟粕、纳精华，进而不断升华和成长的过程。
领导干部的思维能力、决策能力等在很大程度上影响着一个企业的发展走向，甚至关乎企业的生死存亡，因此华为的领导干部能否及时对自己的工作进行总结、改善，对于华为来说至关重要。
华为日益发展壮大，要处理的问题比之从前要复杂许多，在这样的环境下，任正非提出了领导干部尤其要坚持自我批判的号召，以期为华为今后的发展摆正方向，他强调：我们批判不是为批判而批判，也不是为全面否定而批判，而是为优化和建设而批判，总的目标是要提升公司整体核心竞争力。
为什么要强调自我批判？我们倡导自我批判，但不提倡相互批评，因为相互批评不好把握度，如果批判火药味很浓，就容易造成队伍之间的矛盾。
只有认真地自我批判，才能在实践中不断吸收先进，优化自己。
在职在位的干部要奋斗不息、进取不止。
干部要有敬业精神、献身精神、责任心、使命感，这些都要求干部要坚持进行自我批判。
高级干部每年都有民主生活会，民主生活会上提的问题是非常尖锐的。
有人听了以后认为公司内部斗争真激烈，他们说起问题来很尖锐，但是说完，他们握着手打仗去了。
华为自我批判价值观
华为的自我批判价值观包括以下几个方面：
1. 诚信：华为强调在商业活动和合作伙伴关系中以诚信为基础。
公司要求员工坦诚相待，遵守承诺，并与客户和合作伙伴建立互信关系。
2. 公正与公平：华为坚持公正和公平的原则，不偏袒任何一方，遵循市场规则和法律法规，竭力为客户提供公平的竞争环境和合作机会。
3. 创新：华为坚信创新是企业持续发展的源泉，鼓励员工大胆创新，以技术为驱动，持续推动行业进步。
4. 合作共赢：华为倡导与客户、合作伙伴、供应商和员工之间的合作共赢，并积极参与社会公益事业。
5. 可持续发展：华为强调在商业运作中注重环境保护，致力于减少资源消耗和碳排放，推动可持续发展。
通过遵循这些自我批判价值观，华为在业务运营和企业发展中追求长期的可持续发展，并致力于为客户、合作伙伴和员工创造价值。
华为如何进行自我批判？第一条是不搞人人过关，不发动群众，这显然跟文化大革命的做法不一样。
第二是更多的自我批判，不要批判别人。
第三是强调一个“真”字，要实事求是。
第四是不无限上纲、无情打击，把握适度。
这是一篇任正非钦定的文章，这里主要讲述了华为在成功路上曾经遇到的组织管理难题，和一系列华为特有的成功法则。
建立在灰度理论基础上的华为的自我批判有这样几条规定：第一条是不搞人人过关，不发动群众，这显然跟文化大革命的做法不一样。
第二是更多的自我批判，不要批判别人。
第三是强调一个“真”字，要实事求是。
第四是不无限上纲、无情打击，把握适度。
第五是善意与建设性是大前提。
一、组织黑洞：山头，腐败，惰怠生理学家认为，每个人与生俱来都是带着病毒来到这个世界。
马克思说“人从出生之日起，就大踏步地向坟墓迈进”。
一个组织又何尝不是如此？政治组织、社会组织、企业概莫如此。
当它生机勃勃的诞生之时，腐蚀、侵蚀这个组织的各种病症也都相伴而发生了。
组织的病症源于人，源于人性。
西方组织管理学认为，人天生是自私的，懒惰的，贪婪的，正因为单个的个人与生俱来的自私、贪婪、惰怠，所以，当这些携带着同样病毒的一群人，构成一个组织的时候，也同样就构成了对组织从发生、发展到终结的全部生命过程的挑战。
最大的挑战是什么呢？疲劳。
一个人保持阶段性的活力、激情是容易做到的，一个组织保持两年、三年、五年的活力也是相对容易的。
但是，持久地保持激情与活力，大概是组织领袖们所随时面临的难题。
员工疲劳症。
一个新员工刚进到公司，开始是积极、向上的，八点上班他七点半就到，晚上下班以后还照样在办公室加班，但当一个新士兵变成一个”兵痞”，他就缺乏活力与激情了。
当一匹马从战马变成懒马，变成病马的时候，这个马群一定会出现类似于传染病一般的普遍惰怠与散漫，普遍的不想作为。
比员工疲劳症更可怕的是领袖疲劳症，也就是管理者的疲劳症。
领袖是一帮什么人？是一帮永远富于妄想症的冒险家，中国社会最缺乏的是企业家精神，企业家精神中最重要的第一是冒险精神，第二是永不懈怠的持续的冒险精神，也就是说领袖必须像永动机一般的思考和行动。
华为如何进行自我批判？这是一篇发人深省的文章，主要讲述了，华为在成功路上曾经遇到的组织管理难题，和一系列华为特有的成功法则。
建立在灰度理论基础上的华为的自我批判有这样几条规定：第一条是不搞人人过关，不发动群众，这显然跟文化大革命的做法不一样。
第二是更多的自我批判，不要批判别人。
第三是强调一个“真”字，要实事求是。
第四是不无限上纲、无情打击，把握适度。
第五是善意与建设性是大前提。
一、组织黑洞：山头，腐败，惰怠生理学家认为，每个人与生俱来都是带着病毒来到这个世界。
马克思说“人从出生之日起，就大踏步地向坟墓迈进”。
一个组织又何尝不是如此？政治组织、社会组织、企业概莫如此。
当它生机勃勃的诞生之时，腐蚀、侵蚀这个组织的各种病症也都相伴而发生了。
组织的病症源于人，源于人性。
西方组织管理学认为，人天生是自私的，懒惰的，贪婪的，正因为单个的个人与生俱来的自私、贪婪、惰怠，所以，当这些携带着同样病毒的一群人，构成一个组织的时候，也同样就构成了对组织从发生、发展到终结的全部生命过程的挑战。
最大的挑战是什么呢？疲劳。
一个人保持阶段性的活力、激情是容易做到的，一个组织保持两年、三年、五年的活力也是相对容易的。
但是，持久地保持激情与活力，大概是组织领袖们所随时面临的难题。
员工疲劳症。
一个新员工刚进到公司，开始是积极、向上的，八点上班他七点半就到，晚上下班以后还照样在办公室加班，但当一个新士兵变成一个”兵痞”，他就缺乏活力与激情了。
当一匹马从战马变成懒马，变成病马的时候，这个马群一定会出现类似于传染病一般的普遍惰怠与散漫，普遍的不想作为。
比员工疲劳症更可怕的是领袖疲劳症，也就是管理者的疲劳症。
领袖是一帮什么人？是一帮永远富于妄想症的冒险家，中国社会最缺乏的是企业家精神，企业家精神中最重要的第一是冒险精神，第二是永不懈怠的持续的冒险精神，也就是说领袖必须像永动机一般的思考和行动。
所以，组织的领袖是否能够保持持续的激情与活力，持续的奋斗精神，才是一个组织的关键，但是光有这个关键还不行，还必须点燃起整个组织的全体参与者、追随者们持续的梦想，持续的激情。
华为如何进行自我批评【导读】这是一篇任正非钦定的文章，这里主要讲述了华为在成功路上曾经遇到的组织管理难题，和一系列华为特有的成功法则。
建立在灰度理论基础上的华为的自我批判有这样几条规定：第一条是不搞人人过关，不发动群众，这显然跟文化大革命的做法不一样。
第二是更多的自我批判，不要批判别人。
第三是强调一个“真”字，要实事求是。
第四是不无限上纲、无情打击，把握适度。
第五是善意与建设性是大前提。
一、组织黑洞：山头，腐败，惰怠。
生理学家认为，每个人与生俱来都是带着病毒来到这个世界。
马克思说“人从出生之日起，就大踏步地向坟墓迈进”。
一个组织又何尝不是如此政治组织、社会组织、企业概莫如此。
当它生机勃勃的诞生之时，腐蚀、侵蚀这个组织的各种病症也都相伴而发生了。
组织的病症源于人，源于人性。
西方组织管理学认为，人天生是自私的，懒惰的，贪婪的，正因为单个的个人与生俱来的自私、贪婪、惰怠，所以，当这些携带着同样病毒的一群人，构成一个组织的时候，也同样就构成了对组织从发生、发展到终结的全部生命过程的挑战。
最大的挑战是什么呢疲劳。
一个人保持阶段性的活力、激情是容易做到的，一个组织保持两年、三年、五年的活力也是相对容易的。
但是，持久地保持激情与活力，大概是组织领袖们所随时面临的难题。
员工疲劳症。
一个新员工刚进到公司，开始是积极、向上的，八点上班他七点半就到，晚上下班以后还照样在办公室加班，但当一个新士兵变成一个”兵痞”，他就缺乏活力与激情了。
当一匹马从战马变成懒马，变成病马的时候，这个马群一定会出现类似于传染病一般的普遍惰怠与散漫，普遍的不想作为。
比员工疲劳症更可怕的是领袖疲劳症，也就是管理者的疲劳症。
领袖是一帮什么人是一帮永远富于妄想症的冒险家，中国社会最缺乏的是企业家精神，企业家精神中最重要的第一是冒险精神，第二是永不懈怠的持续的冒险精神，也就是说领袖必须像永动机一般的思考和行动。
所以，组织的领袖是否能够保持持续的激情与活力，持续的奋斗精神，才是一个组织的关键，但是光有这个关键还不行，还必须点燃起整个组织的全体参与者、追随者们持续的梦想，持续的激情。
华为自我批评的工作总结勇于和善于开展认真的批评和自我批评，是我们每个人在长期革命和建设实践中形成的优良作风，是增强每个人的生机与活力的一大法宝，也是搞好先进性教育活动的重要指导原则。
确保当前正在进行的分析评议工作不走过场、不出偏差、取得实效，认真开展批评和自我批评尤为重要。
要把批评和自我批评开展起来，首先要消除思想顾虑。
金无足赤，人无完人。
一个人有缺点毛病并不可怕，可怕的是讳疾忌医，以致小疾拖成大病，甚至病入膏肓，不可救药。
良药苦口利于病，忠言逆耳利于行。
只有经常地开展批评和自我批评，虚心地接受批评，才能不断地改造自我、提高自我、完善自我。
敢于亮丑，严于解剖自己，是自我觉悟的表现，是进步的开始，得到的将是组织和周围同志的赞许和肯定；善意地、实事求是地指出他人的缺点和错误，是关心和帮助同志的善举，得到的将是同志的理解和感激；虚心地自觉地接受别人的批评，展示的是自己的宽广胸怀和知错就改的勇气，得到的也将会是自己的进步和同志的信任。
所以，真正的伟人是从来不惧怕批评和自我批评的。
应该说，我们绝大多数每个人员和领导干部对开展批评和自我批评的重要性是有正确认识的，但为什么在一些地方批评和自我批评开展不起来，特别是不敢相互批评呢？究其原因还是没有把每个人和人民的利益放在第一位，一事当前先替自己打算，批评上级怕穿小鞋，批评同级怕伤和气，批评下级怕丢选票、于是就事不关己，高高挂起。
我们应该放下包袱，消除顾虑，勇敢地拿起批评和自我批评的武器，严肃认真地搞好分析评议和整改。
认真开展批评和自我批评，必须坚持理论联系实际。
广大每个人员要以每个人章和实践三个代表重要思想的要求为指导，以优秀共产每个人员为镜子，结合本系统本单位讨论形成的保持每个人员先进性具体要求，在分析评议中做到既紧密联系各自的工作实际，更紧密联系自己在每个人性修养和作风方面的实际；既认真查找机关单位存在的突出问题，更认真查找每个人员特别是领导班子成员自身存在的突出问题；既恰如其分地分析造成问题的客观原因，更从世界观、人生观、价值观上深入剖析造成问题的主观原因，为认真整改、抓紧解决存在的问题打下良好的思想基础。
华为批评与自我批评流程华为批评与自我批评流程是华为公司内部一项重要的管理机制，旨在促进团队和个人的成长与进步。
本文将对华为批评与自我批评流程进行详细介绍，并讨论其在华为公司文化中的重要性和作用。
华为批评与自我批评流程是华为公司独特的管理方式之一。
在这个流程中，团队成员就工作表现、责任履行、沟通合作等方面进行批评和自我批评，通过倾听和反省，达到共同提高的目的。
这一流程突出了团队的合作和自我反思的重要性，融入了华为公司强调“敢为人先、追求卓越”的价值观。
华为批评与自我批评流程的第一步是提出批评。
团队成员在工作中遇到问题或发现别人的工作存在不足时，可以提出批评，表达自己的意见和看法。
团队成员需要尊重和关心被批评者的感受，在尊重事实的基础上，直言不讳地指出问题所在，提出改进的建议。
华为公司鼓励直接、坦诚的沟通，认为只有真实的问题反馈才能帮助个人和团队进步。
第二步是接受批评。
被批评的团队成员需要虚心接受批评，并倾听批评者的观点和意见。
华为公司倡导团队成员积极思考、激发创造力，因此，在接受批评时，被批评者应该对已有的工作进行认真反思，并从中找到改进的方向。
这种开放的态度和积极的反应被华为公司认为是团队成长的关键。
第三步是批评者提供支持。
批评者不仅仅只是指出问题，更重要的是提供支持和帮助。
华为公司鼓励批评者通过分享个人经验和知识来帮助被批评者改进工作方式和提升工作效果。
批评者在这一过程中起到了指导和辅导的作用，使被批评者能够更好地应对挑战并取得进步。
第四步是被批评者进行自我批评。
在接受了批评后，被批评者需要进行自我反省和批评。
这一步骤要求被批评者对自己的行为和表现进行深入思考，并挑战自己的偏见和固有观念。
华为公司鼓励团队成员勇于面对自己的不足，不断反省和改进，实现个人和团队的进步。
最后一步是制定改进计划。
在自我批评的基础上，被批评者需要制定一个具体的改进计划，明确改进的目标和行动方案。
这一步骤旨在将自我批评转化为实际行动，促进个人的成长和进步。
华为的批判性内刊——《管理优化报》华为多年来一直强调自我批判，从公司总裁到普通员工，莫不如此。
华为的内刊《管理优化报》是华为内部管理改善和管理进步的自我批判工具。
让我们一起来看看《管理优化报》的真面目——一、内容1、关注公司各部门、业务环节存在的问题或值得推广的优秀经验总结。
但主要是曝光问题类的文章。
须从实际工作出发，提出存在的问题，探讨、分析解决之道。
2、以案例为支撑，注重事件的细节、数据。
3、理论性文章也要结合实际工作来分析，不能泛泛而谈，空谈理论，要寓理于事。
二、主题1、正确、鲜明、集中。
对所反映的问题要进行真实、客观描述，或者对相关业务有深入的了解，多探究，不摆乌龙。
2、从工作实际而来，有实际意义。
无论是对工作中的现象和问题的讨论，还是对公司制度、领导讲话等发表观点，都必须结合自己实际的感受而来，这样论点才有实际意义。
3、一定要跳出本部门的圈子，站在全局衡量事。
防止过于从个人角度出发，观点偏激。
不追求新、奇、特。
4、符合公司的政策、文化导向。
5、主题不宜过于宏大，要结合本职工作、实际工作中的具体问题来谈。
管报不要大鸣大放的文章，而要小鞭炮。
三、写作模式一般评论文章先有立论点，再以事实或理论来论证。
《管理优化》报文章通常是以存在的问题引出论点。
常见文章结构如下1、论点－－论据－－结论先摆出自己的观点，总结或用著名言论引出观点（领导讲话），再进行分析，最后进行升华。
这种文章结尾需要对现象和观点的深度思考。
2、案例－－论点并分析－－案例－－论点并分析－－结论并列分析法，最后得出总的结论。
文章中有很清晰的案例一、案例二结构。
3、案例－－分析－－论点并结论先讲工作中遇到的案例，或讲与工作类似的故事、笑话、经典案例，然后进行分析，最后得出结论，同时表明自己的观点。
总体来说，就是分为：摆出问题—分析问题—解决问题三部分。
一般文章，都可采用这种“三段论”的写作方法，正向的反向的均可。
只是根据需要，各部分详略不同。
华为如何进行自我批判？这是一篇发人深省的文章，主要讲述了，华为在成功路上曾经遇到的组织管理难题，和一系列华为特有的成功法则。
建立在灰度理论基础上的华为的自我批判有这样几条规定：第一条是不搞人人过关，不发动群众，这显然跟文化大革命的做法不一样。
第二是更多的自我批判，不要批判别人。
第三是强调一个“真”字，要实事求是。
第四是不无限上纲、无情打击，把握适度。
第五是善意与建设性是大前提。
一、组织黑洞：山头，腐败，惰怠生理学家认为，每个人与生俱来都是带着病毒来到这个世界。
马克思说“人从出生之日起，就大踏步地向坟墓迈进”。
一个组织又何尝不是如此？政治组织、社会组织、企业概莫如此。
当它生机勃勃的诞生之时，腐蚀、侵蚀这个组织的各种病症也都相伴而发生了。
组织的病症源于人，源于人性。
西方组织管理学认为，人天生是自私的，懒惰的，贪婪的，正因为单个的个人与生俱来的自私、贪婪、惰怠，所以，当这些携带着同样病毒的一群人，构成一个组织的时候，也同样就构成了对组织从发生、发展到终结的全部生命过程的挑战。
最大的挑战是什么呢？疲劳。
一个人保持阶段性的活力、激情是容易做到的，一个组织保持两年、三年、五年的活力也是相对容易的。
但是，持久地保持激情与活力，大概是组织领袖们所随时面临的难题。
员工疲劳症。
一个新员工刚进到公司，开始是积极、向上的，八点上班他七点半就到，晚上下班以后还照样在办公室加班，但当一个新士兵变成一个”兵痞”，他就缺乏活力与激情了。
当一匹马从战马变成懒马，变成病马的时候，这个马群一定会出现类似于传染病一般的普遍惰怠与散漫，普遍的不想作为。
比员工疲劳症更可怕的是领袖疲劳症，也就是管理者的疲劳症。
领袖是一帮什么人？是一帮永远富于妄想症的冒险家，中国社会最缺乏的是企业家精神，企业家精神中最重要的第一是冒险精神，第二是永不懈怠的持续的冒险精神，也就是说领袖必须像永动机一般的思考和行动。
所以，组织的领袖是否能够保持持续的激情与活力，持续的奋斗精神，才是一个组织的关键，但是光有这个关键还不行，还必须点燃起整个组织的全体参与者、追随者们持续的梦想，持续的激情。
我们把组织的惰怠现象称作“组织黑洞”——类似于宇宙中的“黑洞”——任何接近于天体黑洞的物质与能量都会被瞬间吞没掉。
所以组织要远离“黑洞”，通过强健组织的正能量以战胜“暗能量”。
组织黑洞的第二点就是山头主义。
组织中的山头、体系、派别几乎是普遍存在的。
组织变革的大多数指向是围绕着铲山头而进行的，山头是人类心理、生理现象的必然产物。
这一问题在华为早期的十多年曾经也是严重的，这跟华为早期的历史有很大关系。
两万人民币起家，不到十个人，做交换机的倒买倒卖，活下去是这个企业的唯一使命。
怎么活下来呢？谁能为公司拿到合同，拿到救命钱，谁能为公司带来产品，从一无所有到有产品，谁就是公司的英雄。
几乎所有的中国民营企业，原始积累阶段都是个人英雄主义文化所主导的。
这样一种个人英雄主导的文化带来了企业的高速发展，从1988年成立，到1998年这十年时间，华为超越了中国的所有对手（当时的巨大中华，巨龙是军队企业，大唐是国有企业，中兴是处在深圳的国有企业），然后成为中国第一。
但是，这种中国第一带给任正非的是什么呢？任正非在《一江春水向东流》那篇文章里讲，华为当时山头林立，主义盛行，真不知道该朝哪儿走。
很多组织，包括很多企业，当大家一起共患难时，上下一心，有高度的凝聚力，但是当它稍稍有一点儿基础，有一些财富的时候，英雄们的那种英雄情结所衍生的欲望、野心和利益集团之间的那种贪婪的诉求，就常常把这个组织撕裂了，把这个组织的团队精神、凝聚力扭曲了。
第三个组织黑洞是腐败。
腐败问题也是人类组织与生俱来的问题。
国家有，社会组织有，一个以财富的增长为核心目标的功利性组织中，腐败更是普遍存在的现象。
华为历史上这种问题也不少，比如关联交易，每年的销售额，十年前也是五六百亿人民币，五六百亿人民币要靠大量的供应商支撑的。
这里面当然就会产生关联交易问题。
2006年，在马尔代夫的一家度假酒店，公司召开了一次高层会议，专门讨论清理关联交易。
从任正非开始，所有公司高层跟华为有关联交易的亲戚朋友的公司全部进行清理。
在此基础上进行从上到下的干部廉政宣誓活动，从此这个事情就坚持下来了。
今天还有没有？我相信现在少多了，但是，关键还需在制度上解决问题。
华为的审计部是一个很厉害的机构，任正非有一次到日本去出差，被审计出来在酒店洗的衣服放在报销里面，审计部的头儿就找任正非谈话，对不起得退回来，退回来还得写检讨。
华为所有的人不能坐飞机头等舱，任正非毕竟69岁了，到全世界各地他得坐头等舱，对不起，多出的钱你自己朝里填。
所以，每出一次国任正非就“亏损”一次。
在我们称之为组织的三个黑洞中，其实最最可怕的还不是腐败和山头问题，而是惰怠，是组织疲劳。
历史是最可怕的敌人，一个人青少年时期生机勃勃，什么错误都可以犯，也敢犯，也犯得起，一个组织也是如此，早期可以不断去尝试失败，在失败中找到成功的路径。
但到一定阶段，当这个组织有了历史，组织就开始慢慢变的板结起来。
控制多一点儿，还是控制弱一点儿，常常是一个无解的话题。
二、警惕意识与自我批判一个企业，一个组织，如果总是背负成功与辉煌的包袱，这个企业其实也离死亡不远了。
所以，任正非讲华为是没有历史的公司。
在华为的任何角落看不到华为过去的历史，没有一张图片有任正非的形象，全球各地的办公场所看不到哪个中央领导视察华为的照片……华为也是一个没有功臣的公司，华为一位高管对我说，华为是一个不承认功臣的公司，老板也是，也就是说当任正非退休以后，任正非也不会被供在华为的殿堂里。
任正非说过，我从来不在乎媒体现在、今天、明天怎么看我。
第二，我也不在乎接班人是否忠诚，接班人都是从底层打出来的，打出来的英雄同时又能够进行自我否定，自我批判，同时又有开放的胸怀，又有善于妥协的精神，同时在看人的问题上能够多元视角，而不是黑白分明，他就是自然而然成长的领袖。
领袖不是选拔出来的，是打出来的。
恐惧造就伟大，任何组织，包括个人，如果没有与你成长所相伴随的那种不安全感，那种始终追随着你的不安的影子，你可能就变的很放松，很悠闲。
但是，这种放松跟悠闲可能的结果是：在一个猝不及防的打击面前，你的安逸，你对危险的麻木，会导致组织快速的崩溃掉。
我们生存于一个丛林世界，每一天，每一时，每一刻实际上都在被危险所包围着。
如果你不始终保持对危险的警觉，变的麻木，麻痹，危险可能就悄无声息地由一个黑点变成黑影，由一个黑影变成巨大的威胁笼罩在组织的头上，所以，战胜恐惧，战胜不安全感的过程，其实就是企业走向成功的过程。
华为今天是事实上全球电信制造领域的领导者，但今天的华为恰恰可能是最脆弱的时候。
为什么呢？成功容易让人变的惰怠和自大，让组织变的盲目骄傲和固步自封。
精美的地毯下布满了细菌，一个国家如此，一个组织如此，一个企业同样如此。
警惕这些细菌的滋生繁衍就是在为企业加固未来。
华为过去的成功靠眼睛对着客户，屁股对着老板，但今天的华为是不是还是这样一种文化？今天的华为是不是也大量存在下级总是把自己的成长与提拔，寄托在某一个上司赏识自己呢？今天的华为是不是还是那种前方作战的人有充分的指挥权、决策权，和打仗的主动权呢？爱立信是这个行业的老大，爱立信只有七万多员工，爱立信在机关里的干部只有一万多人，华为的机关里有三万多人。
三万多人在一个像大花园般的后方，看着PPT，喝着咖啡，要告诉前方怎么打仗。
那华为未来能不倒下吗？所以，这几年任正非反复讲，要让听得见炮火的人来指挥炮火，也多次讲，我们现在上下弥漫着一种前方吃紧，后方紧吃的国民党风气。
三、警惕意识的源起首先是现实因素。
华为由当年的那种海盗文化、草寇文化，个人英雄主义主导的文化发展到后来十年以后，企业做起来了，有一定规模了，山头文化一定是尖锐存在的问题。
一个企业长期保持对山头文化的警觉，是必须的。
由山头文化衍生出游击队文化，而与之对应的正规军文化则是把野马变成战马，把一帮土匪变成战士。
中国历史，尤其是中国共产党的历史，给我们现代的组织领袖们提供了很多有益的借鉴。
中国是一个缺乏商业历史和商业管理理论的国家，但是，组织与组织之间，它在根本的方面是相似的，相通的。
所以，博大精深的中国历史，从《史记》、《资治通鉴》到《毛泽东选集》，应该说都提供了大量的关于如何防止组织惰怠、组织山头、组织腐败的重要的观点与经验。
在研究组织兴起、组织异化、组织变革方面，毛泽东绝对是大师。
很多中国企业家喜欢看中共党史，是有一定道理的。
十多年前经常听任正非讲，1974年，毛主席把八大军区司令召到北京开会，先起立唱《国际歌》，完了以后就宣布各大军区司令员对调，只准带一个勤务兵，其他的一兵一卒不准带，然后再宣布邓小平做军委副主席，兼总参谋长。
在华为，1996年，搞了一次市场部大辞职，一千多人，市场部的干部员工，主要是正职干部，集体辞职，写两份报告，一份辞职报告，另外一份是述职报告。
过去30年，大多数有一点儿规模的中国公司都发生过销售团队集体哗变的现象，在华为25年的历史上却从来没有发生过。
市场部大辞职的结果是什么呢？形成了华为组织文化中的”能上能下”，这是非常关键的第一步。
第二步，打掉帮派，打掉山头，这大概是更主要的。
华为各地办事处主任只能做四到五年，除了极个别的，调动的时候不准带一兵一卒。
我们现在经常存在的问题是两个现象，一个现象是某个人在某个地方营造了一片市场，然后就说这个关系是我的，很多企业都有这个问题。
第二个就是对曾经成功过的英雄，护着呵着，没有人敢去碰撞他，就是因为他拥有很多的什么关系资源、销售资源，等等。
我们讲华为把15万知识分子，15万秀才变成了“土匪”，这些“土匪”一旦匪性大张，就是野火遍地烧的时候。
所以，要给野马套上笼头，要把土匪变成有纪律、守规则的战士。
军队是一个很奇妙的组织。
军队这个大熔炉改造了一个人身上的很多所谓的个性、自由精神，但是你看哪一个军人是没有个性的？如果军人没有个性，没有血性，怎么去战场厮杀呢？所以，军队文化赋予了一个战士，一个将军的个性中军队的共性，就是服从精神，统一的价值观，同时又不泯灭激情和斗志。
企业组织如果能把军队文化中这样一些东西学到十分之一，五分之一，战斗力一定要强大许多。
四、自我批判：战胜组织黑洞的法宝任正非向中国共产党学到了两个重要法宝，一是艰苦奋斗，一是自我批判。
但是，这两个法宝，其实也是人类普适普世的观念与文化。
三百年前，欧洲的那些传教士们到非洲，假定说他去了一百个人，从欧洲的海岸千难万险到达非洲海岸时，可能就剩下五十人，这五十人登上陆地，走进森林，再走出森林，可能就剩了二十个人，这二十个人可能有十八个人，十九个人对现实的困境绝望，所以，要重返欧洲，重返英伦。
结果重返的过程中可能又死掉了一大半，留下的那一个人就在非洲建教堂，一砖一瓦地建教堂。
