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跨国公司的海外子公司管理模式随着全球化的不断加深，跨国公司在海外设立子公司已成为常态。
而如何有效地管理这些海外子公司，成为了跨国公司面临的一个重要问题。
本文主要探讨了跨国公司的海外子公司管理模式，包括公司统一管理、本土化管理以及联合管理等几种常见的模式。
一、公司统一管理公司统一管理是指跨国公司对所有海外子公司进行统一的管理和控制。
在这种模式下，总部会制定统一的管理政策和标准，下发给各个子公司执行。
这种模式的优点在于能够实现全球统一的经营战略和管理标准，提高整个公司的效益。
但是，在具体实施过程中，也会面临一些挑战。
比如，总部与子公司之间存在文化和语言的差异，可能会导致信息传递不畅，执行效果不佳。
同时，由于总部对子公司的控制力过强，可能会导致员工缺乏自主性和创新精神，影响子公司的发展。
二、本土化管理本土化管理是指跨国公司在海外设立的子公司根据当地市场和文化特点进行管理。
在这种模式下，总部会根据当地情况制定相应的管理政策，通过本地的管理团队来执行。
这种模式的优点在于能够更好地适应当地市场需求，提高产品和服务的竞争力。
同时，通过本地化的管理团队，也能够更好地理解和应对当地政策和法规的变化。
然而，本土化管理也存在一些问题。
比如，本地管理团队可能缺乏总部的整体战略意识，导致各个子公司的发展不够协调。
同时，子公司之间的信息共享和合作可能不够充分，影响整个公司的整体效益。
三、联合管理联合管理是指跨国公司与当地企业合作，在海外设立合资或合作的子公司，实现共同的管理和运营。
这种模式的优点在于能够充分利用当地企业的资源和市场渠道，降低风险和成本。
同时，合资或合作的方式也能够更好地结合天地文化，提高在当地的市场影响力。
然而，联合管理也存在一些问题。
比如，如果合作伙伴的价值观和经营理念与跨国公司不一致，可能会导致冲突和摩擦。
同时，合资或合作的公司需要协调好双方的利益关系，避免出现利益分配不公等问题。
综上所述，跨国公司的海外子公司管理模式有公司统一管理、本土化管理和联合管理等几种常见的模式。
海外分支机构与子公司管理制度为了规范和加强海外分支机构与子公司的管理，保障公司在海外市场的经营稳定和合规性，提高公司在全球范围内的竞争力，特订立本海外分支机构与子公司管理制度（以下简称“制度”）。
第一章总则第一条法律依据本制度订立依据相关法律法规，包含《公司法》《劳动法》等，并结合国际惯例和公司实际情况进行订立。
第二条适用范围本制度适用于公司的海外分支机构和子公司，以及分支机构与子公司的员工。
第三条宗旨本制度的宗旨是为了规范海外分支机构与子公司的各项管理工作，确保分支机构与子公司能够依照公司的整体战略进行运营，保持良好的运营情形，提高分支机构与子公司的效益和市场合位。
第二章组织管理第四条负责人制度海外分支机构和子公司应设立合适的负责人，并依据业务规模和需求进行合理布置。
负责人应具备相关经验和专业知识，并依照公司的要求履行职责，代表公司在海外市场进行管理和经营。
第五条组织架构分支机构和子公司应建立健全的组织架构，明确各部门和职责，并依照公司制度进行工作流程和权限划分。
组织架构应符合本地法律法规，并与总部保持良好的沟通与协作。
第六条决策机制分支机构和子公司应订立科学的决策机制，确保决策的科学性和及时性。
决策过程应透亮公正，充分征求相关利益相关方的看法，并经过合法授权和程序。
第三章运营管理第七条业务拓展分支机构和子公司应依据公司的战略规划，乐观开展业务拓展工作，开拓新市场，提高市场占有率。
业务拓展应符合本地法律法规，遵从行业规范和商业道德。
第八条资金管理分支机构和子公司应建立健全的资金管理制度，合理规划和运用资金，确保资金的安全性和有效性。
资金的使用应符合本地法律法规，严格遵守公司内部的财务管理制度。
第九条人力资源管理分支机构和子公司应建立健全的人力资源管理制度，合理招聘、培训和管理员工，完善员工的职业发展和福利待遇。
同时，应遵守本地劳动法规，保障员工的合法权益。
第十条安全保障分支机构和子公司应重视安全保障工作，建立健全的信息安全、物业安全和人员安全管理制度，保护公司的资产、信息和员工的人身安全。
一、总则为了规范集团海外子公司的财务行为，加强财务管理，防范财务风险，保障海外资产安全，提高资金使用效率，根据《中华人民共和国会计法》、《企业会计准则》等相关法律法规，结合集团实际情况，特制定本制度。
二、财务管理原则1. 遵守国家法律法规，严格执行集团财务管理制度。
2. 坚持合规经营，确保财务信息的真实、准确、完整。
3. 加强内部控制，防范财务风险。
4. 提高资金使用效率，降低成本。
5. 强化责任追究，确保财务管理制度落实到位。
三、组织机构与职责1. 集团总部设立财务管理部门，负责制定、监督和执行集团海外子公司财务管理制度。
2. 海外子公司设立财务部门，负责子公司财务管理工作，具体职责如下：（1）负责子公司的财务核算、报告和审计工作；（2）负责子公司资金管理，确保资金安全、合规使用；（3）负责子公司税务筹划和申报工作；（4）负责子公司成本控制和预算管理；（5）负责子公司财务风险管理和内部控制；（6）完成集团总部交办的其他财务工作。
四、财务管理内容1. 财务核算与报告（1）严格按照国家会计准则进行财务核算，确保财务信息的真实、准确、完整；（2）定期编制财务报表，及时向上级汇报财务状况。
2. 资金管理（1）制定合理的资金预算，确保资金合理使用；（2）加强现金流管理，防范资金风险；（3）严格执行资金支付审批制度，确保资金安全。
3. 税务筹划与申报（1）根据所在国家（地区）税法规定，合理进行税务筹划；（2）按时、准确申报税务，确保合规经营。
4. 成本控制与预算管理（1）制定合理的成本控制措施，降低成本；（2）编制年度预算，严格执行预算管理。
5. 财务风险管理与内部控制（1）建立健全财务风险管理体系，识别、评估和防范财务风险；（2）加强内部控制，确保财务活动合规、有效。
五、责任追究1. 对违反本制度规定的，视情节轻重，给予警告、记过、降级、撤职等处分。
2. 对因失职、渎职造成集团海外子公司财务损失的，依法追究相关人员的责任。
国际商务中的跨国公司与治理机制在当今全球化的时代，跨国公司在国际商务中起着重要作用。
作为企业组织形式的跨国公司，其本质是一种在国际范围内进行商业活动，且跨越多个国家和管辖区域的企业，其规模和影响力不断扩大。
然而，跨国公司不断扩张的过程中，也暴露出一系列的问题，如社会责任、环境问题、税收问题等，这些问题需要得到治理机制的规范和解决。
一、跨国公司的发展趋势由于全球化的影响，跨国公司发展趋势呈现出规模化、多样化、国际化的趋势。
一方面，跨国公司规模日益壮大，由传统的进出口贸易扩展到国际地产、金融、医疗等多个领域；另一方面，跨国公司经营理念多样化，投资模式和经营方式也逐渐多样化。
跨国公司国际化趋势明显，据统计，全球2000家最大跨国公司中，有98%以上在海外设有营业场所，其中20%以上的营业额来自海外市场。
二、跨国公司的治理机制跨国公司的发展趋势虽然带来了很多机遇，但也面临着很多挑战。
在日益复杂的经济环境下，跨国公司的治理问题也变得愈发重要。
跨国公司的治理机制主要集中在公司治理、合规治理、风险治理等方面。
1. 公司治理公司治理是一项确保跨国公司稳定运营的管理原则和程序。
它涵盖了公司组织机构、管理制度、公司文化等多个方面。
在跨国公司里，公司治理是一项复杂的任务，需要充分考虑不同国家的政治、法律和文化因素。
从企业层面来看，公司治理需要确保责任分配、权利分配、资产管理等方面的合理性，同时还要确保公司向股东和投资者公开信息，让其对公司的经营状况有所了解。
2. 合规治理合规治理是跨国公司保证业务可持续性和合法经营的重要管理工作。
合规治理主要包括制定和实施适当的合规政策、承担合规责任、加强合规培训和教育等方面。
跨国公司在遵守国际和本地法规的同时，需要考虑到不同国家和文化的差异。
因此，需要建立统一的合规框架，确保业务管理的合法性，避免违法和损害声誉的风险。
3. 风险治理风险治理是跨国公司管理的重要组成部分，它涉及到公司管理层的决策水平和决策能力。
加强涉外子公司管理的有关举措加强涉外子公司管理的举措随着全球化的发展，企业涉足海外市场的子公司数量不断增加，如何加强对涉外子公司的管理成为了一个重要的课题。
为了确保涉外子公司能够按照总公司的要求运营并取得良好的业绩，以下是一些加强涉外子公司管理的举措。
1.建立明确的管理体系和流程。
总公司应与涉外子公司共同制定管理体系和流程，明确各级管理人员的职责和权限。
在管理体系中应该包括对涉外子公司的业务、财务、人力资源等方面的监督和指导，确保涉外子公司的各项工作符合总公司的要求。
2.加强对涉外子公司的沟通和协调。
总公司应与涉外子公司保持经常性的沟通和协调，了解子公司的运营情况，及时解决涉外子公司遇到的问题。
通过定期的会议、电话、邮件等方式，确保总公司与涉外子公司之间的信息畅通，以便及时调整和改进管理策略。
3.培养涉外子公司的管理人才。
总公司应加强对涉外子公司的管理人员的培训和支持，提高他们的管理水平和能力。
通过定期的培训课程和交流活动，帮助他们了解总公司的管理理念和要求，并提供必要的资源和支持，以便他们能够更好地管理涉外子公司。
4.建立有效的绩效评估机制。
总公司应建立一套科学合理的绩效评估机制，对涉外子公司的运营情况进行评估，并根据评估结果制定相应的改进措施。
通过对涉外子公司的绩效进行定期评估，总公司可以及时发现问题和不足，并采取措施加以改进。
5.加强对涉外子公司的监督和审计。
总公司应加强对涉外子公司的监督和审计，确保其遵守相关法律法规和总公司的规定。
通过定期的审计和检查，总公司可以发现并解决涉外子公司可能存在的违规行为和风险，保护总公司的利益和声誉。
加强涉外子公司管理是确保涉外子公司能够按照总公司要求运营的关键。
通过建立明确的管理体系和流程，加强沟通和协调，培养管理人才，建立绩效评估机制，加强监督和审计，可以有效地提高涉外子公司的管理水平和运营效益，保证涉外子公司的持续发展。
海外子公司的企业管理办法随着经济全球化的加速，越来越多的企业选择在海外设立子公司以拓展业务和市场。
然而，由于不同国家和地区的法律、文化、经济环境存在差异，海外子公司的管理面临着诸多挑战。
为了实现海外子公司的有效管理，保障其持续、稳定、健康发展，制定一套科学合理的企业管理办法至关重要。
一、战略规划与目标管理海外子公司应与母公司的总体战略保持一致，并根据所在国家和地区的市场特点、竞争态势制定自身的发展战略。
母公司应定期对海外子公司的战略规划进行评估和指导，确保其战略方向的正确性。
明确海外子公司的年度经营目标和长期发展目标，并将其细化为具体的业务指标和工作任务。
建立完善的目标管理体系，通过定期的绩效考核和评估，确保目标的实现。
二、组织架构与人员管理根据海外子公司的业务规模和发展阶段，合理设置组织架构。
明确各部门和岗位的职责、权限，确保分工明确、协调顺畅。
选拔和派遣具备国际化视野、跨文化沟通能力和丰富管理经验的管理人员到海外子公司任职。
同时，注重在当地招聘优秀人才，以更好地适应当地市场和文化环境。
加强对海外子公司员工的培训和发展，提供多样化的培训课程和职业发展机会，提升员工的业务能力和综合素质。
建立科学合理的薪酬福利体系，既要与当地市场水平相适应，又要体现母公司的薪酬政策和激励机制。
三、财务管理建立健全海外子公司的财务管理制度，包括财务预算、资金管理、成本控制、财务报表审计等方面。
严格控制海外子公司的资金流动，加强资金风险管理。
合理安排资金的筹集和运用，提高资金使用效率。
加强财务预算管理，要求海外子公司编制年度预算和月度预算，并对预算执行情况进行监控和分析。
定期对海外子公司的财务报表进行审计，确保财务数据的真实性和准确性。
四、市场营销与业务拓展海外子公司应深入了解当地市场需求和竞争状况，制定符合当地市场特点的营销策略和销售计划。
加强品牌建设和推广，提升公司在当地市场的知名度和美誉度。
积极拓展业务渠道，与当地的供应商、经销商、合作伙伴建立良好的合作关系。
海外分支机构管理制度第一章总则第一条目的与依据本制度的目的是规范和管理公司海外分支机构的运营，提升海外分支机构的工作效率、绩效和管理水平，保障公司在海外市场的稳定发展。
本制度依据公司法律法规和国际业务管理的相关政策、规定进行订立。
第二条适用范围本制度适用于公司的海外分支机构，包含但不限于子公司、办事处、代表处等各类非属地方的机构。
第三条重要职责海外分支机构在履行公司使命的同时，重要负责以下职责： 1. 开拓和拓展海外市场； 2. 协调和管理海外分支机构的运营和发展； 3. 搭配总部的管理和监督； 4. 履行法律法规和国际业务规定的义务。
第二章组织架构第四条分支机构设立依据公司业务需要和市场情况，总部可决议设立或关闭海外分支机构。
设立海外分支机构需供应认真的经营计划和预算，并经公司审批决策。
1. 每个海外分支机构应设立负责人，负责该机构的日常运营和管理； 2. 分支机构内部可视情况设立各种具体职能和部门。
第五条职责划分海外分支机构的组织架构应合理划分各岗位职责，明确人员职责和工作分工。
1. 全部分支机构人员需签订相关职责责任书； 2. 各岗位职责应依据工作需要和行为准则进行细化，并随时更新； 3. 负责人需定期进行工作交接和评估。
第六条分支机构间协调海外分支机构间应建立紧密的协调合作机制，确保信息沟通、共享和协作高效顺畅。
1. 分支机构间设立定期的工作会议，就业务共同点和互补优势进行沟通； 2. 分支机构间应共享关键信息和经验，以提升整体绩效； 3. 紧密协调总部和分支机构之间的工作和决策，共同推动业务发展。
第三章运营管理第七条业务拓展海外分支机构应依据公司战略规划，乐观开拓和拓展海外市场，供应符合本地需求的产品和服务。
1. 分支机构需定期编制认真的市场开拓计划和销售目标，并报总部审批； 2. 分支机构应建立完善的市场调研机制，准确了解本地市场需求和竞争情形； 3. 分支机构可依据本地特色和优势，供应个性化的产品和服务。
海外子公司管理制度一、前言随着全球化进程的加快，越来越多的企业开始走向海外市场，设立海外子公司。
而作为母公司，如何有效管理海外子公司，使其在合规、风险防范和业务发展方面得到有效的监督和支持，成为了需要解决的一个重要问题。
本文旨在就海外子公司管理制度进行探讨和分析，为企业母公司提供一些建议和实践经验。
二、海外子公司管理的挑战和机遇1.挑战海外子公司的管理面临三大挑战：文化差异、法律法规不同、通信成本高。
首先，不同国家和地区的文化差异会给公司的管理带来不小的挑战。
在语言、习俗、社会习惯等方面与本土企业不同，这也会影响到员工的工作效率和沟通效果。
其次，各国的法律法规不同，企业需要在遵守本地法规的前提下进行经营活动，因此对企业母公司和子公司的法律风险管理能力提出了更高的要求。
另外，通信成本高是海外子公司管理的主要挑战之一，母公司与子公司之间的沟通不便利，导致了信息管理的困难。
2.机遇海外子公司的快速发展也为企业提供了巨大的机遇：通过海外子公司，企业可以获取更多的资源和市场机会，降低成本，拓宽销售渠道，提高企业的国际化程度。
三、海外子公司管理制度的建设1.建立完善的组织架构针对文化差异和语言不同，企业母公司需要合理调整组织架构，设立专门的海外事业部门，加强对子公司的管理和监督。
建立项目负责人制度，明确各个岗位的职责和权限，提高工作效率。
此外，母公司和子公司之间要建立有效的沟通渠道，定期举行会议，分享业务信息和经验，保持信息畅通。
2.完善管理制度和流程海外子公司的管理制度应当围绕着合规、风险防范和业务发展目标进行建设。
首先，要完善公司治理结构，明确权责，规范决策程序，保证企业决策的科学化、准确化。
其次，要加强规章制度的建设，明确员工的行为规范和工作流程，防范内控风险，提高工作效率。
另外，要建立健全的财务审计和经营风险管控机制，及时发现和解决问题，确保企业的持续稳定发展。
同时，要加强对子公司的业务指导和支持，发挥母公司的整体优势，共享资源和市场机会。
国际经济法中跨国公司治理的法律机制跨国公司是在一个或多个国家开展业务活动的大型企业，它们的商业行为对国际经济和国内经济都有巨大影响。
跨国公司治理的失灵，往往会导致不公平的经济竞争，对社会和环境造成损害。
面对跨国公司的挑战，各国政府和国际组织在国际经济法领域内建立起多项法律机制，旨在保护国家和公民的利益，维护公正和可持续的全球经济秩序。
本文将介绍国际经济法中跨国公司治理的法律机制，并评估它们的效力和局限性。
一、国际投资协定国际投资协定（Investment Treaty）是国际经济组织与国家之间达成的一种协议，旨在促进国际投资和跨国公司的经营活动，确保外国投资者享有一定程度的投资安全和稳定性。
这些协定的内容包括国民待遇、最惠国待遇、公正和公正待遇、国际仲裁机制等。
它们促进了跨国公司的业务扩展和经济成长，但也引发了一些争议。
一方面，一些发展中国家认为，国际投资协定使跨国公司有可能在本国追求私利，剥夺本国公民的权益。
例如，一些国际投资协定中规定，在跨国公司认为国家政府采取的行动构成了直接或间接的非正当剥夺时，它们可以向国际仲裁机构提起诉讼。
这意味着，跨国公司可以绕过本国法院，对政府政策进行挑战。
这种形式让一些人担心，跨国公司的合法性可能会带来法律风险，将国家主权权利削弱或丧失。
另一方面，一些发达国家利用国际投资协定保护跨国公司，以利于它们在发展中国家追求利润。
例如，Ecuador国家石油公司曾面对环境等问题，与美国石油公司间发生较大纠纷。
由于美国是压倒性的经济大国，这家公司向国际仲裁机构谴责了压制油气开发项目规章规则的行为，并获得了高额的赔偿。
这种情况被认为对Ecuador所有努力、操作环境和社区有效性进行了破坏。
二、全球公司操作规则在可持续发展和社会责任方面，全球公司操作规则（Global Compact）是跨国公司治理的一种途径。
该规则首次由联合国秘书长克弗·安南于1999年提出，旨在使跨国公司承诺在推升经济增长的同时，尽可能地避免对环境和社会造成负面影响。
第一章总则第一条为加强海外公司子公司的管理，确保子公司在遵守当地法律法规、公司章程以及国际惯例的基础上，实现公司战略目标，特制定本制度。
第二条本制度适用于公司设立在海外的所有子公司，包括但不限于全资子公司、控股子公司、合资公司等。
第三条子公司应遵循以下原则：（1）合规性：子公司必须严格遵守所在国的法律法规、国际条约以及公司内部规章制度；（2）效益性：子公司应充分发挥自身优势，实现经济效益最大化；（3）风险控制：子公司应建立健全风险管理体系，确保经营安全；（4）协同发展：子公司应与公司总部保持紧密联系，实现资源共享、优势互补。
第二章组织架构第四条子公司应设立董事会、监事会、经理层等组织架构，明确各层级职责和权限。
第五条董事会负责子公司重大决策，包括但不限于公司发展方向、经营策略、投资计划等。
第六条监事会负责监督董事会和经理层的决策执行情况，维护公司和股东权益。
第七条经理层负责子公司的日常经营管理，组织实施董事会决议。
第三章资产管理第八条子公司应建立健全资产管理制度，确保资产安全、完整、高效。
第九条子公司应按照公司总部要求，定期进行资产盘点，确保资产账实相符。
第十条子公司应合理配置资产，提高资产使用效率，降低运营成本。
第四章财务管理第十一条子公司应按照公司总部财务管理制度，建立健全财务管理体系。
第十二条子公司应严格执行财务预算，确保财务状况良好。
第十三条子公司应定期编制财务报表，及时向公司总部报告财务状况。
第五章人力资源管理第十四条子公司应建立健全人力资源管理制度，确保员工队伍稳定、高效。
第十五条子公司应按照公司总部要求，招聘、培训、考核和激励员工。
第十六条子公司应关心员工福利，提高员工满意度。
第六章风险管理第十七条子公司应建立健全风险管理体系，识别、评估、监控和应对各类风险。
第十八条子公司应制定风险应急预案，确保在突发事件发生时能够迅速应对。
第十九条子公司应定期进行风险评估，及时调整风险管理策略。
跨国公司海外子公司治理机制摘要：海外子公司的治理处于跨国公司双层治理结构的第2层次，是通过最小化海外子公司经营团队的代理成本，来实现作为委托人的母公司的整体战略。
在母公司整体战略下的海外子公司的战略角色决定了其作为代理人的可能性机会，从而间接地影响了海外子公司治理机制的安排。
关键词：跨国公司；海外子公司；治理；责任一、引言跨国公司在生存与增长中面临着全球整合与当地响应的双重要求。
在跨国公司全球整合战略中，需要依据海外子公司所处的外部环境和内部能力的差异性来变换海外子公司的角色（Bartlett and Ghoshal，1986）。
海外子公司的战略角色的不同会引起母子公司之间关系的不同，而由于母子公司之间的关系可以当作一种委托代理关系，即作为委托人（母公司）授予海外子公司决策权和职责（Nohria and Ghoshal，1994），这将引起代理问题的不同，即委托人（母公司）观察和证实代理人（子公司）的行动和结果的困难程度不同，而母子公司之间的代理问题又将影响跨国公司的海外子公司的治理的内容。
目前，关于海外子公司治理的研究比较少。
周新军（2003）对跨国公司在华企业的治理进行实证研究，得出三资企业公司治理是一种母公司主导型的公司治理模式，对董事会的控制力主要来自母公司，其次才是三资企业内部董事之间的博弈。
Geoffrey等人（2006）提出了与跨国公司国际化的4种战略：国际化战略、跨国战略、全球战略、多国战略，相匹配的4种子公司董事会治理模式，构建了一个跨国公司国际化战略与子公司治理整合模型。
Luo（2005）从整个跨国公司治理的角度来阐述跨国公司的市场治理、文化治理与纪律治理的3种治理模式，把子公司的治理作为跨国公司整个治理的一部分，但没有对海外子公司治理机制进行深入论述。
在竞争日益复杂、剧烈的国际市场环境下，海外子公司的战略角色越来越重要。
海外子公司不仅能够为创造跨国公司特有优势或独特的能力做出贡献，而且能够驱动跨国公司对外扩张。
伴随着跨国公司对子公司战略角色的定位从母公司视角转向子公司视角（薛求知、侯仕军，2005），人们开始从子公司战略的角度分析治理问题，如Kim等人（2005）分析了子公司战略与母子公司关系之间的联系，提出了依据母子公司之间的关系来安排子公司的内部治理结构，但是缺乏对子公司外部治理、文化治理等的研究。
因此，本文以跨国公司整体战略为目标，依据海外子公司战略角色的变化，从产权治理、市场治理、文化治理角度进行匹配分析，丰富了海外子公司的治理理论，并为海外子公司治理安排提供了参考。
二、海外子公司战略角色与机会主义为了应对全球整合与当地响应的平衡，跨国公司依据海外子公司所处的环境与经济制度以及子公司的能力来对海外子公司的战略角色进行定位（Bartlett and Ghoshal，1986）。
Birkinshaw和Morrison（1995）认为，一般来说，海外子公司的战略角色可以分为3类，每类的战略自主程度是不同的：当地实施者（local implementer），局限于为当地环境提供所制造的产品或者附加值，战略自主程度低；专门贡献者（specialized contributors），其在一个相对狭窄的范围内活动，决策受约束，子公司是跨国公司网络的一部分，从事与其他子公司的活动紧密相关的职能或者活动，战略自主程度是中等；世界命令者（worldwide mandates），必须配合总部执行母公司的战略，同时进行当地的响应与全球整合，战略自主程度最高。
子公司的战略角色的不同将导致母子公司之间的关系结构的不同，即战略控制权、决策权、依赖及相互依赖等因素的不同，进而引起委托代理关系特征的不同，具体如下：对于专门的贡献者，海外子公司的战略责任和战略控制权由母公司决定，海外子公司将履行母公司的命令，很少拥有决策权，对母公司及其他子公司的依赖大，因此母公司更容易对子公司进行控制和监督，海外子公司可能具有的机会主义将比较小；对于当地的实施者，海外子公司的战略责任和战略控制权基本上由子公司自己决定，拥有很大的决策权，对母公司的依赖很小，相对于专门的贡献者或者世界命令者而言，母公司很难对子公司进行控制和监督，子公司的行动和结果很难被母公司观察与证实（Kim et al，2005），因此当地实施者的海外子公司可能具有的机会主义将是最大的；对于世界的命令者，虽然海外子公司的战略责任和战略控制权基本由子公司自己决定，拥有很大的决策权，但是其与母公司及其他子公司的高度相互依赖以及与母公司拥有共同的价值观，使得其行动仍然是在跨国公司整体战略框架下（Kim et al，2005）。
因此，相对前面两种战略角色来说，世界命令者的海外子公司可能具有的机会主义将是中等的。
三、海外子公司的三维治理机制海外子公司的治理机制安排目的是为了最小化子公司的机会主义。
在跨国公司双层治理结构下的海外子公司的治理，既需要考虑以产权为基础的内部治理结构和市场为基础的外部治理机制，又需要考虑建立以文化为基础的补充治理机制。
（一）以产权为基础的治理海外子公司的以产权为基础的治理主要包括所有权结构、董事会、经理人的补偿、连锁董事（interlocking directorate）以及纪律（discipline）。
第一，海外子公司的所有权结构。
海外子公司的股东可能不只一个，在海外子公司可能的机会主义比较大的当地实施者和世界命令者的情形下，跨国公司可以通过积极引入其他大股东或机构投资者，机构投资者具有参与管理和监督的积极性（Lorsch，1989）。
第二，海外子公司的董事会。
海外子公司的董事会的内容主要包括董事会成员构成、董事会的领导及董事会的规模。
Kim等人（2005）提出海外子公司董事会的安排也要依据子公司战略角色和机会主义可能性的大小来确定：在董事会成员构成方面，对于当地实施者来说，其发生机会主义的可能性最大，因此，将更多的需要借助独立、专业的外部董事来有效地监督海外子公司经理的行为，其次是世界的命令者，最后是专门的贡献者；在董事会的领导方面，对于当地实施者来说，其具有很大的战略控制权与管理决策权，公司的经营活动是在子公司的CEO的控制下，最适合采取CEO 与董事长分开的模式和从外部董事中选举CEO；在董事会的规模方面，较大的董事会对地方实施者来说最为适合，其次是世界命令者，最后是专门的贡献者。
第三，连锁董事。
当海外子公司之间相互持有对方的股份，交叉进入对方的董事会或者在母公司安排下一家海外的子公司的董事进入另一家海外企业董事会，将出现海外子公司的连锁董事情形。
海外子公司的连锁董事有利于海外子公司互相学习、互相了解、互相配合和互相帮助。
因此，在海外子公司是专门的贡献者和世界命令者的情形下，由于子公司之间的依赖或相互依赖的增强，使用连锁董事的方式将很好地促进海外子公司之间的协调控制与相互监督，最终确保了跨国公司整体战略目标的实现。
第四，经理人的报酬。
海外子公司可以对经理人采取两种激励方式，即以行为为基础的薪酬激励和以结果（产出）为基础的薪酬激励模式。
对于专门的贡献者来说，其行为和结果都是容易观察与证实的，因此可以采取以行为为基础的薪酬激励或以结果（产出）为基础的薪酬激励的办法。
对于机会主义处于中等的世界的命令者，一般来说可以采取以行为为基础的薪酬激励和以结果（产出）为基础的薪酬激励相结合的办法。
对于机会主义最大的当地实施者来说，由于行为与结果都是难以观察与证实，而且行为相对于结果是更难观察与证实的，因此应该倾向于使用以结果为基础的薪酬激励模式。
为了有效地约束经理人，子公司经理人的薪酬应当与子公司的长期发展业绩或某一长期财务指标紧密联系在一起，这样对于机会主义处于中等和最大的世界的命令者与当地实施者来说，显得尤为重要。
第五，纪律。
对于机会主义可能性较大的当地实施者和世界命令者来说，通过加强海外子公司的纪律建设将十分重要，海外子公司的纪律内容包括：对经理人员的惩罚、内部审计、行为规范及道德培训计划。
（二）以市场为基础的治理以市场为基础的治理依靠的是市场的力量。
海外子公司所处东道国环境的外部治理机制，即经理人市场、资本市场、产品市场及公司控制权市场的完善程度影响子公司的治理效率。
对于当地实施者和世界命令者来说，他们直接响应当地需求，受东道国的外部治理机制的影响更大。
因此，对于机会主义可能性较大的当地实施者和世界命令者来说，外部市场治理机制的完善对海外子公司的高层管理人员会产生积极的监督作用。
（三）以文化为基础的治理以产权和市场为基础的治理是必须的，但是通过合适的文化来支持跨国公司的治理是一个重要的补充。
治理文化对公司治理起着维护和强化的作用。
对于机会主义较大的当地实施者和世界命令者来说，积极发挥文化为基础的治理显得尤其重要。
文化为基础的治理设立了治理和责任的道德基调。
治理文化指的是声明、愿景、口号、价值、榜样及社会仪式（social ritual）（Luo，2005）。
海外子公司具有详细的、明确的治理声明（governance statement），将指导经理人和董事识别和更正违背公司治理与责任的事情。
海外子公司的董事会成员与经理人的愿景与承诺有利于提高子公司治理与责任。
董事和经营团队的领导的榜样作用有利于影响公司其他成员，形成好的治理文化。
积极开展好的社会仪式，能起到感染、教育和引导员工从事有利于公司的治理的行为。
四、总结海外子公司的治理是围绕着以母公司为委托人，海外子公司的高层管理人员为代理人的委托代理关系为核心内容展开的。
跨国公司为了实现全球整合战略和子公司的当地响应战略，需要依据海外子公司的战略角色来对海外子公司的治理进行设计，以确保跨国公司整体战略的实现。
虽然本文主要以委托代理理论对海外子公司的治理进行分析，但是研究有不足的地方，如研究的对象主要是以上市的海外子公司为主，而对非上市的子公司的治理未做明确的区别研究，研究所依据的公司治理理论主要是委托代理理论，而对利益相关者理论（Donaldson and Preston，1995）和管家理论（Davis et al，1997）如何影响海外子公司的治理的研究缺乏。
此外，关于海外子公司的治理对公司绩效的影响方面缺乏实证的研究等等，这些都将成为我们以后继续研究的内容。
参考文献：1、Nohria N,Ghoshal S.Differentiated fit and shared values:alternatives for managing headquarters－subsidiary relations[J].Strateg Manage,1994(15).2、周新军.跨国公司在华企业治理结构调查―以天津开发区为例[J].经济理论与经济管理,2003(4).3、Kiel,Geoffrey C.,Hendry,Kevin and Nicholson,Gavin J.Corporate governance options for t he localsubsidiaries of multinational enterprises[J].Corporate Governance,2006(6).4、Luo Y.Corporate governance and accountability in multinational enterprises: Concepts and agenda[J].Journal of International Management,2005(11).5、薛求知,侯仕军.海外子公司定位研究:从总部视角到子公司视角[J].南开管理评论,2005(4).6、Kim,B,Prescott,J.E and Kim S.Differentiated governance of foreign subsidiaries in transnational corporations:An agency theory perspective[J].Journal of International Management,2005(11).7、Donaldson T,Preston L.The stakeholders theory of the corporation:concepts, evidence and implications[J].Acad. Manage,1995(20).8、Davis J.H,Schoorman F.D,Donaldson L.Toward a stewardship theory of management[J].Acad. Manage,1997(22).（作者单位：浙江工商职业技术学院。
