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如何当主管主管的核心管理技能.pptx

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如何做一名出色的主管(ppt 126页)

如何做一名出色的主管(ppt 126页)

任
有压力 572 12 618 486 19.7 14.2 21.3 16.8
企业厂长、 27 正常 514 488 482 460 19 18.1 17.9 17
经理
有压力 494 402 621 427 18.3 14.9 23 15.8
各方面的 30 正常 552 591 540 477 18.4 19.7 18 15.8
2020/11/9
主管工作现状调查
•喜欢抓业务工作 •责任心强，习惯依靠个人努力去完成任务 •事无巨细，不善于授权 •虽有工作目标，但缺乏目标控制 •不善于、不习惯做计划 •救火现象普遍 •未经过系统的管理技能培训 •不善于建立有效的工作网络、工作团队 •认为对人的管理是人事部门的事 •不善于招聘、选拔、培训、发展激励等人力资源管理工作
2020/11/9
目标的内容
2020/11/9
目标的内容
共同价值 态度承诺 各负其责 注重绩效 不断发展
企业在目标管理中遇到的问题
目标难以确定 标准难以量化 目标难以长期化 目标难以灵活变动 主管的影响度 目标制定参与性较差 不同层次对目标的理解差异 目标监控失去平衡
2020/11/9
目标管理的特点一
•目标 ： 什么 何时 何地
•计划 ： 如何 何人
•输出（职责）析说明
•输入 •转换
书
•关联
职务
评估
年度评估 评估面谈
薪酬
2020Байду номын сангаас11/9
发展 系统
明年目标
•工作目标 •个人发展
目标
奖励 系统
法约尔：管理的5项基本职能
1、计划——确立目标制定计划和程序 2、组织——建立一个有效的组织去完成企业目 标 3、指导——通过对部属的激励在职辅导去达标 4、协调——加强团队内和团队间的协作去达标 5、控制——通过设定各项标准，在目标和结果 之间进行必要的调整和控制。

任主管的管理技能PPT课件

任主管的管理技能PPT课件
2．指导性和可变性。 • 制订任何一项计划，必须有明确在一定的时间内完成什么任务，获得什么 效益。这也就成了工作的方向和依据，并具有很强的指导性、规范性和约束性。 • 社会在不断发展，情况在不断变化，这对事先制订的计划来说，很难准确 无误地进行预测。因此，计划能不能完成，要从主客观两个方面去总结。如果 在计划执行过程中，客观情况发生了变化、就要适时地予以修订。
清楚地听出对方的谈话重点
适时地表达自己的意见，或重组对方的 语言
沟通技巧的第二项修炼——看
1). 关注对方的特点 2). 关注对方的反应 3). 关注对方的肢体语言 4).因为各种各样的原因沟通对象不愿意将自 己的期望说出来，而是通过隐含的语言、身 体动作表达，这时，需要及时揣摩沟通对象 心理。
27
沟通技巧的六项修炼
沟通技巧的第三项修炼——听
不要独占任何一次谈话，不打断他人的 谈话
考评原则 目标性原则 客观性原则 激励性原则 自我考评与上级考评相结合的原则
17
下属追随领导的原因
➢ 担忧：如果我们不听从命令，就将受到惩罚 ➢ 随俗：服从上司是因为他就是上司，或资格和或辈分决定了谁是 我们的上级，又或者就该由最长者来解决我们的纠纷。 ➢ 敬仰：由于敬慕某个人的个人品质而接受他们的领导。 ➢ 信任：人们因为信任领导的能力，相信他们可以帮助自己达到自 我目标而追随之。
计划的特点
1．预见性和可行性。 • 制订计划要对未来一段时间或一个时期作出科学的预见，对各种可能出现 的情况，必须有一个清醒的认识，正确的估量。没有科学的预测，也就没有计 划。 • 制订计划，就是为了执行。对未来的预测，应建立在客观实际的基础上， 切忌盲目地、无根据地制订计划。这样才能使计划有可行性。
寓学 于乐

如何成为优秀主管(PPT 55张)

如何成为优秀主管(PPT 55张)
管理能力 领导统御 团队建构 人际关系 个人修为
一、管理能力
熟悉管理程序 创造工作附加价值 守法守纪 培养卓越的决策能力 容忍矛盾
（1）熟悉管理程序
日式管理 管理循环：plan（计划）、do（执行）、 check（检核）、action（改正）
（2）创造工作附加价值
(3)留才
注意员工发展及日常管理以留住 人才。
(4) 权 变
注意外在环境的变化，弹性调整 本身作法及想法以顺应潮流。
三、团队建构
团队利益高过个人利益
工作的团队 互补的团队
(1)团队利益高过个人利益
主管必须知道在组织 中，公司利益大于部 门利益，部门利益又 大于个人利益，当有 利益冲突时，必要时 得牺牲个人利益换取 部门利益，或牺牲部 门利益换取公司整体 利益。
如何成为优秀主管
共好内训强效教材
第一单元
主管的角色定位与卓越特质
优秀主管的自我角色定位 优秀主管的卓越特质
一、优秀主管自我角色定位
人际角色 ： 部门代表、组织领导人 、 联络人； 资讯角色 ： 收集 、传递 、发言人 ； 决策角色 ： 企业家角色 、突发事件处 理者 、资源分配者、谈判者。
第四单元
有效的领导风格
领导与管理的关系 情景领导 四种领导风格 创造属于自己的领导风格
一、领导与管理的关系
领导和管理各自的主要功用不 同，领导是带来变革，而管理 则是为了维持秩序，使事情高 效运转 ； 领导和管理两者都是完整的行 为体系，而不是属于对方的一 个部分 ； 领导和管理之间存在着极为明 显的具体的差异，是可以进行 研究和划分开来的 。
(5) 有自信心
信心是当其它的一切都已丧失，

主管的核心管理技能讲义(PPT 107页)

主管的核心管理技能讲义(PPT 107页)

转化过程
成果
北京利翔美智企管咨询中心
23
案例分析：
沈明是不是走投无路了, 他在哪个方面显得不足? 假如你是他，该怎么办？
结论:____________
北京利翔美智企管咨询中心
24
2、与员工建立有成效的关系
故事：罗森塔效应， 皮格马利翁效应。
引出：期望定律，期望领导法。 员工绩效=F（管理者期待）
★ 尊重人格、善于激励、以身作则 ★ 决策才能、精明果断、事业成就 ★ 精于求新、内部沟通、培育下属、组织能力
北京利翔美智企管咨询中心
51
领导者的含义：
领导是为达成目标而指导他人行 动，影响他人行为的创造力。
领导是驱使其他人的行动，让其 他人朝着共同的目标各自前进的 一种动力。
北京利翔美智企管咨询中心
北京利翔美智企管咨询中心
25
工作表现局限性
社会标定 心理定势 能力 性格 需要 态度
北京利翔美智企管咨询中心
26
主管与下属的关系:
管理的两难现象？ 是严格管理还是
亲情管理？
量表: 你对员工的看法
北京利翔美智企管咨询中心
27
积极的人性假设
X理论 ------------
北京利翔美智企管咨询中心
6
美国《商业周刊》调查
200万主管（1%的人）主宰着美国经济发展速度。 70%的人认为企业目标由主管实现 70%的500强CEO由主管晋升而来
99年美国《财富》调查:当年2/3的主管 被淘汰。原因是：
处理坏消息占80% 疲劳症占51%， 人际关系占48%
会讲外语
穿红色衣 服
有近视
喜欢园艺 喜欢看电影

主管的价值与管理技能课件

主管的价值与管理技能课件

•
相信命运，让自己成长，慢慢的长大 。2020 年12月3 1日星 期四11 时13分4 5秒Th ursday , December 31, 2020
•
爱情，亲情，友情，让人无法割舍。2 0.12.31 2020年 12月31 日星期 四11时 13分45 秒20.1 2.31
谢谢大家！
管理者的自我评量 ⑸ ----人生的魅力
1、对工作及人生都很认真 2、对各类事务的造诣颇深 3、经常保持明朗及幽默的态度 4、经常保持安定的情绪及沉静的态度 5、相当谦虚，肯热心倾听别人的谈话 6、不会出卖别人，值得坦诚交往 7、做事小心谨慎，但不拘泥于些微小的事 8、具有上进心，肯不断地努力 9、努力使自已成为不领导魅力的人 10、是个内涵较深的人
①绩效创造者
(Performance Creator)
• 任务成果 1、品质 时效 2、利润 服务
• 无形绩效 1、顾客满意 2、员工乐意 3、团队合作
成本
②激励教导者
(Motivator & Coach)
• 激励工作态度 1、主动积极心态 2、勇于面对问题
• 扮演卓越教练 1、现场工作教导 2、触发快速学习
• 主管应具备的核心技能
目标管理
部属指导力
核心 技能
主动沟通力
团队领导力
•
生活中的辛苦阻挠不了我对生活的热 爱。20. 12.3120 .12.31 Thursday , December 31, 2020
•
人生得意须尽欢，莫使金樽空对月。2 3:13:45 23:13:4 523:13 12/31/2 020 11:13:45 PM
•
做一枚螺丝钉，那里需要那里上。20. 12.3123 :13:452 3:13De c-20日的努力只为成就美好的明天 。23:13:4523:1 3:4523:13Thur sday , December 31, 2020

如何当主管之主管的核心管理技能(PPT 66张)

如何当主管之主管的核心管理技能(PPT 66张)

不信任对方
被第一印象及身份
地位左右。
的信息
沟通无效实例
1
部属听到的意思 如果再落后的话， 你会被解雇。
上司所说的话 上司的原意 1）你的绩效 这 一季比上 一 季低，我 真 的期望你 再 加点油。
你需要再努 力一点，而 且我相信你 做得到。
沟通无效实例
上司所说的话 2）那份报告一 写好，就拿 给我，我需 要它。
上司的原意 一个礼拜以 内，我需要 那份报告。
2
部属听到的意思 停止你现在忙碌 的工作，在今天 把报告写好。
单向沟通：
• 听者画图
为什么画不像 呢？
4、沟通的方法： 如何聆听
移情换位
听的技巧 主动地去听，能移情 换位地听懂对方的信息。 不同的场景需要不同的 听法几个聆听的原则。 通过适当的方式来回应 集中不同的回应方法。
• 条件 ： ☆ 能力
配
☆ 能位匹
绩效管理的三个过程：
计
P
划 沟
C
评
A
估
通
• 指标、计划的依据是什么？ • 走动管理、重视并关注
• 评估、分类、整理存档
量表：
• 你能正确评估员工的表现吗？
4、指挥—激励、领导、沟通
(1) 激励：
行为模式：
需要 → 动机 → 行为 → 目标
内容型 过程型
故事：老板的厨师
• 规则：一对一耳语迅速传达下一位，
同犯规。
传达时间不超过1秒，否则视
• 讨论：1、我们为什么会出错？
3、如何克服沟通障碍？
2、我们在那些环节发生了那些信息差异
沟通的禁忌:
不良的口头禅 过多的专业术语 威胁的语句 易受干扰的环境 忽视了确认不了解 只听自己想听的 过度自我为中心
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下级成熟度
抓组织
5、控制—设置标准控制运行
控制过程 反 馈
①
设立 标准
③
比较
实际工作与标准
④ 采取 纠正 措施
工作运行
②
测量 实际工作
控制类型：
• 预备控制 • 同步控制 • 反馈控制 • 要点控制
开发）
☆ 财务控制 ☆ 经营控制（生产、销售
☆ 人力资源控制
囚犯的困惑
甲
不告
告
乙
不告
2年（+1）
主管
资源 转化过程 成果
开放系统:
环
境 资源
主管 转化过程 成果
案例2-1
沈明是不是走投无路了, 他在哪个方面显得不足?
结论:____________
2、与员工建立有成效的关系
故事：罗森塔效应，皮格马利翁 效应。
引出：期望定律，期望领导法。
员工绩效=F（管理者期待）
工作表现，……
期待什么--
合作，……
管理层次与角色：
为什么 干什么
监督执行者
如何做 何时做
3、管理技能：
专业
概括
技
能力
人际 能力
能力
能
要
求
职务
提示：
1、喜欢你是软性，如性格、谈吐等 尊敬你是硬性，如能力、经验等
2、提拔你成为主管的专业能力、正 阻碍着你成为一名好主管。
二、主管的管理和人际环境：
1、封闭系统与开放系统： 封闭系统：
工作表现局限性
• 社会标定 • 心理定势 • 能力 • 性格 • 需要 • 态度
主管与下属的关系:
• 积极的人性假设 • 管理的两难现象？是严格
管理还是亲情管理？
量表: 你对员工的看法
X理论 ------------
他们讨厌工作 必须强迫、威胁
Y理论 ----------------
他们视工作如游戏 激发内心的工作快感
过程型
马氏需求论：
自我实现 自尊 （成为自己能 力 社交 （认同感等） 所能达成的人） 安全 （朋友等） 生理 （一份安定
（食物等） 的工作等）
激励与保健因素
使职工非常不满意的因素 使职工非常满意的因素
• 公司的政策与行政管理 • 工作上的成就感
• 技术监督系统
• 工作中得到认可和赞赏
•人事关系
• 条件 ： ☆ 能力
配
☆ 能位匹
绩效管理的三个过程：
评估
A
计划
P
沟通
C
• 指标、计划的依据是什么？ • 走动管理、重视并关注 • 评估、分类、整理存档
量表：
• 你能正确评估员工的表现吗？
4、指挥—激励、领导、沟通
(1) 激励：
行为模式：
需要 → 动机 → 行为 → 目标
内容型
故事：老板的厨师
拖拉完成工作
主动完成工作
消极被动
通过激励，能认同企业
缺乏责任感
勇挑重担，积极向上
词汇的选择
含义 词汇 词汇
合作、团队工 我们
作 开放、商讨
可能
你（他）们 应该
含义
责怪、对立、分割、排斥 控制、命令
包括、留有余地 和
但是
对前内容的取消、折扣
有力的承诺
将会
试试
不成功的籍口
可变性 主观可改变
有时 不会
总是，从不 不可变性
如何当主管
--主管的核心管理技能
主管------
• 主（上帝）管的人 • 对一部分人来说你是老板，对另一
部分人来说你是下属，处于中间层
• 主管的责任心、上进心和事业心
美国《商业周刊》调查
• 200万主管（1%的人）主宰着美国经济发展速度O由主管晋升而来 99年美国《财富》调查: • 当年2/3的主管被淘汰 原因是： • 处理坏消息占80% • 疲劳症占51%，人际关系占48% • 不思进取的主管是频临灭绝的大熊猫！
不能
客观难改变
价值、学习
教训
错误
羞耻、内疚
组织和群体：
• 组织：满足工作内的需要，规范、角色。
• 群体：工作外的需要 中性的 不与之对抗 不放弃管理（绩效） 不使之受压力过大
实战高尔夫：
• 如何处理员工热衷社团而忽略工作?
1 2 3 4 5 6 答案 一 二 三
问题:
• 评估衡量主管优劣的标准是什么？ • 主管处量员工问题的标准是什么？
0年（+2）
2年（+1）
20年（-2）
告
20年（-2）
5年（-1）
0年（+2）
• 工作本身的挑战和兴趣
•工作环境或条件
• 工作职务上的责任感
•薪金
• 工作的发展前途
•工作的安全感
• 个人成长、晋升的机会
激励理论的比较
自我实现 尊重 社交 安全 生理
激励因素 保健因素
Y理论 X理论
(2) 领导：
• —— 经理人与领导者 • —— 良好的领导的品格
★ 尊重人格、善于激励、以身作则 ★ 决策才能、精明果断、事业成就 ★ 精于求新、内部沟通、培育下属、组织能 力
领导行为四分图
低抓组织 高抓组织 高关心人 高关心人
关 心
人 低抓组织 高抓组织 低关心人 低关心人
抓组织
管理方格图
9
1.9
9.9
8
7
6关
心
5.5
5员
4工
3
1.1
9.1 2
1
12 3 4 5 67 89 关心生产
情境领导、权变理论：
领导风 格
参与式
关 心
人 授权式
教导式 领导式
M4
M3
M2
M1
课程大纲
一、主管的角色和能力发展 二、主管的管理和人际环境 三、管理的五项职能 四、主管的有效沟通技巧
一、主管的角色和能力发展
1、管理：运用各种资源去达成企业目标的过程。
“运用”的含义： • 获取：资源 • 调度：人与资源组合 • 利用：资源互补、最高效率 • 开发：提升员工技能
管理者做什么：
把类似的职务归成部门 • 职能 • 产品、服务 • 客户区域
3、配置——人力资源规划
现有人力
• 人力计划-- 未来人力
解决方案
解决方案：招聘、重调、职务分析、培训
任务
能力
绩效管理:
• 一项由直接主管对属下员工的工作表 现所需作出的策划、制定准则、分析、 评估、反馈及改善、并以协议的形式 来保证完成的过程。
三、管理的五项职能：
控制
规划
组织
指挥
配置
1、计划— 制定实现目标的路线图
战略规划 政策 程序 战术计划
为什么？ 时做？
使命总方针 表
做什么？ 如何做？ 何 做事准则 制度流程 日程
2、组织——合理分配工作任务
• 任务——分工——职务
• 职务内容--
任务 权力 责任
强化职务—横向扩大、纵深丰富、轮换
• 接受指令、信息 • 处理主要疑难问题 • 计划、沟通、协调 • 控制进度和质量
一般员工做什么：干！操作！
2、主管的角色：
社会角色、角色变换
• 部门协调者 • 信息传递者 • 决策者 • 问题解决者
主管的自身角色
• 学习者：技能比知道更重要 • 模范： 言传身教的榜样 • 建设者：创造游戏规则、支持者 • 教练： 部属的指导者、辅导员和导师