从麦肯锡7S模型探讨广东中小企业转型的困境与出路
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搏实资本工具箱8:麦肯锡7S模型简介二十世纪七、八十年代,美国人饱受了经济不景气、失业的苦恼,同时听够了有关日本企业成功经营的艺术等各种说法,也在努力寻找着适合于本国企业发展振兴的法宝。
托马斯·J·彼得斯(ThomasJ.Peters)和小罗伯特·H·沃特曼(RobertH.Waterman),这两位斯坦福大学的管理硕士、长期服务于美国著名的麦肯锡管理顾问公司的学者,访问了美国历史悠久、最优秀的62家大公司,又以获利能力和成长的速度为准则,挑出了43家杰出的模范公司,其中包括IBM、德州仪器、惠普、麦当劳、柯达、杜邦等各行业中的翘楚。
他们对这些企业进行了深入调查、并与商学院的教授进行讨论,以麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织七要素(简称7S模型)为研究的框架,总结了这些成功企业的一些共同特点,写出了《追求卓越——美国企业成功的秘诀》一书,使众多的美国企业重新找回了失落的信心。
7S模型指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况,包括结构(Structure)、制度(Systems)、风格(Style)、员工(Staff)、技能(Skills)、战略(Strategy)、共同价值观(SharedValues)。
也就是说,企业仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的,因为企业还可能会在战略执行过程中失误。
因此,战略只是其中的一个要素。
1在模型中,战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”,风格、人员、技能和共同价值观被认为是企业成功经营的“软件”。
麦肯锡的7S模型提醒世界各国的经理们,软件和硬件同样重要,两位学者指出,各公司长期以来忽略的人性,如非理性、固执、直觉、喜欢非正式的组织等,其实都可以加以管理,这与各公司的成败息息相关,绝不能忽略。
一、 硬件要素分析战略(Strategy )战略是企业根据内外环境及可取得资源的情况,为求得企业生存和长期稳定地发展,对企业发展目标、达到目标的途径和手段的总体谋划,它是企业经营思想的集中体现,是一系列战略决策的结果,同时又是制定企业规划和计划的基础。
麦肯锡7S模型(Mckinsey 7S Model)目录[隐藏]∙ 1 麦肯锡7S模型简介∙ 2 一、硬件要素分析∙ 3 二、软件要素分析∙ 4 麦肯锡7S模型案例分析o 4.1 案例一:基于7S模型的邮政储蓄银行竞争力提升研究[1]o 4.2 案例二:在高职就业指导体系中引入7S模型[2]∙ 5 相关条目[编辑]麦肯锡7S模型简介二十世纪七、八十年代,美国人饱受了经济不景气、失业的苦恼,同时听够了有关日本企业成功经营的艺术等各种说法,也在努力寻找着适合于本国企业发展振兴的法宝。
托马斯·J·彼得斯(Thomas J.Peters)和小罗伯特·H·沃特曼(Robert H.Waterman),这两位斯坦福大学的管理硕士、长期服务于美国著名的麦肯锡管理顾问公司的学者,访问了美国历史悠久、最优秀的62家大公司,又以获利能力和成长的速度为准则,挑出了43家杰出的模范公司,其中包括IBM、德州仪器、惠普、麦当劳、柯达、杜邦等各行业中的翘楚。
他们对这些企业进行了深入调查、并与商学院的教授进行讨论,以麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织七要素(简称7S模型)为研究的框架,总结了这些成功企业的一些共同特点,写出了《追求卓越——美国企业成功的秘诀》一书,使众多的美国企业重新找回了失落的信心。
7-S模型指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况,包括结构(Structure)、制度(Systems)、风格(Style)、员工(Staff)、技能(Skills)、战略(Strategy)、共同价值观(Shared Values)。
也就是说,企业仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的,因为企业还可能会在战略执行过程中失误。
因此,战略只是其中的一个要素。
在模型中,战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”,风格、人员、技能和共同价值观被认为是企业成功经营的“软件”。
麦肯锡7S模型麦肯锡7S模型(Mckinsey 7S Model)[编辑]麦肯锡7S模型简介二十世纪七、八十年代,美国人饱受了经济不景气、失业的苦恼,同时听够了有关日本企业成功经营的艺术等各种说法,也在努力寻找着适合于本国企业发展振兴的法宝。
托马斯·J·彼得斯(Thomas J.Peters)和小罗伯特·H·沃特曼(Robert H.Waterman),这两位斯坦福大学的管理硕士、长期服务于美国著名的麦肯锡管理顾问公司的学者,访问了美国历史悠久、最优秀的62家大公司,又以获利能力和成长的速度为准则,挑出了43家杰出的模范公司,其中包括IBM、德州仪器、惠普、麦当劳、柯达、杜邦等各行业中的翘楚。
他们对这些企业进行了深入调查、并与商学院的教授进行讨论,以麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织七要素(简称7S 模型)为研究的框架,总结了这些成功企业的一些共同特点,写出了《追求卓越——美国企业成功的秘诀》一书,使众多的美国企业重新找回了失落的信心。
7-S模型指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况,包括结构(Structure)、制度(Systems)、风格(Style)、员工(Staff)、技能(Skills)、战略(Strategy)、共同价值观(Shared Valueds)。
也就是说,企业仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的,因为企业还可能会在战略执行过程中失误。
因此,战略只是其中的一个要素。
在模型中,战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”,风格、人员、技能和共同价值观被认为是企业成功经营的“软件”。
麦肯锡的7S模型提醒世界各国的经理们,软件和硬件同样重要,两位学者指出,各公司长期以来忽略的人性,如非理性、固执、直觉、喜欢非正式的组织等,其实都可以加以管理,这与各公司的成败息息相关,绝不能忽略。
[编辑]一、硬件要素分析战略(Strategy)战略是企业根据内外环境及可取得资源的情况,为求得企业生存和长期稳定地发展,对企业发展目标、达到目标的途径和手段的总体谋划,它是企业经营思想的集中体现,是一系列战略决策的结果,同时又是制定企业规划和计划的基础。
麦肯锡7S模型(Mckinsey 7S Model)二十世纪七、八十年代,美国人饱受了经济不景气、失业的苦恼,同时听够了有关日本企业成功经营的艺术等各种说法,也在努力寻找着适合于本国企业发展振兴的法宝。
Thomas J.Peters和Robert H.Waterman,这两位斯坦福大学的管理硕士、长期服务于美国著名的麦肯锡管理顾问公司的学者,访问了美国历史悠久、最优秀的62家大公司,又以获利能力和成长的速度为准则,挑出了43家杰出的模范公司,其中包括IBM、德州仪器、惠普、麦当劳、柯达、杜邦等各行业中的翘楚。
他们对这些企业进行了深入调查、并与商学院的教授进行讨论,以麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织七要素(简称7S模型)为研究的框架,总结了这些成功企业的一些共同特点,写出了《追求卓越——美国企业成功的秘诀》一书,使众多的美国企业重新找回了失落的信心。
7-S模型指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况,包括结构(Structure)、制度(Systems)、风格(Style)、员工(Staff)、技能(Skills)、战略(Strategy)、共同价值观(Shared Valueds)。
也就是说,企业仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的,因为企业还可能会在战略执行过程中失误。
因此,战略只是其中的一个要素。
在模型中,战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”,风格、人员、技能和共同价值观被认为是企业成功经营的“软件”。
麦肯锡的7S模型提醒世界各国的经理们,软件和硬件同样重要,两位学者指出,各公司长期以来忽略的人性,如非理性、固执、直觉、喜欢非正式的组织等,其实都可以加以管理,这与各公司的成败息息相关,绝不能忽略。
一、硬件要素分析战略(Strategy) 是企业根据内外环境及可取得资源的情况,为求得企业生存和长期稳定地发展,对企业发展目标、达到目标的途径和手段的总体谋划,它是企业经营思想的集中体现,是一系列战略决策的结果,同时又是制定企业规划和计划的基础。
1、加州拥有全美最高的人口多样性,是华人移民的第一大州 A 是2、德国政府在2013年汉诺威工业博览会上提出“工业4.0”的主张 A 是3、市场营销:是指以满足人类各种需要和欲望为目的,通过市场变“潜在交换为现实交换”的一系列活动和过程。
A 是4、国家鼓励大众创业万众创新的目的在于推动创新经济的发展 A 是5、营销环节的创新不包含在技术创新过程之中。
B 否6、企业可以是一个人(个体户),也可以是多人组成的群体。
B 否7、企业边界的清晰化是当代创新中企业组织方式的重要特征 B 否8、狭义的产品概念:向市场提供的引起注意、获取、使用或消费,以满足欲望或需要的任何东西。
A 是9、全球化下经济负外部性的治理需要达成跨国共识 A 是10、对于创业者而言,要在产品开发阶段进入市场,在产品衰退阶段退出市场。
A 是11、营销的过程,本质是企业实现利润的过程。
A 是12、产品系列:按照一定的分类标准,对企业生产经营的全部产品进行划分的结果。
A 是13、华为的新标识,聚焦底部的核心,体现出华为坚持以客户需求为导向,持续为客户创造长期价值的核心理念。
A 是14、商业计划书是创业的起点和基础。
A 是15、安德森认为“创客运动”即数字制造和个人制造的合体。
A 是16、创新型创业把创新作为创业的目的,把创业作为创新的起点。
A 是17、90年代起,珠三角企业开始发生大规模的产业转移。
粤商资本纷纷通过海外投资、“广货北上”进行新的财富布局 A 是18、公司经营策略,指用最简洁的方式描述你的产品或服务,能解决什么困难,你准备如果解决,你的商品是否是最合适的解决方案。
A 是19、在经济学中,“市场”是指买卖双方聚集在一起进行交换的场所。
A 是20、爱迪生不仅是伟大的发明家,还是历史上第一个将大量生产原则和工业实验室相结合的人 A 是21、在硅谷发展中,斯坦福大学居功至伟!人们说:“没有斯坦福,就没有硅谷” A 是22、唐代最著名的航线叫“广州通海夷道”,由广州起航,途经100多个国家和地区,全长共14000公里,是当时世界上最长的国际航线 A 是23、2013年11月,党的十八届三中全会审议通过《中共中央关于全面深化改革若干重大问题的决定》明确提出,推进丝绸之路经济带、海上丝绸之路建设,形成全方位开放新格局 A 是24、作为可获得的廉价植物性蛋白来源,鸡蛋在全世界都是基本食物。
用户答卷预览【2521166】的答卷【试卷总题量: 50,总分: 100.00分】 用户得分:86.0分,用时253秒,通过字体: 大 中 小 | 打印 | 关闭 |一、单选题 【本题型共20道题】1.传统咨询手段不包括()A .回归分析B .模型验证C .问卷D .云计算用户答案:[D] 得分:2.002.设计单位开展全过程工程咨询四大优势是() A .先导优势 B .创意优势 C .人才优势.专业技术优势 D .以上都是 用户答案:[D] 得分:2.003.设计企业的未来之路中集成化发展分为()这两个方向A .工程总承包和专业化发展B .工程总承包和全过程工程咨询C .工程总承包和多元化发展D .专业性发展和多元化发展用户答案:[B] 得分:2.004.招标代理单位开展全过程工程咨询四大挑战是()A .决策策划能力挑战B .项目管理能力挑战C .综合性人才挑战.技术挑战D .以上都是用户答案:[D] 得分:2.005.前期咨询企业的未来之路是()A.专业化发展B.多元化发展C.集成化发展D.以上都是用户答案:[D] 得分:2.006.招标代理单位开展全过程工程咨询四大优势是()A.熟悉政策优势B.早期介入优势C.协调优势.合同管理优势D.以上都是用户答案:[D] 得分:2.007.造价单位开展全过程工程咨询的四大优势()A.全过程理念优势B.投资控制能力优势C.信任优势.合同管理优势D.以上都是用户答案:[D] 得分:2.008.目前为止三大类服务方式不包括()A.咨询顾问型模式B.独立管理型模式C.一体化协同型模式D.统一型模式用户答案:[B] 得分:0.009.监理企业的未来发展之路()A.提供施工阶段的监理服务B.造价+招标+监理等单项咨询服务C.全过程工程咨询服务D.以上都是用户答案:[D] 得分:2.0010.监理单位开展全过程工程咨询四大优势()A.理论方法优势B.管理实践优势C.责任担当优势.转型意愿优势D.以上都是用户答案:[D] 得分:2.0011.造价单位开展全过程工程咨询四大挑战()A.管理人才挑战B.技术发展挑战C.综合性解决能力挑战.综合性管理能力挑战D.以上都是用户答案:[D] 得分:2.0012.决策阶段的“立项咨询”不包括()A.环境影响评估B.编制项目建议书C.项目可行性研究报告D.项目申请报告和资金申请报告用户答案:[D] 得分:0.0013.招标代理企业的未来之路()A.原专业咨询服务(专业化发展)B.招标代理+其它单项咨询服务(多元化发展)C.全过程工程咨询服务(集成化发展)D.以上都是用户答案:[D] 得分:2.0014.监理单位开展全过程工程咨询四大挑战()A.决策能力挑战B.设计能力挑战C.专业技术挑战.人才队伍挑战D.以上都是用户答案:[D] 得分:2.0015.造价咨询企业的未来发展之路正确的是()A.原专业化咨询服务(专业化发展)B.造价咨询+其它但想咨询服务(多元化发展)C.全过程工程咨询服务(集成化发展)D.以上都是用户答案:[D] 得分:2.0016.建筑设计单位开展全过程工程咨询四大挑战包括()A.综合管理能力挑战B.服务酬金挑战C.工程风险责任挑战.文化差异挑战D.以上都是用户答案:[D] 得分:2.0017.对于同一个阶段不通咨询服务组合描述正确的一项是()A.施工阶段(招标+造价+监理)B.设计阶段(设计管理)C.决策阶段(造价)D.施工阶段(招标+监理)用户答案:[B] 得分:0.0018.全过程工程咨询的组织模式不包括()A.建设单位与承担工程建设全过程的一个咨询单位签约B.建设单位与承担全过程工程咨询的联合体.合作体签约C.建设单位不需要与任何单位签约D.建设单位与牵头咨询单位签约,部分内容再委托给专业咨询单位用户答案:[C] 得分:2.0019.全过程工程咨询服务内容服务范围和内容可以简单表述为“1+X”服务模式,其中“1”代表(),“X”代表()A.全过程工程项目管理;单项专业工程咨询服务B.全过程工程项目管理;全过程工程项目管理C.单项专业工程咨询服务;全过程工程项目管理D.单项专业工程咨询服务;单项专业工程咨询服务用户答案:[A] 得分:2.0020.其它咨询企业未来发展之路()A.原专业化咨询服务(专业化)B.原专业化咨询服务+其它单项咨询服务等的组合服务(多元化)C.全过程工程咨询服务(集成化发展)D.以上都是用户答案:[D] 得分:2.00二、多选题【本题型共10道题】1.全过程工程咨询对从业人员的要求是()A.加强学习,适应工程咨询发展的需要B.勇于实践,提升自身实际咨询能力和水平C.积极参与职业教育培训D.加强交流E.培养创新能力.加强自身修养用户答案:[ABCDE] 得分:2.002.全过程工程咨询的特征是()A.覆盖全过程B.实施过程管理集成C.涵盖全方位D.前期决策智力策划E.可视性用户答案:[ABCDE] 得分:0.003.项目施工阶段包括()A.设计准备阶段B.设计阶段C.施工准备阶段D.施工阶段E.验收阶段用户答案:[CDE] 得分:3.004.全过程工程咨询服务类型包括()A.项目决策分析与评估B.建设项目环境影响评价C.建设项目安全影响评价D.建设项目社会影响评价E.工程监理等用户答案:[ABCD] 得分:4.005.前期咨询单位开展全过程工程咨询四大优势是()A.策划能力优势B.资金协调优势C.决策性人才优势D.综合性决策优势E.以上都不是用户答案:[ABCD] 得分:2.006.选择咨询单位和人员的要求是()A.企业综合能力和效率优先原则B.企业市场信用和资质C.企业的业绩和服务质量D.咨询人员的知识.经验和能力E.咨询人员的资格.数量.结构和职业道德用户答案:[ABCDE] 得分:2.007.关于工程咨询的价值的转变正确的是()A.从无.少责任咨询到有责任咨询B.从市场竞争不充分到完全竞争市场C.从国内业务咨询到国际业务咨询D.从工程咨询企业到高端智库E.从形式咨询到实质咨询用户答案:[ABCDE] 得分:0.008.前期咨询单位开展全过程工程咨询的四大挑战是()A.经济收益挑战B.项目建设管理能力挑战C.咨询市场准入挑战D.综合性管理人才挑战E.以上都不是用户答案:[ABCD] 得分:2.009.关于跨阶段咨询服务组合正确的是()A.项目管理+决策B.项目管理+决策+实施C.项目管理+设计D.项目管理+监理E.项目管理+造价+招标+监理用户答案:[CDE] 得分:3.0010.市场对工程咨询发展呢的要求是(A.专业化趋势B.集成化趋势C.协同化趋势D.标准化趋势E.信息化.国际化趋势用户答案:[ABCDE] 得分:2.00三、判断题【本题型共20道题】1.工程建设全过程咨询服务应当由一家具有综合能力的咨询单位实施,也可由多家具有招标代理.勘察.设计.监理.造价.项目管理等不同能力的咨询单位联合实施。
大前研一:麦肯锡的核心竞争力(因为经典所以分享)大前研一直强调一个概念:必须重新审视自己,审视自己身边的环境,审视自己的目标,审视自己对目标执行以及评价管理。
日语里的“见直”说的就是这个重新审视。
Schedule-Action-Performance,这么一个行为模式,大前自豪的称作“大前的SAP 作战方案”。
制定日程计划-执行-评价回顾,再来一次制定日程计划-执行-评价回顾。
这么一种循环式的行动方式,是他大力提倡的。
同时他也说出了麦肯锡的核心竞争力所在:1. 富有逻辑的推理方式:假设一个观点——发现实际状况、发现事实-——与开头的假设对照,得出假设真确与否的结论2. PSA(Problem Solving Approach)分析法:分析问题——使己方与对方团队共同认识到这个问题——仅针对真问题提出解决方案——向企业高层提出方案3. 实施知识管理(Knowledge Management):在世界范围内共享员工的经验与教训,方便各员工在碰到问题时到知识库里寻找帮助。
麦肯锡的成功之道:集中精力着力处理最重要的事。
一、麦肯锡思考问题之道:麦肯锡强调运用有组织的思考模式、依据事实基础、确认各项假设基调。
虽然要有假设,但一定要找到有具体的数据来支持你的假设和解决方案。
建立解决模式:学习麦肯锡思考问题的三大步骤──以事实为基础、严谨的组织架构及假设取向。
A.友善的事实:当你走在解决问题的崎岖道路上,事实就像是你用以铺路的基石,并且,能帮助你建立支柱来支撑自己。
因此,不要畏惧事实。
但为什么「事实」扮演如此重要的角色呢?事实这项元素弥补了直觉猜测的不足、事实数据能够补强问题分析的可信度。
B.自在的MECE(mutually exclusive, collectively exhaustive):有一份清单,条列了你必须解决问题的所有议题。
每个议题都已经是「彼此独立,互无遗漏」。
C.假设基调:假设基调的菁华就在于「在着手进行之前,先设想出解决方法。
麦肯锡7S 模型战略掌握内外环境及可取得资源的情况,求得企业⽣生存和长期稳定地发展,对企业发展⽬目标、达到⽬目标的途径和⼿手段的总体谋划集中体现企业经营思想⼀一系列战略决策的结果制定企业规划和计划的基础结构是企业组织的构成形式是企业的组织意义和组织机制赖以⽣生存的基础为战略实施服务,不同的战略需要不同的组织结构与之对应保证实施战略需要健全的组织结构来企业的⽬目标、协同、⼈人员、职位、相互关系、信息等组织要素的有效排列组合⽅方式将企业的⽬目标任务分解到职位,再把职位综合到部门,由众多的部门组成垂直的权利系统和⽔水平分⼯工协作系统的⼀一个有机的整体
制度作为发展和战略实施的保证具体体现企业精神和战略思想诊断完备的制度体系来⽀支撑企业战略⽬目标的实现要发现制度上的不配套、不协调,更要洞察是否有背离战略的制度出现风格杰出企业都呈现出既中央集权又地⽅方分权的宽严并济的管理风格
让⽣生产部门和产品开发部门极端⾃自主
固执地遵守着⼏几项流传久远的价值观
企业的管理风格及领导风格,是否与企业的核⼼心价值观及战略相⼀一致
⼈人员满意度
员⼯工关系状况
内部的沟通状况
员⼯工对企业的认同
技能是否能够依据企业竞争的要求来确⽴立员⼯工的核⼼心专长和技能共同价值观具有导向、约束、凝聚、激励及辐射作⽤用
激发全体员⼯工的热情
统⼀一企业成员的意志和欲望
齐⼼心协⼒力地为实现企业的战略⽬目标⽽而努⼒力
是否被企业的所有成员都能够理解、掌握,并⽤用它来指导⾃自⼰己的⾏行动
上下之间是否达成共识,是否存在理念与⾏行为的背离麦肯锡7S 模型。
麦肯锡7S模型问卷战略-战略执行1、我清楚地知道公司的战略方向A.非常同意B.比较同意C.中立D.比较不同意E非常不同意2、区域制定了详细地战略实施计划A.非常同意B.比较同意C.中立D.比较不同意E非常不同意3、我和同级同事都了解各自在实施战略过程中的角色和责任A.非常同意B.比较同意C.中立D.比较不同意E非常不同意4、与我工作相关部门的工作目标支持我的战略任务实现A.非常同意B.比较同意C.中立D.比较不同意E非常不同意6、公司战略使我们的工作重点更加明确A.非常同意B.比较同意C.中立D.比较不同意E非常不同意7、我认同公司的战略方向A.非常同意B.比较同意C.中立D.比较不同意E非常不同意8、为了实现公司战略,我和同级同事在工作中投入全部力量A.非常同意B.比较同意C.中立D.比较不同意E非常不同意战略-战略制定1、你认为公司目前的发展战略明确A.非常同意B.比较同意C.中立D.比较不同意E非常不同意2、未来3-5年我们的业务能快速增长A.非常同意B.比较同意C.中立D.比较不同意E非常不同意3、根据战略拟定资金使用计划、销售计划、用人计划等A.非常同意B.比较同意C.中立D.比较不同意E非常不同意4、你清晰知道本项目的定位A.非常同意B.比较同意C.中立D.比较不同意E非常不同意5、本项目对所处环境的机会的认识清晰A.非常同意B.比较同意C.中立D.比较不同意E非常不同意6、本项目对自身的优势的认识清晰A.非常同意B.比较同意C.中立D.比较不同意E非常不同意7、决策层检讨项目经营战略非常频繁A.非常同意B.比较同意C.中立D.比较不同意E非常不同意8、你认为项目目前的定位明确A.非常同意B.比较同意C.中立D.比较不同意E非常不同意9、公司战略将使我们项目高度获利,取得满意的投资回报率A.非常同意B.比较同意C.中立D.比较不同意E非常不同意10、企业的核心能力有竞争力A.非常同意B.比较同意C.中立D.比较不同意E非常不同意11、公司战略将提升我们的竞争优势A.非常同意B.比较同意C.中立D.比较不同意E非常不同意12、公司战略将提升我们产品(在价格或者品质等方面)的竞争力A.非常同意B.比较同意C.中立D.比较不同意E非常不同意13、公司战略将使我们的服务做得更好A.非常同意B.比较同意C.中立D.比较不同意E非常不同意14、公司战略将使我们的品牌形象和知名度胜过主要竞争对手A.非常同意B.比较同意C.中立D.比较不同意E非常不同意战略-战略指标1、环境对本项目的三个主要威胁是什么开放式回答2、公司明确了实现新战略所需的人才的质量标准和数量A.非常同意B.比较同意C.中立D.比较不同意E非常不同意战略-战略认同1、公司清楚了解执行新战略所需要的核心价值观和行为准则A.非常同意B.比较同意C.中立D.比较不同意E非常不同意2、你认为目前公司的发展战略需要做出调整A.非常同意B.比较同意C.中立D.比较不同意E非常不同意3、公司有清晰的核心价值观和行为准则A.非常同意B.比较同意C.中立D.比较不同意E非常不同意4、我认同公司的核心价值观和行为准则A.非常同意B.比较同意C.中立D.比较不同意E非常不同意5、公司高管的言行与核心价值观和行为准则一致A.非常同意B.比较同意C.中立D.比较不同意E非常不同意6、履行工作职责时,员工遵循公司的核心价值观和行为准则A.非常同意B.比较同意C.中立D.比较不同意E非常不同意人员-高管胜任评价1、我们的项目营销负责人具备有效执行工作职责的能力A.非常同意B.比较同意C.中立D.比较不同意E非常不同意2、项目营销负责人做到正直诚实A.非常同意B.比较同意C.中立D.比较不同意E非常不同意3、项目营销负责人与员工坦诚沟通A.非常同意B.比较同意C.中立D.比较不同意E非常不同意4、项目营销负责人投入的时间和资源发展组织和人才A.非常同意B.比较同意C.中立D.比较不同意E非常不同意5、项目营销负责人能够作出正确的决策A.非常同意B.比较同意C.中立D.比较不同意E非常不同意6、项目营销负责人善于学习,并从错误中吸取教训A.非常同意B.比较同意C.中立D.比较不同意E非常不同意7、项目营销负责人是哪种管理风格A.专制型,要求下属立即服从B.领跑型,期待下属表现优异,并能进行自我指导C.权威型,号召员工为愿景目标而奋斗D.亲和型,建立情感纽带,创造和谐关系E民主型,鼓励下属的参与来达成共识F.辅导型,培养面向未来的员工8、适应你项目营销负责人的管理风格A.非常同意B.比较同意C.中立D.比较不同意E非常不同意9、你认为项目营销负责人的管理方式需要在哪方面作出改善(限选3项)A.更多和蔼态度,改善火爆脾气B.倾听更多来自下属的意见C.更多的激励下属,而非批评下属D.更多的明确指令,而非含糊其辞E给予下属更多细致的指导和辅导F.更多的身体力行,发挥带头作用G.更多的冷静分析,而非感情用事H.其他(需要填写)10、项目营销负责人在做决策的时候更多依靠A.数据统计B.自身经验C.随机应变D.咨询其他人E不清楚11、项目营销负责人的决策速度A.当场决定B.及时决策C.犹豫不决D.拖拖拉拉E朝令夕改F.不清楚12、你认为项目营销负责人带团队时关注哪几个方面A.强化标准B.团队合作C.关注过程D.注重结果E其他(需要填写)人员-一线和中层胜任评价1、我们的一线(组长/主管/销支项目统筹)和中层管理者(经理)具备有效执行工作职责的能力A.非常同意B.比较同意C.中立D.比较不同意E非常不同意2、一线(组长/主管/销支项目统筹)和中层管理者(经理)做到正直诚实A.非常同意B.比较同意C.中立D.比较不同意E非常不同意3、一线(组长/主管/销支项目统筹)和中层管理者(经理)与员工坦诚沟通A.非常同意B.比较同意C.中立D.比较不同意E非常不同意4、一线(组长/主管/销支项目统筹)和中层管理者(经理)善于学习,并从错误中吸取教训A.非常同意B.比较同意C.中立D.比较不同意E非常不同意5、一线(组长/主管/销支项目统筹)和中层管理者(经理)能够作出正确的决策A.非常同意B.比较同意C.中立D.比较不同意E非常不同意6、我们的非管理岗位员工具备有效执行工作职责的能力A.非常同意B.比较同意C.中立D.比较不同意E非常不同意7、一线(组长/主管/销支项目统筹)和中层管理者(经理)投入时间和资源用于发展组织和人才A.非常同意B.比较同意C.中立D.比较不同意E非常不同意人员-培训能力和招聘能力1、公司能吸引和招聘合适的人才A.非常同意B.比较同意C.中立D.比较不同意E非常不同意2、公司知道什么能够吸引人才,并且能向人才说明公司的优点A.非常同意B.比较同意C.中立D.比较不同意E非常不同意3、公司有清晰的人才能力标准A.非常同意B.比较同意C.中立D.比较不同意E非常不同意4、公司有合适的人才招聘渠道A.非常同意B.比较同意C.中立D.比较不同意E非常不同意5、公司有基于人才能力标准的招聘流程A.非常同意B.比较同意C.中立D.比较不同意E非常不同意6、参与招聘的人接受过正式的招聘技能培训A.非常同意B.比较同意C.中立D.比较不同意E非常不同意7、公司使用专业的招聘工具A.非常同意B.比较同意C.中立D.比较不同意E非常不同意人员-人才培养1、公司提供给员工充分的培训使他们把工作做得更好A.非常同意B.比较同意C.中立D.比较不同意E非常不同意2、上司为下属制定发展计划A.非常同意B.比较同意C.中立D.比较不同意E非常不同意人员-员工满意度1、公司能够留住优秀人才A.非常同意B.比较同意C.中立D.比较不同意E非常不同意2、员工在公司受到尊重和关心A.非常同意B.比较同意C.中立D.比较不同意E非常不同意3、员工在公司有个人成长空间A.非常同意B.比较同意C.中立D.比较不同意E非常不同意4、相对于其他公司同类岗位的薪酬而言,员工的薪酬是合理的A.非常同意B.比较同意C.中立D.比较不同意E非常不同意5、你目前所在的岗位,人才流失情况严重A.非常同意B.比较同意C.中立D.比较不同意E非常不同意6、结合目前的岗位,你认为哪些因素是导致人才流失的主要原因A.员工长期无法实现其职业生涯目标B.员工与公司的价值观不统一C.缺乏晋升通道D.薪酬制度不合理E缺乏良好的工作氛围人员-员工素质1、公司以公平的方式快速处理绩效差的员工A.非常同意B.比较同意C.中立D.比较不同意E非常不同意2、你认为自身能力在哪些方面需要改善A.沟通协作B.创新突破C.逻辑思考D.自我学习E成就动机人员-绩效考核管理1、公司实施正式的业绩/绩效目标设定、回顾和评估流程A.非常同意B.比较同意C.中立D.比较不同意E非常不同意2、上司和下属一同讨论,就业绩/绩效目标达成一致A.非常同意B.比较同意C.中立D.比较不同意E非常不同意3、上司为下属制定的业绩/绩效目标具有挑战性A.非常同意B.比较同意C.中立D.比较不同意E非常不同意4、上司为下属制定的业绩/绩效目标是有可能达成的A.非常同意B.比较同意C.中立D.比较不同意E非常不同意5、上司和下属定期进行业绩/绩效回顾A.非常同意B.比较同意C.中立D.比较不同意E非常不同意6、当业绩/绩效不理想时,上司会进行辅导,采取改善行动A.非常同意B.比较同意C.中立D.比较不同意E非常不同意7、根据业绩/绩效目标实际达成情况来评估A.非常同意B.比较同意C.中立D.比较不同意E非常不同意8、我看到业绩/绩效结果与晋升和奖励有明确的关联A.非常同意B.比较同意C.中立D.比较不同意E非常不同意9、业绩/绩效好的员工收入明显高于业绩/绩效差的同岗位员工A.非常同意B.比较同意C.中立D.比较不同意E非常不同意人员-组织结构2、组织架构设计符合战略执行要求A.非常同意B.比较同意C.中立D.比较不同意E非常不同意5、合适的人放在合适的岗位上A.非常同意B.比较同意C.中立D.比较不同意E非常不同意共享价值观-团队意识1、公司各个部门之间能有效沟通协作A.非常同意B.比较同意C.中立D.比较不同意E非常不同意2、公司鼓励部门合作及员工合作,交换意见、共享资源A.非常同意B.比较同意C.中立D.比较不同意E非常不同意3、公司设定的业绩/绩效指标鼓励部门及员工之间的相互协同和支持A.非常同意B.比较同意C.中立D.比较不同意E非常不同意4、我/我的部门/小组能得到他人/其他部门/小组的支持A.非常同意B.比较同意C.中立D.比较不同意E非常不同意5、我/我的部门/小组能支持他人/其他部门/小组A.非常同意B.比较同意C.中立D.比较不同意E非常不同意共享价值观-授权赋能1、上司能作出适当的授权,确保快速回应客户A.非常同意B.比较同意C.中立D.比较不同意E非常不同意2、员工被赋予必要的决策权利共享价值观-企业文化1、公司有明确的企业文化A.非常同意B.比较同意C.中立D.比较不同意E非常不同意2、“说到做到,使命必达”是公司的核心价值观吗?A.非常同意B.比较同意C.中立D.比较不同意E非常不同意3、目前在价值观和文化宣传上已经达到理想效果A.非常同意B.比较同意C.中立D.比较不同意E非常不同意4、你认为公司在企业文化的哪个方面需要加强A.给予员工荣誉感B.实现员工成就感C.增强员工归属感D.激发员工使命感E增强员工责任感 F.不清楚共享价值观-理想承诺1、最近三年,你认为对公司发展最重要的三件事是什么?开放式回答2、最令你难忘的一件事是什么?开放式回答3、你最感动的一件事是什么?开放式回答4、你认为对项目贡献最大的三个人是谁?(区域平台的填写对象为整个区域)开放式回答5、他们最宝贵的精神是什么?开放式回答6、他们对你最大的启发是什么?开放式回答7、你认为公司发展必须具备什么样的精神(理念)?开放式回答8、公司有什么样使命/目标能使你觉得你的工作重要?开放式回答系统制度-体系构建1、你认为公司管理制度健全系统制度-内部控制1、你认为单位的管理制度能得到严格执行A.非常同意B.比较同意C.中立D.比较不同意E非常不同意2、在日常管理中,上下级间的指令和汇报经常存在越级现象A.非常同意B.比较同意C.中立D.比较不同意E非常不同意系统制度-单位安排工作是否有序1、安排工作有序A.非常同意B.比较同意C.中立D.比较不同意E非常不同意2、部门间存在推诿或扯皮现象A.非常同意B.比较同意C.中立D.比较不同意E非常不同意3、公司对待员工公平A.非常同意B.比较同意C.中立D.比较不同意E非常不同意4、在需要相关部门合作的事务中,各部门间的责任界定清晰A.非常同意B.比较同意C.中立D.比较不同意E非常不同意5、公司内部处理日常事务有序A.非常同意B.比较同意C.中立D.比较不同意E非常不同意6、在与你相关的工作中,能充分行使建议权A.非常同意B.比较同意C.中立D.比较不同意E非常不同意7、高层领导难以形成统一意见A.非常同意B.比较同意C.中立D.比较不同意E非常不同意8、你能及时了解到公司和本部门相关的经营信息A.非常同意B.比较同意C.中立D.比较不同意E非常不同意技能-职业培训1、你在从事本岗位前接受过相关专业技能的培养A.非常同意B.比较同意C.中立D.比较不同意E非常不同意2、接受过本岗位理论性知识教育A.非常同意B.比较同意C.中立D.比较不同意E非常不同意技能-业务精通1、现阶段自己的技能和知识满足本岗位的需求A.非常同意B.比较同意C.中立D.比较不同意E非常不同意2、能准确而有效地进行书面及口头表达A.非常同意B.比较同意C.中立D.比较不同意E非常不同意技能-开放学习1、能主动有效地学习新知识或新技能A.非常同意B.比较同意C.中立D.比较不同意E非常不同意技能-责任担当1、能积极主动地完成各项任务A.非常同意B.比较同意C.中立D.比较不同意E非常不同意风格-团队协作1、我认为我能为团队做出的贡献是:A、我能很快地发现并把握住新的机遇。
管理方法系列--麥肯錫7S模型(doc 5)追求卓越软硬兼施战略致胜晴天打伞以人為本麦肯锡7S模型一个企业的发展受7个“S”影响,他们是战略、结构、制度、人员、作风、技能和最高目标,其中结构和战略是硬件,其它五项是软件。
──麦肯锡咨询公司(世界四大管理咨询公司)追求卓越从第二次世界大战到20世纪70年代未,整个美国的管理思想对企业发展的影响可以这样来形容:结构紧随着战略,即只要把战略计划写在纸上,正确的组织结构就会轻而易举地产生,剩下来的就是调动人的积极性来组织实施,从而实现组织的战略目标。
这是一幅非常美妙的图画,再加上二战后整个国际形势对美国极其有利,所以美国的企业基本上是沿着这个思路发展的。
但是,到了20世纪70、80年代,美国经济增长出现停滞、失业率猛增,管理学界盛行“日本第一”、Z理论“、”日本经营的艺术“等说法。
美国的管理学家开始努力寻找适于本国企业发展的秘诀。
这时,两位斯坦福大学的管理硕士──汤姆.彼得斯和罗伯特.活特曼,取得了管理学上的重要突破。
由于长期服务于美国著名的玫肯锡管理顾问公司,他们访问了美国历史上最悠久、最优秀的60多家大公司。
在这之后,他们又以获得能力和成长速度为准则,选出了40多家杰出的模范公司,其中包括IBM、德州仪器、惠普、麦当劳、柯达、杜邦等各行业中的佼佼者。
两位管理学家以麦肯锡公司设计的企业组织七要素(简称7S模型)为框架,对这些优秀的企业进行了深入的调查,并与商学院的教授进行讨论,总结了这些尴企业的一些共同特点。
他们把这些共同特点编写成了<<追求卓越──美国企业尴的秘决>>一书。
该书的出版使美国人,尤其是美国企业人士,重新树起已经失落的信心。
所谓的企业组织七要素,首先是由美国管理学家理查德.帕斯卡尔和安东尼.阿索斯于1981年提出的。
该模式认为,一个企业的发展受7个”S”影响,他们是战略、结构和战略是硬件,其它五项是软件。
“当7个指针都指着同一方向时,你看到的就是一个组织有序的公司。
麦肯锡战略7S模型麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织七要素(简称7S模型如图示),指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况,包括结构(Structure )、制度( System )、风格( Style)、员工( Staff)、技能(Skill)、战略( Strategy)、共同的价值观( Shared Vision)。
7S模型既包括企业中的“硬件”要素,又包括企业中的“软件”要素。
战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”要素,而风格、人员、技能和共同的价值观被认为是企业成功经营的“软件”要素。
麦肯锡7S模型认为企业的“软件”要素和“硬件”要素同样重要。
一、硬件要素分析战略战略,是企业根据内外环境及可取得资源的情况,为求得企业生存和长期稳定地发展,对企业发展目标、达到目标的途径和手段的总体谋划,它是企业经营思想的集中体现,是一系列战略决策的结果,同时又是制定企业规划和计划的基础。
1947年美国企业制定发展战略的只有20%,而1970年已经达到了100%了。
日本经济新闻社在1967年曾进行过专门调查,在63家给予回答的日本大公司中,99%有战略规划。
在美国进行的一项调查,有90%以上的企业家认为企业经营过程中最占时间、最为重要、最为困难的就是制订战略规划。
可见,战略已经成为企业取得成功的重要因素,企业的经营已经进入了“战略制胜”的时代。
结构,战略需要健全的组织结构来保证实施。
组织结构是企业的组织意义和组织机制赖以生存的基础,它是企业组织的构成形式,即企业的目标、协同、人员、职位、相互关系、信息等组织要素的有效排列组合方式。
就是将企业的目标任务分解到职位,再把职位综合到部门,由众多的部门组成垂直的权利系统和水平分工协作系统的一个有机的整体。
组织结构是为战略实施服务的,不同的战略需要不同的组织结构与之对应,组织结构必须与战略相协调。
制度,企业的发展和战略实施需要完善的制度作为保证,而实际上各项制度又是企业精神和战略思想的具体体现。
麦肯锡7S模型
MODEL
麦肯锡7S模型
WHAT
核心:提高组织效果。
7S 模型的基本原理,是组织要达到成功,组织内的 7 大要素必须协同匹配。
7S 模型能够用于分析各种情境下的组织,帮助管理者从提高组织的整体表现、分析组织未来变革可能会造成的影响、
麦肯锡 7S 模型,包括结构、制度、风格、员工、技能、战略、共同的价值观。
共同价值观:模型的“崇高目标”,是贯彻在组织文化和日常工作中的核心价值观。
当价值观发生改变的时候,其它要素也会发生改变。
结构:企业是如何组织的,人员是如何分工与管理的。
制度:日常的活动和各项流程,以及员工参与工作的方式。
风格:管理者的管理方式。
员工:组织内的员工及他们的综合能力。
技能:组织工作中所需要的实际技能和能力。
战略:建立、保持、加强组织竞争优势的整体规划。
——做个朋友——。
【文章编号11670—1323(2010)一02—0030—04基于麦肯锡7S系统思维模型的构建枢纽型社会组织工作体系的分析及对策岳金柱(北京市社会建设工作办公室,【摘要】社会组织治理范式变革与管理服务创新,是推进当今我国社会组织培育发展体制机制改革创新的关键所在。
文中以美国麦肯锡管理咨询公司构建的7s(S t r at egy,St r uct ure,Sys t em,St yl e,S t ai f,S ki l l,Shar ed val ue)系统思维模型为框架。
从战略、结构、体制、风格、人员、技术和共同理念等方面,分析当前北京市构建枢纽型社会组织工作体系治理范式变革与创新,探讨北京市今后构建枢纽型社会组织工作体系治理范式变革和管理服务的对策措施,为进一步推进我国社会组织治理范式变革与管理服务创新提供新的思路和借鉴。
【关键词】治理范式;管理服务;改革创新;7S系统模型;枢纽型社会组织【作者简介】岳金柱,博士,就职于中共北京市委社会工作委员会研究室,主要从事社会建设与管理研究。
【中图分类号】C916【文献标识码】A随着改革开放的不断深入和社会主义市场经济的全面发展,作为公共服务的提供者和公共利益的维护者,社会组织的地位和作用越来越重要,加快培育和发展社会组织成为当前重要而紧迫的现实需要,社会组织治理范式与管理服务也迫切需要与时俱进和改革创新。
为此,2008年北京市提出构建枢纽型社会组织工作体系,推进社会组织治理范式变革与管理服务创新;2009年上海市也提出建立枢纽式社会组织体系,加快推动社会组织培育发展和管理服务创新。
这些对推进我国社会组织又好又快地培育和发展,都具有重要的现实意义和深远影响。
一、麦肯锡7S思维模型与枢纽型社会组织(一)麦肯铝7S思维模型美国麦肯锡管理咨询公司构建的7S系统思维模型,是系统思维方法研究的一个著名模型。
该模型包含7个维度要素,即战略(S t r a t e gy)、结构(S t r uc t ur e)、体制(Sy s t em)、风格(St yl e)、人员(St af f)、技术(Ski l l)和共同理念(Shar ed val ue)。