战略管理LV12 麦肯锡7S模型

麦肯锡7S模型(Mckinsey 7S Model)目录[隐藏]∙ 1 麦肯锡7S模型简介∙ 2 一、硬件要素分析∙ 3 二、软件要素分析∙ 4 麦肯锡7S模型案例分析o 4.1 案例一:基于7S模型的邮政储蓄银行竞争力提升研究[1]o 4.2 案例二:在高职就业指导体系中引入7S模型[2]∙ 5 相关条目[编辑]麦肯锡7S模型简介二十世纪七、八十年代，美国人饱受了经济不景气、失业的苦恼，同时听够了有关日本企业成功经营的艺术等各种说法，也在努力寻找着适合于本国企业发展振兴的法宝。

托马斯·J·彼得斯（Thomas J．Peters）和小罗伯特·H·沃特曼（Robert H．Waterman），这两位斯坦福大学的管理硕士、长期服务于美国著名的麦肯锡管理顾问公司的学者，访问了美国历史悠久、最优秀的62家大公司，又以获利能力和成长的速度为准则，挑出了43家杰出的模范公司，其中包括IBM、德州仪器、惠普、麦当劳、柯达、杜邦等各行业中的翘楚。

他们对这些企业进行了深入调查、并与商学院的教授进行讨论，以麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织七要素（简称7S模型）为研究的框架，总结了这些成功企业的一些共同特点，写出了《追求卓越——美国企业成功的秘诀》一书，使众多的美国企业重新找回了失落的信心。

7-S模型指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构(Structure)、制度(Systems)、风格(Style)、员工(Staff)、技能(Skills)、战略(Strategy)、共同价值观(Shared Values)。

也就是说，企业仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的，因为企业还可能会在战略执行过程中失误。

因此，战略只是其中的一个要素。

在模型中，战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”，风格、人员、技能和共同价值观被认为是企业成功经营的“软件”。

麦肯锡7S模型麦肯锡7S模型(Mckinsey 7S Model)[编辑]麦肯锡7S模型简介二十世纪七、八十年代，美国人饱受了经济不景气、失业的苦恼，同时听够了有关日本企业成功经营的艺术等各种说法，也在努力寻找着适合于本国企业发展振兴的法宝。

托马斯·J·彼得斯（Thomas J．Peters）和小罗伯特·H·沃特曼（Robert H．Waterman），这两位斯坦福大学的管理硕士、长期服务于美国著名的麦肯锡管理顾问公司的学者，访问了美国历史悠久、最优秀的62家大公司，又以获利能力和成长的速度为准则，挑出了43家杰出的模范公司，其中包括IBM、德州仪器、惠普、麦当劳、柯达、杜邦等各行业中的翘楚。

他们对这些企业进行了深入调查、并与商学院的教授进行讨论，以麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织七要素（简称7S 模型）为研究的框架，总结了这些成功企业的一些共同特点，写出了《追求卓越——美国企业成功的秘诀》一书，使众多的美国企业重新找回了失落的信心。

7-S模型指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构(Structure)、制度(Systems)、风格(Style)、员工(Staff)、技能(Skills)、战略(Strategy)、共同价值观(Shared Valueds)。

也就是说，企业仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的，因为企业还可能会在战略执行过程中失误。

因此，战略只是其中的一个要素。

在模型中，战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”，风格、人员、技能和共同价值观被认为是企业成功经营的“软件”。

麦肯锡的7S模型提醒世界各国的经理们，软件和硬件同样重要，两位学者指出，各公司长期以来忽略的人性，如非理性、固执、直觉、喜欢非正式的组织等，其实都可以加以管理，这与各公司的成败息息相关，绝不能忽略。

[编辑]一、硬件要素分析战略(Strategy)战略是企业根据内外环境及可取得资源的情况，为求得企业生存和长期稳定地发展，对企业发展目标、达到目标的途径和手段的总体谋划，它是企业经营思想的集中体现，是一系列战略决策的结果，同时又是制定企业规划和计划的基础。

麦肯锡7S模型(Mckinsey 7S Model)二十世纪七、八十年代，美国人饱受了经济不景气、失业的苦恼，同时听够了有关日本企业成功经营的艺术等各种说法，也在努力寻找着适合于本国企业发展振兴的法宝。

Thomas J．Peters和Robert H．Waterman，这两位斯坦福大学的管理硕士、长期服务于美国著名的麦肯锡管理顾问公司的学者，访问了美国历史悠久、最优秀的62家大公司，又以获利能力和成长的速度为准则，挑出了43家杰出的模范公司，其中包括IBM、德州仪器、惠普、麦当劳、柯达、杜邦等各行业中的翘楚。

他们对这些企业进行了深入调查、并与商学院的教授进行讨论，以麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织七要素（简称7S模型）为研究的框架，总结了这些成功企业的一些共同特点，写出了《追求卓越——美国企业成功的秘诀》一书，使众多的美国企业重新找回了失落的信心。

7-S模型指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构(Structure)、制度(Systems)、风格(Style)、员工(Staff)、技能(Skills)、战略(Strategy)、共同价值观(Shared Valueds)。

也就是说，企业仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的，因为企业还可能会在战略执行过程中失误。

因此，战略只是其中的一个要素。

在模型中，战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”，风格、人员、技能和共同价值观被认为是企业成功经营的“软件”。

麦肯锡的7S模型提醒世界各国的经理们，软件和硬件同样重要，两位学者指出，各公司长期以来忽略的人性，如非理性、固执、直觉、喜欢非正式的组织等，其实都可以加以管理，这与各公司的成败息息相关，绝不能忽略。

一、硬件要素分析战略(Strategy) 是企业根据内外环境及可取得资源的情况，为求得企业生存和长期稳定地发展，对企业发展目标、达到目标的途径和手段的总体谋划，它是企业经营思想的集中体现，是一系列战略决策的结果，同时又是制定企业规划和计划的基础。

组织模型-麦肯锡7S一个组织，领导人说的多么好，团队说的多么团结一致，如果最终收获的是失败，那这个组织的组织能力肯定存在致命的问题。

组织能力的一个体现就是整体执行力，即整个组织不打任何折扣的出色完成任务的能力。

有很多优秀的组织具备极其强大的执行能力，组织完成目标任务，就是组织能力的最终体现。

比如华为、阿里在长期发展过程中，都形成了强大的组织文化、员工行为方式。

这就是组织文化（组织长期积淀形成的认知模式、行为习惯、方法论）。

比如华为请了IBM做了IPD-集成产品开发流程，请了Accenture 做了客户关系管理流程，形成了流程能力和组织流程。

最早研究组织能力的当数麦肯锡，他们的7S模型至今也堪称经典。

战略：建立、保持、加强组织竞争优势的整体规划。

·结构：企业是如何组织的，人员是如何分工与管理的。

·制度：日常的活动和各项流程，以及员工参与工作的方式。

·共同价值观：模型的“崇高目标”，是贯彻在组织文化和日常工作中的核心价值观。

·风格：管理者的管理方式。

·人员：组织内的员工及他们的综合能力。

·技能：组织工作中所需要的实际技能和能力。

7S模型的基本原理是，组织要想达到成功，组织内的七大要素软硬件必须要协同匹配。

管理者可以运用7S模型分析组织的现状以及未来希望达到的水平，并发现其中的差距和不协调之处。

7S模型是个优秀的发现问题的工具，为了帮助管理者更清晰地识别问题，在此提供7S问题清单和要素矩阵。

7S问题清单以下这些问题可以帮助你在7S框架下更好地理解组织的情况，先用这些问题分析组织的现状，然后再分析目标情况。

战略·我们的战略是什么？·组织计划如何达到目标？·组织如何应对竞争压力？·组织如何应对消费者需求变化？·组织如何根据外部环境的变化调整战略？结构·组织各部门/团队是如何划分的？·组织的等级结构是怎么样的？·组织各部门/团队如何协同工作？·组织各部门/团队内的人员如何组织？·决策权和控制权是集中的还是分散的，符合当前的需求吗？·组织内部的沟通渠道是什么？有哪些显性的和隐性的沟通渠道？制度·组织运行的主要制度是什么（既要考虑财务制度、人力资源制度，也要考虑沟通制度等）？·这些制度如何被监管和评估？·通过哪些内部规则和流程来确保团队不发生偏离？共同价值观·组织的核心价值观是什么？·组织的文化是怎样的？·组织的价值观有多强大？·组织赖以生存的基础价值观是怎样的？风格·管理/领导风格的参与性有多强？·领导的有效性如何？·员工之间的关系趋向于竞争还是合作？·组织内部的团队分工是不是真的在起作用，还是只是形式主义？人员·组织人员目前展现出怎样的能力专长？·哪些岗位存在空缺？·员工的能力现状与目标是否存在差距？技能·组织内展现出来的最强的技能是哪些？·组织内是否存在技术缺口？·组织因何而闻名？·员工/团队当前的技能是否能应对所需完成的工作？·技能如何被评估？7S矩阵完成了信息收集之后，接下来是要发现其中的差距和不协调之处，用7S矩阵进行标记可以使结果更加直观。

战略管理LV12 麦肯锡7S模型麦肯锡7S模型，是麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织七要素，指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构（structure）、制度（system）、风格（style）、员工（staff）、技能（skill）、战略（strategy）、共同的价值观（sharedvision）。

硬件分析战略(strategy)战略是企业根据内外环境及可取得资源的情况，为求得企业生存和长期稳定地发展，对企业发展目标、达到目标的途径和手段的总体谋划，它是企业经营思想的集中体现，是一系列战略决策的结果，同时又是制定企业规划和计划的基础。

共同的价值观(Shared Values)由于战略是企业发展的指导思想，只有企业的所有员工都领会了这种思想并用其指导实际行动，战略才能得到成功的实施。

因此，战略研究不能只停留在企业高层管理者和战略研究人员这一个层次上，而应该让执行战略的所有人员都能够了解企业的整个战略意图。

企业成员共同的价值观念具有导向、约束、凝聚、激励及辐射作用，可以激发全体员工的热情，统一企业成员的意志和欲望，齐心协力地为实现企业的战略目标而努力。

这就需要企业在准备战略实施时，要通过各种手段进行宣传，使企业的所有成员都能够理解它、掌握它，并用它来指导自己的行动。

人员(Staff)战略实施还需要充分的人力准备，有时战略实施的成败确系于有无适合的人员去实施，实践证明，人力准备是战略实施的关键。

所以，企业在做好组织设计的同时，应注意配备符合战略思想需要的员工队伍，将他们培训好，分配给他们适当的工作，并加强宣传教育，使企业各层次人员都树立起与企业的战略相适应的思想观念和工作作风。

技能(Skills)在执行公司战略时，需要员工掌握一定的技能，这有赖于严格、系统的培训。

松下幸之助认为，每个人都要经过严格的训练，才能成为优秀的人才。

麦肯锡7S模型百科名片麦肯锡7S模型(Mckinsey 7S Model)，简称7s模型，是麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织七要素，指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构（structure）、制度（system）、风格（style）、员工（staff）、技能（skill）、战略（strategy）、共同的价值观（sharedvision）。

目录[隐藏]模型简介硬件要素分析软件要素分析模型案例麦肯锡7s模型与hrm模型简介硬件要素分析软件要素分析模型案例麦肯锡7s模型与hrm[编辑本段]模型简介二十世纪七、八十年代，美国人饱受了经济不景气、失业的苦恼，同时听够了有关日本企业成功经营的艺术等各种说法，也在努力寻找着适合于本国企业发展振兴的法宝。

托马斯·J·彼得斯（Thoma s J．Peters）和小罗伯特·H·沃特曼（Robert H．Waterman），这两位斯坦福大学的管理硕士、长期服务于美国著名的麦肯锡管理顾问公司的学者，访问了美国历史悠久、最优秀的62家大公司，又以获利能力和成长的速度为准则，挑出了43家杰出的模范公司，其中包括IBM、德州仪器、惠普、麦当劳、柯达、杜邦等各行业中的翘楚。

他们对这些企业进行了深入调查、并与商学院的教授进行讨论，以麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织七要素（简称7S模型）为研究的框架，总结了这些成功企业的一些共同特点，写出了《追求卓越——美国企业成功的秘诀》一书，使众多的美国企业重新找回了失落的信心。

7-S模型指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构(Structure)、制度(S ys tems)、风格(Style)、员工(Staff)、技能(Skills)、战略(Strategy)、共同价值观(Shared Valueds)。

也就是说，企业仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的，因为企业还可能会在战略执行过程中失误。

企业管理者必修课，图解麦肯锡7S模型
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麦肯锡7S模型(Mckinsey 7S Model)，
简称7s模型，是麦肯锡顾问公司研究中心设
计的企业组织七要素，指出了企业在发展过程
中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构
（structure）、制度（system）、风格
（style）、员工（staff）、技能（skill）、
战略（strategy）、共同的价值观（shared
values）。

7-S模型指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构(Structure)、制度(System)、风格(Style)、员工(Staff)、技能(Skill)、战略(Strategy)、共同价值观(Shared Value)。

也就是说，企业仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的，因为企业还可能会在战略执行过程中失误。

因此，战略只是其中的一个要素。

在模型中，战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”，风格、人员、技能和共同价值观被认为是企业成功经营的“软件”。

麦肯锡的7S模型提醒世界各国的经理们，软件和硬件同样重要，两位学者指出，各公司长期以来忽略的人性，如非理性、固执、直觉、喜欢非正式的组织等，其实都可以加以管理，这与各公司的成败息息相关，绝不能忽略。

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系统
结构
组织经济系统的成分与重要结构。 组织治理结构，汇报制度、任务分配和整合。 管理等级之间的协调和整合。要注意考虑企业的 文化和技能、公司的集中程度。
7-S 框架
支持性组织
集中式的 致胜配方 结构
技能 战略
人员
风格
共同的价值观
专一的宏伟目标
系统
7-S 框架 :
支持性组织 • 致胜配方为组织设定目标和标准并 确定所需的关键技能
麦肯锡7S
确保社会经济系统持久稳固发展的系统性策略。 战略决定方向和意图，同时提供企业成败的标准。 社会道德理型。领导风格和行事方式与社会 整体运作的综合模式：政治经济系统是关键
风格
社会经济系统整体的运作效能。 组织、经理、员工能力的总和。 组织设计必须服务于培养新的 技能或开发现有技能。除了明 确的目标，科学的方法是成功 的关键。
• 组织中的人们如 何描述组织的独 特 之处？
• 得到管理层最多注意和最少注 意的事情是什么？例如： - 市场，产品线 - 组织单位 - 短期问题还是长期问题 • 组织中的人们如何描述我们在此做事的 方式？例如： - 如何做决定 - 重要的利益相关者受到怎样的对待 - 如何做事 - 吸引高层经理的事情是什么？
技能 战略 共同的价值观 人员 风格 完成日常事务的过程和程序
系统
• 高层经理人员管理组织所采用的重要管理过程是 什么？ - 年度战略回顾 - 月度运营回顾 - 走动式管理 • 组织中最重要的系统是什么？这些系统被管理 得有多好？ • 最密切监控的变量是什么？ • 所生成的信息的相关性、准确性和可靠性如何？
• 组织基本的结构形式是什么？ 例如： -集权式相对于分权式 -产品相对于客户群 -地理范围 . 高层管理结构是什么？ . （公司）人员配备的途径是什么？ 例如： . 大型相对于小型 . 主要职能部门是如何组织的？ 例如： -研发：基于项目的相对于持续的 -营销：集中式相对于业务单位式 -销售：按照客户群还是地理区域

管理方法系列之麦肯锡7S模型(doc 5页)管理方法系列--麥肯錫7S模型(doc 5)追求卓越软硬兼施战略致胜晴天打伞以人為本麦肯锡7S模型一个企业的发展受7个“S”影响，他们是战略、结构、制度、人员、作风、技能和最高目标，其中结构和战略是硬件，其它五项是软件。

──麦肯锡咨询公司（世界四大管理咨询公司）追求卓越从第二次世界大战到20世纪70年代未，整个美国的管理思想对企业发展的影响可以这样来形容：结构紧随着战略，即只要把战略计划写在纸上，正确的组织结构就会轻而易举地产生，剩下来的就是调动人的积极性来组织实施，从而实现组织的战略目标。

这是一幅非常美妙的图画，再加上二战后整个国际形势对美国极其有利，所以美国的企业基本上是沿着这个思路发展的。

但是，到了20世纪70、80年代，美国经济增长出现停滞、失业率猛增，管理学界盛行“日本第一”、Z理论“、”日本经营的艺术“等说法。

美国的管理学家开始努力寻找适于本国企业发展的秘诀。

这时，两位斯坦福大学的管理硕士──汤姆.彼得斯和罗伯特．活特曼，取得了管理学上的重要突破。

由于长期服务于美国著名的玫肯锡管理顾问公司，他们访问了美国历史上最悠久、最优秀的60多家大公司。

在这之后，他们又以获得能力和成长速度为准则，选出了40多家杰出的模范公司，其中包括IBM、德州仪器、惠普、麦当劳、柯达、杜邦等各行业中的佼佼者。

两位管理学家以麦肯锡公司设计的企业组织七要素（简称7S模型）为框架，对这些优秀的企业进行了深入的调查，并与商学院的教授进行讨论，总结了这些尴企业的一些共同特点。

他们把这些共同特点编写成了<<追求卓越──美国企业尴的秘决>>一书。

该书的出版使美国人，尤其是美国企业人士，重新树起已经失落的信心。

所谓的企业组织七要素，首先是由美国管理学家理查德．帕斯卡尔和安东尼．阿索斯于1981年提出的。

该模式认为，一个企业的发展受7个”S”影响，他们是战略、结构和战略是硬件，其它五项是软件。

麦肯锡7s模型
• 7——S模型指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面 的情况，包括结构、制度、风格、员工、技能、战略、共同 的价值观。也就是说，企业仅具有明确的战略和深思熟虑的 行动计划是远远不够的，因为企业还可能会在战略执行过程 中失误。因此，战略只是其中的一个要素。
Байду номын сангаас
• “硬件”——在模型中，战略、结构和制度被认为是企业成 功的硬件
7s——结构
• 结构。战略需要健全的组织结构来保证实施。组织结构是企业 的组织意义和组织机制赖以生存的基础，它是企业组织的构成 形式，即企业的目标、协同、人员、职位、相互关系、信息等 组织要素的有效排列组合方式。就是将企业的目标任务分解到 职位，再把职位综合到部门，由众多的部门组成垂直的权利系 统和水平分工协作系统的一个有机的整体。组织结构是为战略 实施服务的，不同的战略需要不同的组织结构与之对应。
–对企业的共同价值观进行研究，企业的价值观是否被企业的
7s——人员与技能
• 人员。分析员工满意度、员工关系状况 、 企业内部的沟通状况、员工对企业的认同。
• 技能。是否能够依据企业竞争的要求来确立 员工的核心专长和技能
• 通用电气公司，在2O世纪5O年代末期，执行的是简单的事业部 制，但那时企业已经开始从事大规模经营的战略。到了6O年代， 该公司的销售额大幅度提高，而行政管理却跟不上，造成多种 经营失控，影响了利润的增长。在7O年代初，企业重新设计了
7s——制度
• 制度。企业的发展和战略实施需要完善的制度作为 保证，而实际上各项制度又是企业精神和战略思想 的具体体现。所以，在诊断中程中，应分析企业是 否有完备的制度体系来支撑企业战略目标的实现。 要发现制度上的不配套、不协调，更要洞察是否有 背离战略的制度出现。 • 3M公司的创新制度：在3M，一个人只要参加新产品 创新事业的开发工作，他在公司里的职位和薪酬自 然会随着产品的成绩而改变，即使开始他只是一个 生产一线的工程师，如果产品打入市场，就可以提 升为产品工程师，如果产品的年销售额达到五百万

麦肯锡7S模型，是麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织七要素，指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构（structure）、制度（system）、风格（style）、员工（staff）、技能（skill）、战略（strategy）、共同的价值观（sharedvision）。

硬件分析战略(strategy)战略是企业根据内外环境及可取得资源的情况，为求得企业生存和长期稳定地发展，对企业发展目标、达到目标的途径和手段的总体谋划，它是企业经营思想的集中体现，是一系列战略决策的结果，同时又是制定企业规划和计划的基础。

结构(Structure)战略需要健全的组织结构来保证实施。

组织结构是企业的组织意义和组织机制赖以生存的基础，它是企业组织的构成形式，即企业的目标、协同、人员、职位、相互关系、信息等组织要素的有效排列组合方式。

就是将企业的目标任务分解到职位，再把职位综合到部门，由众多的部门组成垂直的权利系统和水平分工协作系统的一个有机的整体。

组织结构是为战略实施服务的，不同的战略需要不同的组织结构与之对应，组织结构必须与战略相协调。

制度(Systems)企业的发展和战略实施需要完善的制度作为保证，而实际上各项制度又是企业精神和战略思想的具体体现。

所以，在战略实施过程中，应制定与战略思想相一致的制度体系，要防止制度的不配套、不协调，更要避免背离战略的制度出现。

软件分析风格(Style)两位学者发现，杰出企业都呈现出既中央集权又地方分权的宽严并济的管理风格，他们让生产部门和产品开发部门极端自主，另一方面又固执地遵守着几项流传久远的价值观。

更多免费资料请进入作者的百度文库进行下载lvhuixiang12共同的价值观(Shared Values)由于战略是企业发展的指导思想，只有企业的所有员工都领会了这种思想并用其指导实际行动，战略才能得到成功的实施。

因此，战略研究不能只停留在企业高层管理者和战略研究人员这一个层次上，而应该让执行战略的所有人员都能够了解企业的整个战略意图。

【组织诊断】麦肯锡7S模型麦肯锡7S模型麦肯锡7S模型（Mckinsey 7S Model），简称7S模型，是麦肯锡顾问公司研究设计的企业组织七要素，指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构（structure）、制度（system）、风格（style）、员工（staff）、技能（skill）、战略（strategy）、共同的价值观（shared values）。

7S在战略层面，主要关心目标、方针和基础三个要素。

关注公司的目标客户是谁？公司提供什么样的产品或服务？它如何有效地服务其客户？公司如何构建可持续的竞争优势？公司的战略优先事项是什么？需要什么样的跨职能行动？价值观层面，主要关注所有成员是否理解、认同并达成共识，并用以作为行动原则。

更关注员工是如何看待组织的独特之处，关注管理者更关注哪些工作维度，以及员工为什么做事，如何做事。

技能层面，主要关注组织运作的能力，是组织作为一个整体所拥有的能力，比如业务活动能力，比如系统资源等。

系统层面主要分析组织系统中的行政系统的绝对有效性与各系统环节中成员各自的工作方式与相互合作的状态及效能。

人员层面，提出人才发展战略是第一战略要素，政治系统必须利用一切确保人才的培养，人才的知识管理系统是关键，让合适的人履行合适的责任。

风格层面，关注不同类型企业的管理风格，是强势的还是宽容的？员工是自主的还是被动的？结构层面主要关心分工和协同如何影响企业的正常运行。

麦肯锡7S模型七大维度模块问卷如下：各位可以结合麦肯锡7S模型的各个维度，通过全员的评价，做内部的交叉对比分析，就可以看出本企业在哪个模块具有优势，在哪个模块具备劣势？当诊断出问题之后，即可针对性的提出解决措施，这种诊断的价值，就真正落到了实处。

Oder在推进工作时，务必要有系统思考，管理者和员工可以根据主观感知来判断组织是否需要有问题，是否需要变革。

作为从业人士，我们要有整体的、业务的视角，但是更要有专业的思路，能够利用科学合理的方式方法来做好诊断，这就是专业的价值。

麦肯锡战略7S模型麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织七要素（简称7S模型如图示），指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构（Structure ）、制度（ System ）、风格（ Style）、员工（ Staff）、技能（Skill）、战略（ Strategy）、共同的价值观（ Shared Vision）。

7S模型既包括企业中的“硬件”要素，又包括企业中的“软件”要素。

战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”要素，而风格、人员、技能和共同的价值观被认为是企业成功经营的“软件”要素。

麦肯锡7S模型认为企业的“软件”要素和“硬件”要素同样重要。

一、硬件要素分析战略战略，是企业根据内外环境及可取得资源的情况，为求得企业生存和长期稳定地发展，对企业发展目标、达到目标的途径和手段的总体谋划，它是企业经营思想的集中体现，是一系列战略决策的结果，同时又是制定企业规划和计划的基础。

1947年美国企业制定发展战略的只有20％，而1970年已经达到了100%了。

日本经济新闻社在1967年曾进行过专门调查，在63家给予回答的日本大公司中，99％有战略规划。

在美国进行的一项调查，有90％以上的企业家认为企业经营过程中最占时间、最为重要、最为困难的就是制订战略规划。

可见，战略已经成为企业取得成功的重要因素，企业的经营已经进入了“战略制胜”的时代。

结构，战略需要健全的组织结构来保证实施。

组织结构是企业的组织意义和组织机制赖以生存的基础，它是企业组织的构成形式，即企业的目标、协同、人员、职位、相互关系、信息等组织要素的有效排列组合方式。

就是将企业的目标任务分解到职位，再把职位综合到部门，由众多的部门组成垂直的权利系统和水平分工协作系统的一个有机的整体。

组织结构是为战略实施服务的，不同的战略需要不同的组织结构与之对应，组织结构必须与战略相协调。

制度，企业的发展和战略实施需要完善的制度作为保证，而实际上各项制度又是企业精神和战略思想的具体体现。

麦肯锡7s模型结构战略共有价值观技能职员系统风格strategy战略system系统style风格staff员工skill技能sharedvalue共享价值观麦肯锡7s模型二十世纪七八十年代美国人饱受了经济不景气失业的苦恼同时听够了有关日本企业成功经营的艺术等各种说法也在努力寻找着适合于本国企业发展振兴的法宝
通用电气公司，在2O世纪5O年代末期，执行的是简单的 事业部制，但那时企业已经开始从事大规模经营的战略。 到了6O年代，该公司的销售额大幅度提高，而行政管理 却跟不上，造成多种经营失控，影响了利润的增长。在 7O年代初，企业重新设计了组织结构，采用了战略经营 单位结构，使行政管理滞后的问题得到了解决，妥善地 控制了多 种经营，利润也相应地得到了提高。由此看出，
人员的价值观由其自身的成长背景塑造的思维模 式决定，思维模式的元素是大脑记忆的认知经验 ，大脑是通过自身的记忆模块对外界信息进行分 析和判断。政治系统需确保有效的知识管理体系 凝聚社会共识，科学的教育培训体系的科学建设 是重要的战略——决定了人们知识结构形成的理性 良知！
与什么是正确的和可取的（在组织 行为中和个体行为中）有关的思想， 这些思想为组织所特有并且应该为 其大部分成员所共有。
战略
技能
共同的价值观
• 哪些对成功很重要的业务活动是 公司所不擅长的？
• 重要的业务活动是如何变化的？
• 公司必须把哪些重要的管理活动做得 比现在要好得多？
- 非业务系统职能---例如人员发展、行 业关系等
- 管理上的特殊挑战---例如多产品线管 理、资源配置
人员。分析员工的道德品质与满意度、员工关系 状况 、企业内部的沟通状况、员工对企业的认同。
技能 战略
共同的价值观
人员
系统

什么是麦肯锡7S模型？什么是麦肯锡7S模型？麦肯锡7S模型(MCkinsey7SMode1),简称7s模型，是麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织七要素，指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构(StrUCtUre)、制度(system)＞风格(StyIe)、员工(staff)、技能(SkiI1)、战略(Strategy)、共同的价值观(Sharedva1ues)o7s模型既包括企业中的“硬件”要素，又包括企业中的“软件”要素。

战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”要素，而风格、人员、技能和共同的价值观被认为是企业成功经营的“软件”要素。

麦肯锡的7S模型：*那人力负源票Z后东荷浪公司麦肯锡7S模型的主要内容7S模型指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构(Structure)s制度(SyStem)、风格(StyIe)、员工(Staff)、技能(SkiI1)、战略(Strategy)＞共同价值观(SharedVa1Ue)。

也就是说，企业仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的，因为企业还可能会在战略执行过程中失误。

因此，战略只是其中的一个要素。

在模型中，战略、结构和制度被认为是企业成功的〃硬件“，风格、人员、技能和共同价值观被认为是企业成功经营的〃软件〃。

麦肯锡的7S模型提醒世界各国的经理们，软件和硬件同样重要，两位学者指出，各公司长期以来忽略的人性，如非理性、固执、直觉、喜欢非正式的组织等，其实都可以加以管理，这与各公司的成败息息相关，绝不能忽略。

麦肯锡7S模型的案例分析2007年3月20日，中国第五大银行——中国邮政储蓄银行正式成立，这标志着中国邮政储蓄体制改革迈出了实质性的一步，也标志着我国金融体制改革取得重要的阶段性成果。

中国邮政储蓄银行的前身一一中国邮政储蓄自1986年恢复开办以来，经过20多年的发展，已建成全国覆盖城乡网点面最广、交易额最多的个人金融服务网络；现拥有储蓄营业网点3.6万个(其中县及县以下农村网点总数的占2/3以上)、汇兑营业网点4.5万个、国际汇款营业网点2万个。

麦肯锡7S模型麦肯锡7S模型(Mckinsey 7S Model)[编辑本段]麦肯锡7S模型简介二十世纪七、八十年代，美国人饱受了经济不景气、失业的苦恼，同时听够了有关日本企业成功经营的艺术等各种说法，也在努力寻找着适合于本国企业发展振兴的法宝。

托马斯·J·彼得斯（Thomas J．Peters）和小罗伯特·H·沃特曼（Robert H．W aterman），这两位斯坦福大学的管理硕士、长期服务于美国著名的麦肯锡管理顾问公司的学者，访问了美国历史悠久、最优秀的62家大公司，又以获利能力和成长的速度为准则，挑出了43家杰出的模范公司，其中包括IBM、德州仪器、惠普、麦当劳、柯达、杜邦等各行业中的翘楚。

他们对这些企业进行了深入调查、并与商学院的教授进行讨论，以麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织七要素（简称7S模型）为研究的框架，总结了这些成功企业的一些共同特点，写出了《追求卓越——美国企业成功的秘诀》一书，使众多的美国企业重新找回了失落的信心。

7-S模型指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构(Str ucture)、制度(Systems)、风格(Style)、员工(Staff)、技能(Skills)、战略(Strategy)、共同价值观(Shared Valueds)。

也就是说，企业仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的，因为企业还可能会在战略执行过程中失误。

因此，战略只是其中的一个要素。

在模型中，战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”，风格、人员、技能和共同价值观被认为是企业成功经营的“软件”。

麦肯锡的7S模型提醒世界各国的经理们，软件和硬件同样重要，两位学者指出，各公司长期以来忽略的人性，如非理性、固执、直觉、喜欢非正式的组织等，其实都可以加以管理，这与各公司的成败息息相关，绝不能忽略。

战略(strategy)战略是企业根据内外环境及可取得资源的情况，为求得企业生存和长期稳定地发展，对企业发展目标、达到目标的途径和手段的总体谋划，它是企业经营思想的集中体现，是一系列战略决策的结果，同时又是制定企业规划和计划的基础。

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7s——人员与技能
• 人员。分析员工满意度、员工关系状况 、 人员。分析员工满意度、 企业内部的沟通状况、员工对企业的认同。 企业内部的沟通状况、员工对企业的认同。 • 技能。是否能够依据企业竞争的要求来确立 技能。 员工的核心专长和技能
麦肯锡7s模型 • 7——S模型指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构、 S模型指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构、 制度、风格、员工、技能、战略、共同的价值观。也就是说， 制度、风格、员工、技能、战略、共同的价值观。也就是说，企业仅具有明确的 战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的， 战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的，因为企业还可能会在战略执行过程中 失误。因此，战略只是其中的一个要素。 失误。因此，战略只是其中的一个要素。 在模型中， “硬件”——在模型中，战略、结构和制度被认为是企业成功的硬件 硬件” 在模型中 战略、结构和制度被认为是企业成功的硬件 风格、 被认为是企业成功经营的“ “软件”——风格、人员、技能和共同的价值观被认为是企业成功经营的“软 软件” 风格 人员、技能和共同的价值观被认为是企业成功经营的 件”。
7s——结构 • 结构。战略需要健全的组织结构来保证实施。 结构。战略需要健全的组织结构来保证实施。组织结构是企业的组织意义和组织机 制赖以生存的基础，它是企业组织的构成形式，即企业的目标、协同、人员、职位、 制赖以生存的基础，它是企业组织的构成形式，即企业的目标、协同、人员、职位、 相互关系、信息等组织要素的有效排列组合方式。 相互关系、信息等组织要素的有效排列组合方式。就是将企业的目标任务分解到职 再把职位综合到部门， 位，再把职位综合到部门，由众多的部门组成垂直的权利系统和水平分工协作系统 的一个有机的整体。组织结构是为战略实施服务的，不同的战略需要不同的组织结 的一个有机的整体。组织结构是为战略实施服务的， 构与之对应。 构与之对应。 通用电气公司， 2O世纪5O年代末期，执行的是简单的事业部制， 通用电气公司，在2O世纪5O年代末期，执行的是简单的事业部制，但那时企业已经 世纪5O年代末期 开始从事大规模经营的战略。到了6O年代，该公司的销售额大幅度提高， 6O年代 开始从事大规模经营的战略。到了6O年代，该公司的销售额大幅度提高，而行政管 理却跟不上，造成多种经营失控，影响了利润的增长。 7O年代初 年代初， 理却跟不上，造成多种经营失控，影响了利润的增长。在7O年代初，企业重新设计 了组织结构，采用了战略经营单位结构，使行政管理滞后的问题得到了解决， 了组织结构，采用了战略经营单位结构，使行政管理滞后的问题得到了解决，妥善 地控制了多种经营，利润也相应地得到了提高。由此看出， 地控制了多种经营，利润也相应地得到了提高。由此看出，企业组织结构一定要适 应实施企业战略的需要，它是企业战略贯彻实施的组织保证。 应实施企业战略的需要，它是企业战略贯彻实施的组织保证。