宝供物流的发展战略案例分析

宝供物流市场定位案例宝供物流企业集团于1994年创建，国内第一家经国家工商总局批准以物流名称注册的企业集团，是中国最早运用现代物流理念为客户提供物流一体化服务的专业公司，也是目前我国最具规模、最具影响力、最领先的第三方物流企业。

业务范围涵盖物流规划、货物运输、分销配送、储存、信息处理、流通加工、国际货代、增值服务等一系列专业物流服务。

一、市场细分和目标市场宝供物流公司以合作伙伴的行业标准不同进行市场的细分，分为日用消费品行业、家电行业、食品饮料行业、软件电子通迅行业、石油汽车零配件行业、医药行业、连锁行业、电力工程机械行业和边缘行业。

并以它们作为目标市场。

二、市场定位1、供应链一体化发展宝供集团十年来致力于现代企业供应链一体化的高水准服务。

近年来,公司开始探索在流通领域中的分销及连锁企业中的配送业务、港口物流业务和快运业务，并已取得成效。

基于对未来市场变化的判断，宝供集团决定在未来的三至五年间，投入较大的资源，通过与铁路、航空、港口等社会机构的合作，致力于形成包括供应链物流、快运业务、流通配送为主体的三大物流体系和服务网络，以提升宝供集团整体竞争和企业价值。

宝供物流公司与需要服务的企业一起制定合理的供应链解决方案，不仅涉及他们的产品物流，还要将其销售、生产、采购的各个环节的物流业务作综合性的规划，提供整体优化方案；然后通过宝供的物流服务来确保这个方案的实施。

2、基地战略为适应中国加入WTO所带来的机遇以及生产模式、营销模式的变化，宝供集团拟在全国15个经济发达城市投资建设大型现代化的综合性物流服务平台（每个服务平台占地面积20-60万平方米），形成一个以现代化物流服务平台为节点的运作网络。

3、网络战略为了更好地适应市场发展以及客户的需求，发挥宝供全国运作网络的作用，提高物流运作水平，宝供集团将推行网络战略,拟在全国20条主要主要干线构造一个安全，稳定，准时，可靠的快速通道。

4、科技战略科技战略是为了更好地服务于客户，向客户提供更多、更好、更快的物流服务，促使物流生产模式由人力密集型向技术密集型转变，不断提高运作效率和管理水平。

宝供物流的发展战略案例分析1、宝供是如何开展第三方物流服务的？一是物流策划，包括物流规划与模式设计，按客户的需求进行个案分析，为客户度身量体设计出独特而适宜的物流规划方案，从而支持和满足客户持续发展的需要。

二是物流运作管理，包括运输、仓储、装卸、包装、分拣和理货等管理，以规范化的业务运作管理系统，规范业务部门的运作标准，明确规定业务运作管理机构的设置及职能、操作岗位及职责、作业分类及运作流程、各项作业的标准操作程序（SOP）以及各项作业的考核办法。

三是物流信息，包括信息系统规划、信息技术支持、信息管理，为公司和客户双方监控物流过程提供实时、准确的信息服务。

第三方物流服务，能够向客户提供专业化、规范化和更经济的物流运作管理服务，使客户放心地将原材料采购、运输、仓储和产成品加工、配送等物流服务业务交由宝供第三方物流企业去运作，有利于客户专注于主业的发展，增强企业的市场竞争能力。

为推动中国现代物流实现跨越性的发展，全面提升中国现代物流的管理水平和运作水平，进一步满足市场发展的需要，提升企业的物流服务水平。

2、第三方物流经过的步骤，具体体现在那些方面，并有哪些借鉴的经验？步骤：1994年起至今，随着客户分销网络的拓展，宝供集团逐渐建立起覆盖全国的分支机构体系，并向境外延伸，形成了国内第一个覆盖全国、提供物流全过程服务的物流运作网络，业务蒸蒸日上，声誉不断提高。

在为客户提供服务的过程中，宝供集团始终秉承“为客户创造价值”的经营理念，不断优化客户服务模式、提高服务质量、降低物流成本。

从2000年至今，宝供已先后完成客户的物流系统整合优化，使客户分销中心数量、库存水平明显降低，服务质量也得到了很大改善，创造了巨大的整合价值。

宝供在为飞利浦公司提供的两年多的服务时间里，通过信息技术的运用和运作模式的改变，使其从几十万台的电视机库存下降到几万台，利润直线上升。

1997年，宝供集团建成国内第一个INTERNET（国际互联网络）/INTRANET（企业内部互联网络）的物流信息系统，在与客户进行电子数据交换方面取得重大突破，并在此基础上，实现了企业间物流、资金流、信息流的流程整合，优化了客户供应链，标志着第三方物流服务供应链体系的形成。

宝供物流案例解决介绍典型案例介绍：1.宝供在为国内某知名大型电器制造企业实施物流系统优化前，该企业一直依靠传统的仓库和运输公司来提供物流服务，存在着：管理混乱，“跑冒漏滴”现象严重；库存量大，资金积压严重；费用居高不下，人员极度膨胀三大主要问题。

2001年开始，宝供与该企业展开全面的物流业务合作，提出对该企业整体供应链进行改革的建议。

分三部分实施：将物流与商流分离，实现物流外包；通过规划和整合，将原有的经营部库存分布点向上集中为RDC库存点；通过信息技术的运用，提高了工作效率，减少了人员，统一了服务水平。

该企业通过实施宝供提供的供应链优化方案，全国库存点数量由原来遍布全国的260多个经营部减少为35个RDC，库存面积由过去的110万平方米减少为40万平方米，充分整合了资源，大大降低了库存，专业分工更加明确；库存资金由32亿降低到14亿，减少了库存资金占压；从业人员由原来的12000人减少到6000人，节省了人力成本支出；产品周转天数由65天降低到24天，加快了库存周转速度；订单处理方式由手工变为电子化，信息化程度及工作效率得以提升。

2.2004年起,宝供为某国际日化企业实施原辅材料的VMI（供应商管理库存）管理，实现了客户原材料零库存。

宝供利用自身在全国各个物流基地的管理和调控能力，有效地管理客户1000多家供应商的原辅材料的供应，通过系统对接，该企业只需每天向宝供下达生产计划和原辅材料供应计划，宝供则在规定时间进行原辅材料的分拣理货，配送到生产线，实现了客户原辅材料零库存的愿望，降低了库存风险，也能为客户管理原材料库存，支持客户JIT生产，同时实现了运输资源的充分整合，降低了运输成本，使供应链全程可视化、可控化。

图示案例：某国际著名电器公司案例：一、实施 3PL 前的状态运作网络：3 工厂+ 3 CDC + 54 LDC主要运作指标：一、实施步骤：1)项目管理队伍组建●确认合作伙伴关系；●项目领导团队由双方高级经理共同组成；●跨部门团队：PGL - 销售，营运，质量保证，财务，IT，审计，等等；客户 - 物流，生产，财务，销售，IT，审计，等等。

宝供案例分析1. 物流行业对于信息化建设有哪些独特的要求，宝供是如何针对物流行业特点进行信息化建设的?（1）. 物流行业涉及的储运环节多，流程管理复杂，国内没有物流管理软件；内部物流管理系统通过将运输查询功能授权开放给客户，实现了运作信息与客户共享。

（2）. 物流行业的客户种类繁多，系统集成需求多样化。

有些大型客户要求进行数据对接和基于第三方公司搭建信息交互平台；宝供基于第三方信息交互平台与客户进行数据对接。

（3）.由于部门局限、职能矛盾、利益目标冲突等原因，导致流程分离、割裂，各部门信息系统间的数据不共享，形成了“信息孤岛”；自主开发建设以TOM全（面订单管理系统）为核心平台的第三方物流ERP系统。

2. 宝供推行信息化过程中，遇到了哪些困难，是如何解决的，领导对于解决这些困难起到了哪些作用（1）.客户需求，宝供应保洁的业务要求；开发了物流信息系统。

（2）. 随着业务的延伸，宝供出现了供应链上下游之间的对立冲突，资源分散难整合，运作模式单一、环节多、信息不透明等问题；与客户的数据对接。

3）. 系统的流程不连贯、信息不共享和滞后导致工作效率低、出错率高、响应速度慢，没有充分发挥信息流提高物流服务水平、降低物流成本的功效，直接影响了总体业务运作质量，降低了上层对业务的监控能力；系统集成。

领导的在作用：（1）. 宝供董事长对于未来公司的发展有个很好的规划，在关键点上做出正确的决定。

（2）. 宝供的CIO唐友三具有良好的信息技术背景，能够判断、跟踪和捕捉IT 技术的新发展，具有较强的与领导沟通能力，将最合适的技术运用于本企业，帮助企业实现战略目标。

（3）. 宝供的较低层次领导人能够较好地落实上层领导的决策，执行能力强。

（4）. 由于公司董事长对于业务的支持，使得系统在开发与应该用过程中所受到的内部阻力较少，其亲身上阵更是加速了员工学习新系统的热情，为系统的快速应用起到重要作用。

3．宝供在不同阶段推行信息化建设的业务需求是什么有哪些成功经验这些经验是否适用于其他行业的企业第一阶段，是为了满足保洁的业务要求，摆脱过去传统的手工操作，通过数据库网络、网络传递等计算机辅助手段实现对数据的核对和整理，第二阶段，宝供的客户可通过宝供信息系统实时管理和控制不同区域、不同仓库、不同类型、不同产品的库存，制定最佳营销策略第三阶段，宝供决定建立一套真正适用、有效，并能够起到统筹和支撑作用的物流一体化信息系统。

“以后如果有⼈问我，我们的产品是什么，我会说我们的产品是企业的竞争⼒。

”在宝供⼤厦四楼的办公室⾥，宝供物流企业集团有限公司市场部经理谢家涛⾯带笑容地对记者说。

说这话时，他⼿上正拿着⼀本厚厚的关于宝供由第三⽅物流企业向供应链⼀体化解决⽅案提供商转型的调研规划报告。

在⼀个⼩型的媒体见⾯会上，宝供的总裁刘武偕IBM⼯商企业事业部南中国区经理黄建新⼀起亮相，宣布宝供将与IBM合作，为企业提供供应链⼀体化解决⽅案，并证实了宝供由第三⽅物流企业向供应链服务商进⾏战略转型的消息。

“这说明宝供不再满⾜于只是充当企业物流规划执⾏者的⾓⾊，进⽽想成为企业物流规划的参与者甚⾄是主要的制定者。

”⼀位在物流及其相关⾏业摸爬滚打多年的⼈⼠对记者这样评价宝供此次战略转型的意图。

储运利润摊薄宝供携⼿IBM瞄准新的利润源 作为国内较为成功的第三⽅物流企业，宝供在短期内似乎并⽆利润之忧。

从承包⼀个铁路货运转运站到成为业内的翘楚，刘武和宝供的故事⼀度被⼈当作是国内第三⽅物流兴起的典范⽽⼴为流传。

但不可忽视的是，物流⾏业的整体利润正⽇趋摊薄却是不争的事实。

随着传统⾏业的竞争⽇趋激烈，这些企业为获得竞争优势⽽纷纷在压缩成本⽅⾯下功夫，⽽储运成本在很多时候成了他们下⼿的⾸要⽬标。

“现在企业对物流服务的要求提⾼了，但所愿意付出的价格却⼀直在往下降。

”谢家涛说。

他给记者举了个例⼦，在两三年前，⼀辆载重为5吨的7.2⽶货车从⼴州到上海的价格是五到六千元，⾼的时候甚⾄达七⼋千元，⽽现在的价格则只有3000元左右，刨除燃油、车辆损耗和沿途的路桥收费等各项成本，跑⼀趟下来还赚不了百来块钱。

另⼀⽅⾯，由于许多企业缺乏对从上游的原材料供应商、⾃⾝内部的⽣产流程到下游的仓库配送商、承运商直到零售商等物流环节的全过程整体规划，致使因在物流的某⼀环节压缩成本⽽导致整体成本上升的事情时有发⽣，许多企业正在为供应链问题付出⾼昂的代价。

有⼈分析，就像今年出现巨亏的康佳，其亏损的主要原因在于巨量库存，这主要是因为其销售渠道和销售策略出现了问题，更进⼀步说，就是因为他们的供应链出现了问题。

宝供物流案例分析摘要：宝供物流企业集团有限公司，是我国目前最具规模、最具影响力、最领先的第三方物流企业之一。

本文通过对宝供物流进行观察和研究,分析宝供的核心竞争力，以及它所遭遇的挑战，并对国内同类型企业在大环境如何提升竞争力进行探讨。

关键词：宝供核心竞争力挑战策略一、公司简介宝供物流企业集团有限公司（P.G.LOGISTICS GROUP CO., LTD）创建于1994年，总部设在广州，是国内第一家经国家工商总局批准以物流名称注册的企业集团，是我国最早运用现代物流理念和方法为客户提供供应链一体化物流服务的专业公司，也是目前我国最具规模、最具影响力、最领先的第三方物流企业之一。

当前，宝供已在全国80多个城市建立了分子公司或办事处，形成了一个覆盖全国的业务运作网络和信息网络，协助客户开拓国内市场，抢夺市场先机。

宝供与国内外100多家包括宝洁、联合利华、安利、红牛、强生、飞利浦、三星、索尼、中石油、中石化、阿克苏诺贝尔、福田汽车、丰田汽车、吉利汽车、汉高、李宁等世界500强及国内大型制造企业结成战略联盟，为他们提供物流咨询、物流运作、增值服务、信息服务、资金服务等供应链一体化的综合物流服务，成功地为这些企业在降低运营成本、提高服务水平等方面创造了价值，提高了竞争力。

宝供集团汇聚和培养了一大批熟悉中西文化、深谙现代物流和供应链管理内涵、具有丰富运作经验的员工队伍。

目前企业有员工2200多人，管理人员占总人数的 12.3%；工程技术人员占总人数的23.6%。

大学以上学历达到70%，拥有包括教授、博士、硕士在内的高层次、高素质的专业人才，还聘请国内外大批物流领域的资深人士组成专家顾问团，提高了企业的咨询、决策水平。

宝供集团业务范围包括物流规划、货物运输、分销配送、储存、信息处理、流通加工、国际货代、增值服务等一系列专业物流服务。

2006年，宝供集团主营物流服务收入超过15亿元，是目前我国最具规模最具专业化的现代第三方物流企业。

宝供物流案例分析宝供物流案例分析摘要：宝供物流企业集团有限公司，是我国目前最具规模、最具影响力、最领先的第三方物流企业之一。

本文通过对宝供物流进行观察和研究,分析宝供的核心竞争力，以及它所遭遇的挑战，并对国内同类型企业在大环境如何提升竞争力进行探讨。

关键词：宝供核心竞争力挑战策略一、公司简介宝供物流企业集团有限公司（P.G.LOGISTICS GROUP CO., LTD）创建于1994年，总部设在广州，是国内第一家经国家工商总局批准以物流名称注册的企业集团，是我国最早运用现代物流理念和方法为客户提供供应链一体化物流服务的专业公司，也是目前我国最具规模、最具影响力、最领先的第三方物流企业之一。

当前，宝供已在全国80多个城市建立了分子公司或办事处，形成了一个覆盖全国的业务运作网络和信息网络，协助客户开拓国内市场，抢夺宝供的优势(一）运作网络Ø分子公司：广州、沈阳、北京、上海、合肥、武汉、成都、大连、苏州、配送科技；Ø覆盖省会城市及二级城市的111个办事处：天津、石家庄、太原、济南、郑州、长沙、南京、杭州、深圳、海口、南宁、福州、沈阳、大连、哈尔滨、长春、重庆、昆明、贵州、西安、兰州、乌鲁木齐、拉萨、喀什等Ø覆盖全国网络：宝供已形成以干线运输（大动脉）和区域配送（血管）和城市配送（毛细血管）三级连动的运输配送体系，覆盖全国所有的城市、乡镇和农村。

Ø自建物流基地：北京、广州、上海、苏州、合肥、顺德、南京、沈阳。

Ø物流配送中心：50个物流配送中心分布在全国40个城市，仓储总面积达100万平方米，年处理货物2亿件，货值超过500亿元。

（二）物流基地宝供物流企业有限集团现在已拥有五个自己的物流基地，为全国物流业务的开展提供极大的便利。

宝供广州南岗基地占地面积达13万平方米，建筑面积达7万多平方米，2002年被中国物流与采购联合会命名为“中国物流示范基地”合肥物流基地苏州基地占地面积约115亩，建筑面积42200平方米。

宝供物流案例分析宝供物流是一家专业从事物流运输的公司，成立于2005年，总部位于上海。

公司主要提供陆运、海运、空运等多种物流服务，致力于为客户提供高效、安全、可靠的物流解决方案。

宝供物流在物流行业积累了丰富的经验和口碑，成为了众多客户信赖的合作伙伴。

宝供物流在物流运输领域有着丰富的案例经验，下面我们就来对宝供物流的一个案例进行分析。

该案例是宝供物流为一家大型电子产品制造商提供的物流解决方案。

该客户是一家知名的电子产品制造商，其产品远销国内外，对物流运输的要求非常严格。

面对这样的客户需求，宝供物流提供了一套全方位的物流解决方案。

首先，宝供物流针对客户的产品特点和运输需求，制定了一套细致的运输方案。

根据客户的产品特点和目的地的情况，宝供物流选择了最适合的运输方式，并且在运输过程中进行了严格的监控和跟踪，确保产品能够按时、安全地到达目的地。

其次，宝供物流在运输过程中，充分发挥了自身的优势和资源，为客户提供了高效、专业的服务。

宝供物流拥有一支经验丰富的团队和先进的运输设备，能够为客户提供全方位的物流服务，包括货物装载、运输、卸货等一系列环节，确保客户的产品能够得到最好的保障和服务。

最后，宝供物流在与客户的沟通和协调上也做得非常到位。

宝供物流与客户保持密切的联系，及时了解客户的需求和意见，根据客户的反馈不断改进和优化物流方案，确保客户能够得到最满意的服务。

通过对宝供物流为该客户提供的物流解决方案的分析，我们可以看到，宝供物流在物流运输领域有着丰富的经验和实力，能够为客户提供高效、安全、可靠的物流服务。

同时，宝供物流注重与客户的沟通和协调，能够根据客户的需求不断优化和改进物流方案，确保客户能够得到最满意的服务。

因此，宝供物流在物流行业享有很高的声誉，成为了众多客户信赖的合作伙伴。

从宝供储运的成长看信息系统战略规划的作用宝供储运是广州的一家物流公司，其前身是广州的一个铁路货物转运站。

刘武于1992年在承包这个铁路货物转运站时，该转运站的规模还很小。

但由于刘武经营灵活，承包的货运任务大多能及时完成，运输的质量比较好，仓库也比较干净，而且还是当时广州惟一一家能够提供24小时货运仓储的服务企业。

而当时的国有物流企业，仓储和运输是分开的，服务质量差，仓库又脏又乱，这种截然鲜明的对比，使刘武的货物转运站越来越受到客户的好评。

以致于1994年进入中国市场的宝洁公司也将业务交给这家小小的铁路货物转运站去做。

自从宝洁公司成为刘武的客户以后，这家铁路货物转运站的业务环境就发生了巨大的变化，并直接促成1994年广州宝供储运有限公司（简称;宝供;，下同）的成立。

归纳起来，业务环境的变化表现在三个方面：（1）业务总量的增加宝洁交给宝供的第一笔业务是将4个集装箱发运到上海。

为了做好这笔业务，刘武运作得非常仔细。

刘武将集装箱送上火车以后，又马上乘飞机去了上海，一方面;督战;，一方面还可以考察各个环节，拿到第一手资料，这样才能保证以后的发运可以少出现一些问题，满足客户的要求。

结果，宝洁对第一批业务感到非常满意，并从此开始陆陆续续地给宝供加大业务量，甚至一度把自己所有的铁路货运业务全部交给了宝供储运。

然而，尽管第一笔业务效果很好，但由于成本很高，宝供并没有赚到什么钱。

毫无疑问，如果每一笔业务都这样做，客户自然欢迎，但从经济效益的角度看却是不允许的。

实际上，从1994年到1995年，宝供在全国已经有将近30万平方米的仓库，每天的发运量非常大，运营部的人每天都要花很大的力气了解这些货是不是按照客户的要求在规定时间之内发运出去，到达目的地的时间、破损率是不是在控制范围之内、有没有及时把货送到仓库去、签收情况又是怎么样等等。

运营部的人拿一个硕大的笔记本，有单子就登记一下，对没有收到货的要及时打电话去询问；对于有破损的，要发个传真调查一下。

物流案例：宝供打造第三方物流“帝国”宝洁、飞利浦、雀巢、沃尔玛、联想……一个为40多个跨国公司和一批国内企业提供国际性物流服务的公司，这就是国内最早诞生的物流集团——宝供物流企业集团有限公司。

目前宝供已在澳洲、泰国、香港及国内主要城市设有40多个分公司或办事处，构筑起覆盖中国并已跻身于国际市场的物流运作网络，成为中国第三方物流的“璀璨之星”。

“宝供已成为宝洁密不可分的战略伙伴。

”多年受惠于宝供物流服务的宝洁广州公司负责人发出由衷的赞叹。

一直追踪研究宝供的著名物流专家、北京工商大学商学院副院长何明珂教授评价说：“作为一家颇具成长性的民营企业，宝供的成功轨迹，将为中国发展第三方物流提供有益的探索，也必将成为新世纪中国物流业的杰出代表。

”转运站起家，高效率赢得高速度熟悉宝供的人都清楚，宝供只不过是从一个小小的转运站发家的。

可正是这个小小的转运站造就了如今物流界响当当的人物——刘武，孕育了现代化的宝供物流企业集团。

现任宝供物流企业集团总裁的刘武，17年前年到汕头供销储运公司工作。

这位不善言谈却好琢磨的刘武，在近10年的工作中发现，囿于计划经济的体制，传统的储运条块分割、地方保护、观念陈旧、信息不畅、效率低下，难以适应客户需求，也造成人力、物力、财力的大量浪费。

落后意味着巨大的发展空间，浪费潜藏着巨大的商机。

耐不住“寂寞”的刘武下决心要在物流业干出点模样来。

1992年他承包了广州的一个铁路货物转运站，很快地，一个在业内敢为人先的服务承诺送到了认识或不认识的众多客户手里，提供“门到门”的服务，独立承担风险和责任，避免或减少许多中间环节，并响亮地提出“质量第一、顾客至上、24小时服务”的诚信准则。

高效的物流、优质的服务、良好的信誉，让客户得到了实惠、速度和便利，四面八方的客户纷至沓来。

1994年，进入中国6年后的美国宝洁公司把其在中国市场的物流业务交给了刘武领导的货物转运站。

全世界最大的日用消费品生产企业敢放心地把自己的物流业务送上门来，这使刘武既惊喜又不安。

宝供物流案‎例分析“中小企业做‎不到规模化‎就应当做到‎专业化，在选择客户‎时，由于本身的‎资源不占优‎势，所以就应当‎以市场价值‎和客户价值‎为取向，变被动服务‎为主动服务‎。

选定一家大‎型企业为依‎托，实施一对一‎营销，慢慢把市场‎做大，再考虑点对‎面的营销服‎务。

”“在一个行业‎内，只要比别人‎好出一点，一切机会都‎会向你靠拢‎；如果能比别‎人好几点，企业就会有‎大发展”“大客户原则‎，不仅仅意味‎着大的定单‎，还意味着创‎新优势的外‎在推力和难‎得的机会。

通过和宝洁‎合作，宝供学到了‎很多东西，……”“高起点的应‎该是思想而‎不光是硬件‎”“只有规范化‎的企业才能‎实施信息化‎”“真正的客户‎关系是伙伴‎关系，而不止是买‎卖关系。

”宝供给宝洁‎提建议，让宝洁直接‎将需度过待‎验期的货物‎运到火车皮‎上，而非原来的‎先运到仓库‎，再运到火车‎上。

这样宝供虽‎然少了几次‎搬运费、一次短途运‎输费、7天的仓储‎费，但为宝洁节‎省了大量的‎开销和减少‎了破损。

－－宝供物流刘武（摘自《谁是我的财‎富榜样》）宝供储运总‎经理和创始‎人刘武，学历是高中‎毕业。

这里特别强‎调一下刘武‎的学历，只是因为在‎现实中他的‎思辨能力和‎对企业发展‎的前瞻性认‎识相当出色‎。

也许这又一‎次证明了文‎凭并不是衡‎量个人能力‎的完全标准‎。

刘武在１９‎９２年承包‎了广州的一‎个铁路货物‎转运站。

这个小小的‎转运站在他‎手下开始小‎有名气，因为承担下‎来的货运任‎务大多都能‎及时完成，运输质量比‎较好，仓库也比较‎干净，另外他的货‎运站也是当‎时惟一一家‎能够提供２‎４小时货运‎仓储服务的‎企业。

也正是因为‎这些原因，１９９４年‎刘武迎来了‎一个对自己‎和自己未来‎事业都产生‎巨大影响的‎客户——宝洁公司（Ｐ＆Ｇ）。

１９９４年‎，美国宝洁公‎司进入中国‎市场，并在广东地‎区建立了大‎型生产基地‎。

对于刚刚进‎入中国市场‎的宝洁公司‎来讲，产品能否及‎时、快速地运送‎到全国各地‎，是其能否快‎速抢占中国‎市场的一个‎重要环节。

传统物流企业向现代物流企业转型的探讨--以宝供物流为例随着物流行业的发展，传统物流企业逐渐面临着转型的压力。

传统物流企业的单一业务模式已经难以满足现代物流市场的需求，因此向现代物流企业转型已成为许多企业的选择。

本文以宝供物流为例，探讨传统物流企业转型现代物流企业的经验与方法。

一、宝供物流的历程与发展宝供物流创立于2004年，专注于第三方物流服务。

创立之初，企业主要业务是仓储、包装和配送。

2008年，宝供物流进一步发展，开始开展全国性的仓储和配送网络建设，提供集装箱拼箱、航空运输等多元化服务。

2012年，宝供物流成为了全球最大的代购服务商，其业务扩展至电商包裹海外代购。

2018年，宝供物流再次转型，开始在全国范围内推广智能供应链服务。

二、传统物流企业的竞争优势与劣势传统物流企业的竞争优势主要在于服务经验和客户资源。

传统物流企业拥有丰富的服务经验，通过多年的服务积累，公司能够在运输过程中识别并解决各种问题，提高服务水平。

此外，传统物流企业的客户资源也为其带来了一定的优势，企业可以通过对客户需求的了解，提高服务质量，增加客户黏性。

然而，传统物流企业的劣势也不可忽视。

首先，传统物流企业的业务模式单一，难以满足新兴市场的需求。

其次，传统物流企业往往缺乏技术优势，难以满足客户对物流服务的多元化、高效化和信息化需求。

三、如何转型现代物流企业1. 提升技术水平现代物流企业需要高效、信息化的管理方式，这需要技术的支持。

传统物流企业应该加强技术引进和研发，开发智能化的物流仓储设备和管理系统，提高物流配送效率，同时将企业管理流程数字化、信息化、网络化，LIMS、WMS、CRM等ERP信息系统的使用很好的替代了传统人工管理模式。

2. 构建全员培训公司不仅要有先进的管理系统，还需要有专业人才去运筹帷幄全面推进公司数字化转型。

传统物流员工往往缺乏信息技术能力和提供管理能力，需要通过培训与业务人员进行良好的沟通交流，以便让他们更好地适应和运用新型仓储管理系统。

宝供物流案例分析————————————————————————————————作者：————————————————————————————————日期：宝供物流案例分析摘要：宝供物流企业集团有限公司，是我国目前最具规模、最具影响力、最领先的第三方物流企业之一。

本文通过对宝供物流进行观察和研究,分析宝供的核心竞争力，以及它所遭遇的挑战，并对国内同类型企业在大环境如何提升竞争力进行探讨。

关键词：宝供核心竞争力挑战策略一、公司简介宝供物流企业集团有限公司（P.G.LOGISTICS GROUP CO., LTD）创建于1994年，总部设在广州，是国内第一家经国家工商总局批准以物流名称注册的企业集团，是我国最早运用现代物流理念和方法为客户提供供应链一体化物流服务的专业公司，也是目前我国最具规模、最具影响力、最领先的第三方物流企业之一。

当前，宝供已在全国80多个城市建立了分子公司或办事处，形成了一个覆盖全国的业务运作网络和信息网络，协助客户开拓国内市场，抢夺市场先机。

宝供与国内外100多家包括宝洁、联合利华、安利、红牛、强生、飞利浦、三星、索尼、中石油、中石化、阿克苏诺贝尔、福田汽车、丰田汽车、吉利汽车、汉高、李宁等世界500强及国内大型制造企业结成战略联盟，为他们提供物流咨询、物流运作、增值服务、信息服务、资金服务等供应链一体化的综合物流服务，成功地为这些企业在降低运营成本、提高服务水平等方面创造了价值，提高了竞争力。

宝供集团汇聚和培养了一大批熟悉中西文化、深谙现代物流和供应链管理内涵、具有丰富运作经验的员工队伍。

目前企业有员工2200多人，管理人员占总人数的 12.3%；工程技术人员占总人数的23.6%。

大学以上学历达到70%，拥有包括教授、博士、硕士在内的高层次、高素质的专业人才，还聘请国内外大批物流领域的资深人士组成专家顾问团，提高了企业的咨询、决策水平。

宝供集团业务范围包括物流规划、货物运输、分销配送、储存、信息处理、流通加工、国际货代、增值服务等一系列专业物流服务。

案例6 宝供物流：以信息化带动供应链一体化1997年，宝供物流开创性地建设了国内物流行业首家基于Internet的物流信息管理系统。

之后，以业务为导向，每年办一件实事，到2004年已基本建成宝供第三方物流信息集成平台，有效集成全面订单管理、仓储管理、运输管理和财务管理模块，实现了物流、信息流和资金流的一体化管理;通过EDI等技术，实现了与客户信息系统的有效信息交换与共享，在国内处于领先水平。

从2002年开始，宝供连续三年荣获中国物流与采购联合会信息化优秀案例，2004年更荣获中国物流与采购联合会科技进步一等奖。

考虑客户潜在需求1997年宝供第一套基于Internet的物流信息管理系统是委托一家软件公司帮助开发的，当时Internet刚刚在国内兴起，公司内部的业务部门还习惯使用电话、传真结合笔记本来跟踪管理客户的每票订单，因此在需求分析阶段并没有提出太多的具体要求，甚至当时推广使用电子邮件还要IT部出面对各分公司进行考核。

面对这种情况，我们采取的对策是站在用户的角度去思考问题，对内通过实地调研业务操作流程，提出开发包含28种查询选项的订单综合查询功能的需求，方便用户查询;对外前瞻性的考虑到系统将来开放给外部客户使用的潜在需求，要求软件公司开发外部客户通过密码登陆上网查询自身业务信息的查询模块。

结果，系统开发完成后首先被宝供的市场部相中，然后他们大力向客户推荐宝供基于Internet的新的信息化管理模式，赢得对系统非常重视的多家跨国公司的认可。

业务部门使用综合查询功能尝到甜头后马上提出了更多的报表查询需求，促成了宝供IT走上自主消化和完善的技术研发道路。

将客观阻力变成创新机遇企业信息化过程中难免会遇到各种各样的问题，包括外部环境造成的难题，这种情况下实际上孕育着新的创新业务模式。

例如，宝供在1999年推广基于Internet的仓储管理系统时就遇到国内很多城市因网络带宽不够造成网上录入和查询仓储订单速度非常慢的瓶颈，而这又不是宝供自己能够控制的。

案例从物流到供应链——宝供战略转型宝供物流公司在综合物流企业中一直坐头把交椅，它以“宝供”的名字为人们所熟知。

“宝供”是1992年从广州的铁路货物中转站发展而来的，是全国首家提供“送货到门”服务的公司。

这家公司专门从事为货主与运输业者搭桥的代理业，能够根据顾客的愿望提供各种各样的物流服务。

2001年，包括子公司在内，宝供的员工人数达到约1000人，营业规模达3亿元人民币，并与约40家跨国企业建立了合作关系。

宝供把基层的运输业务都委托给当地的业者去做，因能提供满足顾客各种各样要求的“细致”和“迅速”的服务而广受好评。

现在，“宝供”的主体业务仍然是面向企业。

一、宝供的发展历程宝供物流企业集团的发展大致分为三个阶段：1994年到1997年，是宝供从一家传统的储运企业变成了提供物流一体化服务的专业公司；1997到2000年，宝供逐步变成了一家较为成熟的第三方物流企业；2000年至今，则是宝供从提供物流专业服务向提供供应链一体化服务转型的阶段。

“储运——物流——供应链”，宝供就这样进行着它的三级跳。

在宝供第三方物流商角色的形成中，宝洁是个关键的推动因素。

1994年，宝洁在广州的生产基地建成投产。

对一个刚刚进入中国的跨国公司，物流效能的高低关系到它在中国的成功与否。

宝供送的第一批货，宝洁相当满意，准时准点和破损率比合同规定低得多。

宝洁从此开始给宝供加大业务量，甚至一度把广州生产基地所有的铁路货运业务交给宝供。

随着业务量的增大，宝供在信息反馈上却不能符合客户的要求。

能否建立信息系统，对各个储运环节进行全方位实时实地监控协调管理，决定了宝供的生死。

1999年，经过两年多的设计、调试、试行、修正，宝供建成全方位的数据信息库，从报表自动生成订单成本核算、财务模块信息，并根据公司发展的需要，根据客户对信息的要求，不断加以完善、提升，宝供把信息系统的应用从原来信息采集层次推进到企业经营层次。

同年投入运行的Intemet的业务成本核算系统，对控制成本、减少支出、改善经营、增加效益非常有效，直观的数据统计为领导层决策提供了充分的依据。