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第三方物流案例精选Company Document number：WTUT-WT88Y-W8BBGB-BWYTT-19998第三方物流案例案例1 宝供物流企业集团的成功之路21世纪是物流挂帅的世纪。
“第三方物流”作为一种先进的物流服务形态，以知识化、科技化、服务综合化与个性化为主要特征，在中国蓬勃发展，方兴末艾，成为21世纪物流业发展的主流。
宝供物流企业集团，是国内第一家注册成立的物流企业集团，以其超前的物流服务理念、遍布全国的运作网络、一流的质量保证体系、全程的信息服务优势、先进的物流管理模式、丰富的物流实践经验以及强大的学习型、知识型物流人才队伍，为40多家跨国公司和十几家国内大型企业提供优质、高效的专业化物流服务，一跃成为中国第三方物流的“璀璨之星”。
宝供物流企业集团的成功之路必将成为中国第三方物流企业发展模式研究的重要案例。
它的发展轨迹，或许会为那些依然在茫茫迷雾中探索的国内新兴物流企业解释许多心存以久的困惑……就这样走出“七个第一”鲁迅先生曾经说过：“这世上本没有路，走的人多了便成了路。
”宝供的成长经历就是从脚下还是一片“杂草丛生”的土地开始的。
一个小小的转运站就是宝供物流企业集团茁壮成长的起点。
在8年这样一个不长不短的时间里，迈出一步，刷新一步，宝供的路，渐渐清晰了，明亮了，宽阔了。
刘武——现任宝供物流企业集团总裁，1985年到汕头供销储运公司工作。
在近10年的工作中，他深刻感受到计划经济模式下的传统储运存在许多要改进的地方，比如说：一项简单的物流业务，往往要好几个供应商承担才能完成，铁路只管发运，车队只管运输，仓库只管收发货，相互之间既没有信息沟通，又没有统一的操作规范和标准。
这种状态便客户涉及许多供应商，中国环节繁琐，有了问题相互推诿责任，不利于运作和管理，也很难适应市场经济的需求。
1992年，刘武在广州承包了一个铁路货物转运站，以“质量第一、顾客至上、24小时服务”的经营特色，为客户提供“门到门”的服务，独立承担风险和责任，避免或减少许多中国环节，极大地提高了运作和管理的效率，便转运站在全国都有了一定的知名度和良好的商业信誉。
宝供物流的发展战略案例分析1、宝供是如何开展第三方物流服务的？一是物流策划，包括物流规划与模式设计，按客户的需求进行个案分析，为客户度身量体设计出独特而适宜的物流规划方案，从而支持和满足客户持续发展的需要。
二是物流运作管理，包括运输、仓储、装卸、包装、分拣和理货等管理，以规范化的业务运作管理系统，规范业务部门的运作标准，明确规定业务运作管理机构的设置及职能、操作岗位及职责、作业分类及运作流程、各项作业的标准操作程序（SOP）以及各项作业的考核办法。
三是物流信息，包括信息系统规划、信息技术支持、信息管理，为公司和客户双方监控物流过程提供实时、准确的信息服务。
第三方物流服务，能够向客户提供专业化、规范化和更经济的物流运作管理服务，使客户放心地将原材料采购、运输、仓储和产成品加工、配送等物流服务业务交由宝供第三方物流企业去运作，有利于客户专注于主业的发展，增强企业的市场竞争能力。
为推动中国现代物流实现跨越性的发展，全面提升中国现代物流的管理水平和运作水平，进一步满足市场发展的需要，提升企业的物流服务水平。
2、第三方物流经过的步骤，具体体现在那些方面，并有哪些借鉴的经验？步骤：1994年起至今，随着客户分销网络的拓展，宝供集团逐渐建立起覆盖全国的分支机构体系，并向境外延伸，形成了国内第一个覆盖全国、提供物流全过程服务的物流运作网络，业务蒸蒸日上，声誉不断提高。
在为客户提供服务的过程中，宝供集团始终秉承“为客户创造价值”的经营理念，不断优化客户服务模式、提高服务质量、降低物流成本。
从2000年至今，宝供已先后完成客户的物流系统整合优化，使客户分销中心数量、库存水平明显降低，服务质量也得到了很大改善，创造了巨大的整合价值。
宝供在为飞利浦公司提供的两年多的服务时间里，通过信息技术的运用和运作模式的改变，使其从几十万台的电视机库存下降到几万台，利润直线上升。
1997年，宝供集团建成国内第一个INTERNET（国际互联网络）/INTRANET（企业内部互联网络）的物流信息系统，在与客户进行电子数据交换方面取得重大突破，并在此基础上，实现了企业间物流、资金流、信息流的流程整合，优化了客户供应链，标志着第三方物流服务供应链体系的形成。
JITJIT的定义：通过组织和协调在需要的时间和地点，生产必要数量和完美质量的产品和零部件，以杜绝超量生产，消灭无效劳动和浪费。
JIT的案例：（一）宝供物流。
1994年宝供是一间“作坊式”的小公司，2003年，宝供年货运量达250万吨，年产值达3亿多元，它被摩根斯坦利评估为中国最具价值的第三方物流企业。
宝供占据业内七个第一：中国第一家物流企业集团；第一个在中国运用现代物流观念为客户提供全程物流服务；第一个在中国建立覆盖全国的物流运作网；在中国第一个将工业化的质量管理标准运用到物流运作上；第一个在中国建立基于Internet/Intranet的物流信息系统；第一个在中国将产官学研相结合，举办物流技术与管理发展的国际性高级研讨会；第一个在中国创办物流奖励基金。
海尔物流。
1999年开始，海尔开始进行以“市场链”为纽带的业务流程再造，创造了富有海尔特色的“一流三网”的同步物流模式。
“一流”是以订单信息网为中心；“三网”分别是全球供应资源网络、全球配送资源网络和计算机网络。
“同步”即“三网”同步运行，为订单信息流的增值提供支持。
周行说，海尔进行的以“一流三网”为主要标志的物流革命，其核心就是以订单信息流为中心对仓库进行革命，通过同步模式以高效物流运作实现“与用户零距离”的战略目标，使海尔通过现代物流一只手抓住用户的需求，另一只手抓住可以满足用户需求的全球供应链，获得企业核心竞争力。
实施了采购JIT。
海尔物流整合的第一步是整合采购，将集团的采购活动全部集中，在全球范围内采购质优价廉的零部件。
海尔一年的采购费用约150亿元，有1．5万个品种，有2000多个供应商。
通过整合采购，海尔将供应商的数目减少到900家，世界500强企业中有44家为海尔的供应商，集团采购人员优化掉1／3，成本每年环比降低4．5％以上。
实施了原材料配送JIT。
建立了现代化的立体仓库及自动化物流中心。
在立体库建立之前，海尔的平均库存时间为30天，仅海尔工业园企业的外租仓库就达20余万平方米。
宝供物流案例解决介绍典型案例介绍：1.宝供在为国内某知名大型电器制造企业实施物流系统优化前，该企业一直依靠传统的仓库和运输公司来提供物流服务，存在着：管理混乱，“跑冒漏滴”现象严重；库存量大，资金积压严重；费用居高不下，人员极度膨胀三大主要问题。
2001年开始，宝供与该企业展开全面的物流业务合作，提出对该企业整体供应链进行改革的建议。
分三部分实施：将物流与商流分离，实现物流外包；通过规划和整合，将原有的经营部库存分布点向上集中为RDC库存点；通过信息技术的运用，提高了工作效率，减少了人员，统一了服务水平。
该企业通过实施宝供提供的供应链优化方案，全国库存点数量由原来遍布全国的260多个经营部减少为35个RDC，库存面积由过去的110万平方米减少为40万平方米，充分整合了资源，大大降低了库存，专业分工更加明确；库存资金由32亿降低到14亿，减少了库存资金占压；从业人员由原来的12000人减少到6000人，节省了人力成本支出；产品周转天数由65天降低到24天，加快了库存周转速度；订单处理方式由手工变为电子化，信息化程度及工作效率得以提升。
2.2004年起,宝供为某国际日化企业实施原辅材料的VMI（供应商管理库存）管理，实现了客户原材料零库存。
宝供利用自身在全国各个物流基地的管理和调控能力，有效地管理客户1000多家供应商的原辅材料的供应，通过系统对接，该企业只需每天向宝供下达生产计划和原辅材料供应计划，宝供则在规定时间进行原辅材料的分拣理货，配送到生产线，实现了客户原辅材料零库存的愿望，降低了库存风险，也能为客户管理原材料库存，支持客户JIT生产，同时实现了运输资源的充分整合，降低了运输成本，使供应链全程可视化、可控化。
图示案例：某国际著名电器公司案例：一、实施 3PL 前的状态运作网络：3 工厂+ 3 CDC + 54 LDC主要运作指标：一、实施步骤：1)项目管理队伍组建●确认合作伙伴关系；●项目领导团队由双方高级经理共同组成；●跨部门团队：PGL - 销售，营运，质量保证，财务，IT，审计，等等；客户 - 物流，生产，财务，销售，IT，审计，等等。
![[管理学]宝供物流案例分析](https://img.taocdn.com/s1/m/3d3377f1240c844769eaee7c.png)
宝供物流案例分析宝供物流是一家专业从事物流运输的公司，成立于2005年，总部位于上海。
公司主要提供陆运、海运、空运等多种物流服务，致力于为客户提供高效、安全、可靠的物流解决方案。
宝供物流在物流行业积累了丰富的经验和口碑，成为了众多客户信赖的合作伙伴。
宝供物流在物流运输领域有着丰富的案例经验，下面我们就来对宝供物流的一个案例进行分析。
该案例是宝供物流为一家大型电子产品制造商提供的物流解决方案。
该客户是一家知名的电子产品制造商，其产品远销国内外，对物流运输的要求非常严格。
面对这样的客户需求，宝供物流提供了一套全方位的物流解决方案。
首先，宝供物流针对客户的产品特点和运输需求，制定了一套细致的运输方案。
根据客户的产品特点和目的地的情况，宝供物流选择了最适合的运输方式，并且在运输过程中进行了严格的监控和跟踪，确保产品能够按时、安全地到达目的地。
其次，宝供物流在运输过程中，充分发挥了自身的优势和资源，为客户提供了高效、专业的服务。
宝供物流拥有一支经验丰富的团队和先进的运输设备，能够为客户提供全方位的物流服务，包括货物装载、运输、卸货等一系列环节，确保客户的产品能够得到最好的保障和服务。
最后，宝供物流在与客户的沟通和协调上也做得非常到位。
宝供物流与客户保持密切的联系，及时了解客户的需求和意见，根据客户的反馈不断改进和优化物流方案，确保客户能够得到最满意的服务。
通过对宝供物流为该客户提供的物流解决方案的分析，我们可以看到，宝供物流在物流运输领域有着丰富的经验和实力，能够为客户提供高效、安全、可靠的物流服务。
同时，宝供物流注重与客户的沟通和协调，能够根据客户的需求不断优化和改进物流方案，确保客户能够得到最满意的服务。
因此，宝供物流在物流行业享有很高的声誉，成为了众多客户信赖的合作伙伴。
（物流管理）案例宝供物流成本控制宝供物流1．赔了壹笔，赚了三年宝供储运的总经理和创始人刘武，学历是高中毕业。
这里特别强调壹下刘武的学历，只是因为于现实中它的思辨能力和对企业发展的前瞻性认识相当出色。
也许这又壹次证明了文凭且不是衡量个人能力的完全标准。
刘武于1992年承包了广州的壹个铁路货物转运站。
于那个时候，这个小小的转运站于铁路货运方面已经开始小有名气。
这主要就是因为它承担下来的货运任务大多均能及时完成，运输的质量比较好，仓库也比较干净，另外他的货运站也是当时惟壹壹家能够提供则小时货运仓储服务的企业。
也正是因为这些原因，1994年刘武终于迎来了壹个对自己和自己未来事业均将产生巨大影响的客户宝洁公司(P&G)。
1994年，美国宝洁公司进入中国市场，且于广东地区建立了大型生产基地。
对于刚刚进入中国市场的宝洁公司来讲，产品能否及时、快速地运送到全国各地，是其能否快速抢占中国市场的壹个重要环节。
1994年的广东，国营储存和运输俩种不同类别的公司占据了物流行业的主导地位。
宝洁公司首先联系的就是这些大型国营储存和运输公司，但却发现这些公司要么只管仓库储存，要么只负责联系铁路运输，而且搞储存的仓库又脏又乱。
更严重的是，这些国营单位职工每天5点半就下班，其后想发货也找不到人。
而搞运输的只要货物壹送上火车，就概不负责了，货物何时到站，有没有人接货，货物破损率情况等等，和他们再没有任何的关系。
几个月后，宝洁终于忍无可忍，开始把目光投向了民营储运企业。
被宝洁这样的壹个大客户见上，使当时仍处于个体户形态的刘武颇感紧张。
他说：“最开始的第壹单生意，我记得是发了4个集装箱，通过铁路从广州发到上海。
那时我做得非常仔细。
宝洁壹再明确重申自己的标准和要求，这使得许多我们实际上已经很熟练的具体操作程序均被重新讨论了壹遍。
于整个发运过程中，我们好像是于照料小孩壹样，对宝洁的货物真是呵护倍至。
”为了保证这次运输的质量，刘武将集装箱送上火车以后，竟然马上乘飞机去了上海。
宝供物流案例分析宝供物流案例分析摘要：宝供物流企业集团有限公司，是我国目前最具规模、最具影响力、最领先的第三方物流企业之一。
本文通过对宝供物流进行观察和研究,分析宝供的核心竞争力，以及它所遭遇的挑战，并对国内同类型企业在大环境如何提升竞争力进行探讨。
关键词：宝供核心竞争力挑战策略一、公司简介宝供物流企业集团有限公司（P.G.LOGISTICS GROUP CO., LTD）创建于1994年，总部设在广州，是国内第一家经国家工商总局批准以物流名称注册的企业集团，是我国最早运用现代物流理念和方法为客户提供供应链一体化物流服务的专业公司，也是目前我国最具规模、最具影响力、最领先的第三方物流企业之一。
当前，宝供已在全国80多个城市建立了分子公司或办事处，形成了一个覆盖全国的业务运作网络和信息网络，协助客户开拓国内市场，抢夺宝供的优势(一）运作网络Ø分子公司：广州、沈阳、北京、上海、合肥、武汉、成都、大连、苏州、配送科技；Ø覆盖省会城市及二级城市的111个办事处：天津、石家庄、太原、济南、郑州、长沙、南京、杭州、深圳、海口、南宁、福州、沈阳、大连、哈尔滨、长春、重庆、昆明、贵州、西安、兰州、乌鲁木齐、拉萨、喀什等Ø覆盖全国网络：宝供已形成以干线运输（大动脉）和区域配送（血管）和城市配送（毛细血管）三级连动的运输配送体系，覆盖全国所有的城市、乡镇和农村。
Ø自建物流基地：北京、广州、上海、苏州、合肥、顺德、南京、沈阳。
Ø物流配送中心：50个物流配送中心分布在全国40个城市，仓储总面积达100万平方米，年处理货物2亿件，货值超过500亿元。
（二）物流基地宝供物流企业有限集团现在已拥有五个自己的物流基地，为全国物流业务的开展提供极大的便利。
宝供广州南岗基地占地面积达13万平方米，建筑面积达7万多平方米，2002年被中国物流与采购联合会命名为“中国物流示范基地”合肥物流基地苏州基地占地面积约115亩，建筑面积42200平方米。
物流案例：宝供打造第三方物流“帝国”宝洁、飞利浦、雀巢、沃尔玛、联想……一个为40多个跨国公司和一批国内企业提供国际性物流服务的公司，这就是国内最早诞生的物流集团——宝供物流企业集团有限公司。
目前宝供已在澳洲、泰国、香港及国内主要城市设有40多个分公司或办事处，构筑起覆盖中国并已跻身于国际市场的物流运作网络，成为中国第三方物流的“璀璨之星”。
“宝供已成为宝洁密不可分的战略伙伴。
”多年受惠于宝供物流服务的宝洁广州公司负责人发出由衷的赞叹。
一直追踪研究宝供的著名物流专家、北京工商大学商学院副院长何明珂教授评价说：“作为一家颇具成长性的民营企业，宝供的成功轨迹，将为中国发展第三方物流提供有益的探索，也必将成为新世纪中国物流业的杰出代表。
”转运站起家，高效率赢得高速度熟悉宝供的人都清楚，宝供只不过是从一个小小的转运站发家的。
可正是这个小小的转运站造就了如今物流界响当当的人物——刘武，孕育了现代化的宝供物流企业集团。
现任宝供物流企业集团总裁的刘武，17年前年到汕头供销储运公司工作。
这位不善言谈却好琢磨的刘武，在近10年的工作中发现，囿于计划经济的体制，传统的储运条块分割、地方保护、观念陈旧、信息不畅、效率低下，难以适应客户需求，也造成人力、物力、财力的大量浪费。
落后意味着巨大的发展空间，浪费潜藏着巨大的商机。
耐不住“寂寞”的刘武下决心要在物流业干出点模样来。
1992年他承包了广州的一个铁路货物转运站，很快地，一个在业内敢为人先的服务承诺送到了认识或不认识的众多客户手里，提供“门到门”的服务，独立承担风险和责任，避免或减少许多中间环节，并响亮地提出“质量第一、顾客至上、24小时服务”的诚信准则。
高效的物流、优质的服务、良好的信誉，让客户得到了实惠、速度和便利，四面八方的客户纷至沓来。
1994年，进入中国6年后的美国宝洁公司把其在中国市场的物流业务交给了刘武领导的货物转运站。
全世界最大的日用消费品生产企业敢放心地把自己的物流业务送上门来，这使刘武既惊喜又不安。
宝供物1．赔了一笔，赚了三年宝供储运的总经理和创始人刘武，学历是高中毕业。
这里特别强调一下刘武的学历，只是因为在现实中它的辨能力和对企业发展的前瞻性认识相当出色。
也许这又一次证明了文凭并不是衡量个人能力的完全标准。
刘武在1992年承包了广州的一个铁路货物转运站。
在那个时候，这个小小的转运站在铁路货运方面已经开始有名气。
这主要就是因为它承担下来的货运任务大多都能及时完成，运输的质量比较好，仓库也比较干净，另外的货运站也是当时惟一一家能够提供则小时货运仓储服务的企业。
也正是因为这些原因，1994年刘武终于迎来了个对自己和自己未来事业都将产生巨大影响的客户宝洁公司(P&G)。
1994年，美国宝洁公司进入中国市场，并在广东地区建立了大型生产基地。
对于刚刚进入中国市场的宝洁公来讲，产品能否及时、快速地运送到全国各地，是其能否快速抢占中国市场的一个重要环节。
1994年的广东，国储存和运输两种不同类别的公司占据了物流行业的主导地位。
宝洁公司首先联系的就是这些大型国营储存和运输司，但却发现这些公司要么只管仓库储存，要么只负责联系铁路运输，而且搞储存的仓库又脏又乱。
更严重的是这些国营单位职工每天5点半就下班，其后想发货也找不到人。
而搞运输的只要货物一送上火车，就概不负责了货物何时到站，有没有人接货，货物破损率情况等等，与他们再没有任何的关系。
几个月后，宝洁终于忍无可忍开始把目光投向了民营储运企业。
被宝洁这样的一个大客户看上，使当时还处在个体户形态的刘武颇感紧张。
他“最开始的第一单生意，我记得是发了4个集装箱，通过铁路从广州发到上海。
那时我做得非常仔细。
宝洁一再确重申自己的标准和要求，这使得许多我们实际上已经很熟练的具体操作程序都被重新讨论了一遍。
在整个发运程中，我们好像是在照料小孩一样，对宝洁的货物真是呵护倍至。
”为了保证这次运输的质量，刘武将集装箱送火车以后，竟然马上乘飞机去了上海。
当时他想，一方面去上海可以现场“督战”；另一方面还可以考察各个环拿到第一手资料，这样才能够保证以后的发运可以避免一些存在的问题，满足客户的要求。
刘武在宝洁这次“考试”中得了高分。
不过这单生意的成本也确实很高，刘武自己说那次根本没有赚到什么钱但是这次没赚钱的生意，却为刘武承包的转运站带来了越来越多让同行“眼红”的单子。
宝洁从此开始陆陆续续给刘武加大业务量，甚至一度把自己所有的铁路货运业务全部交给了刘武的宝供储运。
“那时候我在头脑中就有这样一个想法，”刘武说“传统的运作方法必须改变，我必须要知道客户需要一些什么，然后想办法去满足他。
则人家又何必来找你一个小公司呢?这个想法后来也促使我下决心创办了宝供储运这个企业。
”其实，刘武之所以求自己创业，很大一部分原因是由于在经营思想上受到了很多国有企业体制的掣肘。
为了可以按照自己的理解来储运，不在这个框框里面受那么多限制，1994年，刘武一咬牙，拿出那几年来攒下的积蓄，注册成立了广州宝供运有限公司。
宝供储运刚刚成立的时候规模很小，仓库和车队都是租的，而且只有宝洁这么一家客户：有人曾经玩笑说，一听“宝供储运”这个名字，就像是专门给宝洁做物流的不过，当时宝供储运也确实是围绕着宝洁来设自己的业务流程和发展方向的。
2．先当宝洁的学生为了更好地满足宝洁的要求，刘武曾经仔细思考过自己该怎么去做：铁路运输为宝洁节省了成本，但是铁路输的特点就是环节多，时间不可靠，再加上一些装卸、运输过程中的野蛮作业．听以残损率也比较高。
另外宝洁曾经一再表示：传统的储运公司让客户觉得很麻烦，货到了以后，还要委托另外一个供应商来提货，或者派自己人去提货，而一旦出现短少、破损，或者提货不及时等问题时，往往就会造成互相扯皮的现象。
在宝洁的启发下刘武决定要在全国建立一个运作的网络，以保证货物都是按照同样的操作方法、同样的模式和标准来运作，而且样在公司内部信息沟通、协调起来也会比较方便。
于是宝供储运成立后的两个月里，刘武一直都是在外面搞试点并很快就在成都、北京、上海、广州设立了4个分公司。
分公司的设立，比较好地解决了以上的大部分问题。
由供承运的货物到达目的地后，将仍然是由受过专门统一培训的宝供储运的人来接货、卸货、运货，为宝洁公司提门到门的“一条龙”服务。
刘武曾经拍着胸脯对宝洁的人说：“在我这里，无论是信息沟通或者发生了什么样的问题，你谁都不要找，就我。
你交给我一千件，我就会把这一千件完好无损地交到它要去的地方。
”这种做法自然很受宝洁的欢迎，所以洁很快就跟宝供储运签了一个铁路运输的总代理合同，所有铁路运输都交给了刘武。
对宝供储运的整个发展来说，宝洁是一个非常关键的大客户。
刘武一直强调：通过跟宝洁作，他们学到了很东西，因为在合作过程中宝洁会不断地提出更高的目标、新的要求，更重要的是它也会很愿意帮助你提高。
比如洁在仓库管理中一直推行GMP管理，为了让宝供储运的仓库符合他们的要求，宝洁就把这个GMP的概念和要求介给对方，然后来培训你，让你严格地按照它这一套东西来进行。
这样无形当中就推动了刘武不断地去学习和思考同时也就开启了刘武对信息技术的渴望。
1995年，也就是刘武的企业开始走上正轨加速发展的时候，他突然蒙蒙胧胧地感觉到一种对信息技术的需求实际上，那时候刘武虽然已经很“前卫”地花大价钱买了好几台计算机，不过他还真的说不清IT到底是什么意“当时我只知道自己缺的是什么。
那阵子我们的业务量发展很快，全国已经有将近30万m2的仓库，每天的发量也非常大。
我和运营部的人每天都要花很大的力气了解这些货是不是按照人家的要求在多少个钟头之内发运去，到达目的地的时间，破损是不是在控制范围之内，有没有及时把货送到仓库去，签收情况又是怎么样等等。
实在是太麻烦，效率太低了。
另外，我想通过数据分析来了解哪些方面还需要改进或者提高，但当时很难找到充的数据。
这样下去，时间长了非出事不可。
”刘武讲起那时候的事仿佛仍然心有余悸。
宝供储运在发展到高速成阶段的时候开始遇到了一个信息瓶颈的问题。
一个单子刘武可以自己去跟踪，现在一天可能有上百张单子，这个题靠人力已经是很难解决了。
实际上，宝洁对这个问题的反映最是敏感：经过一年左右相对的“蜜月”期之后，洁对宝供储运的意见开始越来越大。
以前宝洁发现问题后，宝供马上就会去改进，可现在业务量越来越大，宝供运的反应速度却在明显下降；1996年，宝洁连续几次向刘武投诉，批评宝供不能提供及时准确的货运信息，进而出经他们统计，发现某地的到货时间不准时，破损率也有上升。
刘武一时摸不着头脑，因为从他和业务部了解到情况来看并不存在这样的问题。
可是一看宝洁详细的数字化收货记录，顿时就傻了眼。
原来有些分公司的人员利“信息瓶颈”瞒天过海，报喜不报忧，费了很大力气统计上来的信息竟然有不少水分。
这件事除了让刘武为公司的管理再次深感担忧之外，也使他发现宝洁公司不仅要求提供安全、准确、及时、靠的储运服务，还对整个在物流各个环节产生的信息非常关注。
比如货物什么时候发运、用的是哪趟火车、预计时到货、货物情况如何、有无破损、是否已经签收等等。
那么，如果宝供储运可以突破“信息瓶颈”，能够实时控各个储运环节，不也就可以“捎带手”率地把这些信息告诉宝洁吗？这种服务应该是会很受客户欢迎的。
那时刘武还没有意识到在宝洁的影响下，他的思想正在贴近现代物流管理的概念，当然他也不知道自己“一举两得”构想将通过基于InteNet／InterNet的信息系统来实现。
这一切还只是他头脑中的几个非常模糊的影子，直到这故事的另一个关键性人物唐友三的出现。
3．遇到了个“明白人”唐友三当时已经退休了，退休前他一直在中科院搞企业信息系统的开发工作，搞了许多年企业信息系统，却少在企业中得到真正的应用。
对唐友三来讲，能够在企业中搞实施，一直是他的一个心愿。
1996年珠海举办了我国第一次国际航展。
唐友三终于利用这个机会与主办者合作在互联网上建立了一个“珠航展”网站，把航展的内容搬到了InteNet上面；当时，这在国内还是很“前卫”的东西，不过据说在国外的影还是很大的，曾经有不少外国人发电子邮件过来询问：“珠海在什么地方?”刘武就是在那个炎热的夏天与唐友三结识的。
他在参观航展的时候看到唐友三的“珠海航展”网站。
当时他想这也可以应用到我们物流行业来呀!如果分公司通过网站每天发布货运信息，那么全国这么多的点我就都可以看而且客户他们也可以看到了。
于是刘武就带着这样的想法与唐友三交流了一次。
虽然这次交流没有什么结果，但个人都开始对对方产生了浓厚的兴趣。
到了1997年2月份，珠海又举办了一次珠海、澳门、香港三地的一次InteNet研讨会，唐友三作为主要发言在会上做了一个报告。
他提出：网络思想要贯彻到中国企业的经营中去，Intranet是第一步的工作。
会后，有不企业来找唐友三，希望能帮助他们建立企业的Internet。
“但是当看到这些企业以后，我大都觉得不够满意。
”唐三说，“最典型的是一家做方便面的公司，他的那些站点都在什么驻马店一类的小地方，明显只是赶时髦。
当时要求首先一定要把企业的骨干点连接起来，所以只有宝供储运刚好符合我的要求。
其实最主要的是它对网络的渴没有网络，宝供根本就没法再发展了。
”两个月以后，唐友三正式加盟了宝供储运。
但当他开始抖擞精神准备大一场的时候，却发现自己跟刘武对信息系统的认识也存在着很大的顾差距。
与唐友三在实施层面深入交流之后，武突然发现要做的事情远没有自己想象的那么简单，要做那么多的改造，要投入那么多的资金，他感到有点不太愿了。
实际上，为了紧跟宝洁公司的要求，宝供储运早就有了自己的“计算机室”和十几台386甚至486计算机。
1年，宝供储运通过单机操作把接到的单子输进电脑，好让刘武知道当天一共有多少单子，后来随着业务的变化，机操作已经远远解决不了问题，于是在刘武的要求下，宝供员工中一个计算机专业的研究生在1996年建立了套在DOS平台上用电话线连接的“原始”内部网络，以便可以在全国范围的企业内部传递一些信息。
然而费了不劲才建立起来的这套系统，在唐友三看来“落后得毫无价值”。
唐友三坚定地认为：必须跟上国际潮流，要么不搞要搞就一定要有一个高起点，但刘武觉得唐友三讲的东西距离自己企业的实际情况实在是太远了，公司根本无法现这样一个“飞跃”。
刘武对唐友三说：“我们现在计算机还没用好，你先来帮我组织一下，把计算机管起来吧。
唐友三当时颇感失望，然而，他并没有放弃自己的初衷。
在后面的半年时间里，他不断地向刘武“灌输”自的思想，而宝供储运的那套“原始网络”也确实很不争气，比如总公司在与成都分公司通过计算机联系的时候，往由于电话线路紧张而失败；再加上操作复杂、稳定性差，长途电话成本高以及与宝洁没有“接口”等等，效率在是太低。
更关键的是，随着其他储运公司的进步和发展，宝供储运最主要的“财神”宝洁公司，出于降低成本考虑，结束了与宝供储运的铁路，贷运代理合同，虽然宝洁仍把宝供当成主要货运商，但是已经开始有意识地把子分散以引入竞争。
