宝供物流的发展战略案例分析

宝供物流市场定位案例宝供物流企业集团于1994年创建，国内第一家经国家工商总局批准以物流名称注册的企业集团，是中国最早运用现代物流理念为客户提供物流一体化服务的专业公司，也是目前我国最具规模、最具影响力、最领先的第三方物流企业。

业务范围涵盖物流规划、货物运输、分销配送、储存、信息处理、流通加工、国际货代、增值服务等一系列专业物流服务。

一、市场细分和目标市场宝供物流公司以合作伙伴的行业标准不同进行市场的细分，分为日用消费品行业、家电行业、食品饮料行业、软件电子通迅行业、石油汽车零配件行业、医药行业、连锁行业、电力工程机械行业和边缘行业。

并以它们作为目标市场。

二、市场定位1、供应链一体化发展宝供集团十年来致力于现代企业供应链一体化的高水准服务。

近年来,公司开始探索在流通领域中的分销及连锁企业中的配送业务、港口物流业务和快运业务，并已取得成效。

基于对未来市场变化的判断，宝供集团决定在未来的三至五年间，投入较大的资源，通过与铁路、航空、港口等社会机构的合作，致力于形成包括供应链物流、快运业务、流通配送为主体的三大物流体系和服务网络，以提升宝供集团整体竞争和企业价值。

宝供物流公司与需要服务的企业一起制定合理的供应链解决方案，不仅涉及他们的产品物流，还要将其销售、生产、采购的各个环节的物流业务作综合性的规划，提供整体优化方案；然后通过宝供的物流服务来确保这个方案的实施。

2、基地战略为适应中国加入WTO所带来的机遇以及生产模式、营销模式的变化，宝供集团拟在全国15个经济发达城市投资建设大型现代化的综合性物流服务平台（每个服务平台占地面积20-60万平方米），形成一个以现代化物流服务平台为节点的运作网络。

3、网络战略为了更好地适应市场发展以及客户的需求，发挥宝供全国运作网络的作用，提高物流运作水平，宝供集团将推行网络战略,拟在全国20条主要主要干线构造一个安全，稳定，准时，可靠的快速通道。

4、科技战略科技战略是为了更好地服务于客户，向客户提供更多、更好、更快的物流服务，促使物流生产模式由人力密集型向技术密集型转变，不断提高运作效率和管理水平。

宝供物流的发展战略案例分析1、宝供是如何开展第三方物流服务的？一是物流策划，包括物流规划与模式设计，按客户的需求进行个案分析，为客户度身量体设计出独特而适宜的物流规划方案，从而支持和满足客户持续发展的需要。

二是物流运作管理，包括运输、仓储、装卸、包装、分拣和理货等管理，以规范化的业务运作管理系统，规范业务部门的运作标准，明确规定业务运作管理机构的设置及职能、操作岗位及职责、作业分类及运作流程、各项作业的标准操作程序（SOP）以及各项作业的考核办法。

三是物流信息，包括信息系统规划、信息技术支持、信息管理，为公司和客户双方监控物流过程提供实时、准确的信息服务。

第三方物流服务，能够向客户提供专业化、规范化和更经济的物流运作管理服务，使客户放心地将原材料采购、运输、仓储和产成品加工、配送等物流服务业务交由宝供第三方物流企业去运作，有利于客户专注于主业的发展，增强企业的市场竞争能力。

为推动中国现代物流实现跨越性的发展，全面提升中国现代物流的管理水平和运作水平，进一步满足市场发展的需要，提升企业的物流服务水平。

2、第三方物流经过的步骤，具体体现在那些方面，并有哪些借鉴的经验？步骤：1994年起至今，随着客户分销网络的拓展，宝供集团逐渐建立起覆盖全国的分支机构体系，并向境外延伸，形成了国内第一个覆盖全国、提供物流全过程服务的物流运作网络，业务蒸蒸日上，声誉不断提高。

在为客户提供服务的过程中，宝供集团始终秉承“为客户创造价值”的经营理念，不断优化客户服务模式、提高服务质量、降低物流成本。

从2000年至今，宝供已先后完成客户的物流系统整合优化，使客户分销中心数量、库存水平明显降低，服务质量也得到了很大改善，创造了巨大的整合价值。

宝供在为飞利浦公司提供的两年多的服务时间里，通过信息技术的运用和运作模式的改变，使其从几十万台的电视机库存下降到几万台，利润直线上升。

1997年，宝供集团建成国内第一个INTERNET（国际互联网络）/INTRANET（企业内部互联网络）的物流信息系统，在与客户进行电子数据交换方面取得重大突破，并在此基础上，实现了企业间物流、资金流、信息流的流程整合，优化了客户供应链，标志着第三方物流服务供应链体系的形成。

宝供物流案例解决介绍典型案例介绍：1.宝供在为国内某知名大型电器制造企业实施物流系统优化前，该企业一直依靠传统的仓库和运输公司来提供物流服务，存在着：管理混乱，“跑冒漏滴”现象严重；库存量大，资金积压严重；费用居高不下，人员极度膨胀三大主要问题。

2001年开始，宝供与该企业展开全面的物流业务合作，提出对该企业整体供应链进行改革的建议。

分三部分实施：将物流与商流分离，实现物流外包；通过规划和整合，将原有的经营部库存分布点向上集中为RDC库存点；通过信息技术的运用，提高了工作效率，减少了人员，统一了服务水平。

该企业通过实施宝供提供的供应链优化方案，全国库存点数量由原来遍布全国的260多个经营部减少为35个RDC，库存面积由过去的110万平方米减少为40万平方米，充分整合了资源，大大降低了库存，专业分工更加明确；库存资金由32亿降低到14亿，减少了库存资金占压；从业人员由原来的12000人减少到6000人，节省了人力成本支出；产品周转天数由65天降低到24天，加快了库存周转速度；订单处理方式由手工变为电子化，信息化程度及工作效率得以提升。

2.2004年起,宝供为某国际日化企业实施原辅材料的VMI（供应商管理库存）管理，实现了客户原材料零库存。

宝供利用自身在全国各个物流基地的管理和调控能力，有效地管理客户1000多家供应商的原辅材料的供应，通过系统对接，该企业只需每天向宝供下达生产计划和原辅材料供应计划，宝供则在规定时间进行原辅材料的分拣理货，配送到生产线，实现了客户原辅材料零库存的愿望，降低了库存风险，也能为客户管理原材料库存，支持客户JIT生产，同时实现了运输资源的充分整合，降低了运输成本，使供应链全程可视化、可控化。

图示案例：某国际著名电器公司案例：一、实施 3PL 前的状态运作网络：3 工厂+ 3 CDC + 54 LDC主要运作指标：一、实施步骤：1)项目管理队伍组建●确认合作伙伴关系；●项目领导团队由双方高级经理共同组成；●跨部门团队：PGL - 销售，营运，质量保证，财务，IT，审计，等等；客户 - 物流，生产，财务，销售，IT，审计，等等。

案例6 宝供物流：以信息化带动供应链一体化1997年，宝供物流开创性地建设了国内物流行业首家基于Internet的物流信息管理系统。

之后，以业务为导向，每年办一件实事，到2004年已基本建成宝供第三方物流信息集成平台，有效集成全面订单管理、仓储管理、运输管理和财务管理模块，实现了物流、信息流和资金流的一体化管理;通过EDI等技术，实现了与客户信息系统的有效信息交换与共享，在国内处于领先水平。

从2002年开始，宝供连续三年荣获中国物流与采购联合会信息化优秀案例，2004年更荣获中国物流与采购联合会科技进步一等奖。

考虑客户潜在需求1997年宝供第一套基于Internet的物流信息管理系统是委托一家软件公司帮助开发的，当时Internet刚刚在国内兴起，公司内部的业务部门还习惯使用电话、传真结合笔记本来跟踪管理客户的每票订单，因此在需求分析阶段并没有提出太多的具体要求，甚至当时推广使用电子邮件还要IT部出面对各分公司进行考核。

面对这种情况，我们采取的对策是站在用户的角度去思考问题，对内通过实地调研业务操作流程，提出开发包含28种查询选项的订单综合查询功能的需求，方便用户查询;对外前瞻性的考虑到系统将来开放给外部客户使用的潜在需求，要求软件公司开发外部客户通过密码登陆上网查询自身业务信息的查询模块。

结果，系统开发完成后首先被宝供的市场部相中，然后他们大力向客户推荐宝供基于Internet的新的信息化管理模式，赢得对系统非常重视的多家跨国公司的认可。

业务部门使用综合查询功能尝到甜头后马上提出了更多的报表查询需求，促成了宝供IT走上自主消化和完善的技术研发道路。

将客观阻力变成创新机遇企业信息化过程中难免会遇到各种各样的问题，包括外部环境造成的难题，这种情况下实际上孕育着新的创新业务模式。

例如，宝供在1999年推广基于Internet的仓储管理系统时就遇到国内很多城市因网络带宽不够造成网上录入和查询仓储订单速度非常慢的瓶颈，而这又不是宝供自己能够控制的。

“以后如果有⼈问我，我们的产品是什么，我会说我们的产品是企业的竞争⼒。

”在宝供⼤厦四楼的办公室⾥，宝供物流企业集团有限公司市场部经理谢家涛⾯带笑容地对记者说。

说这话时，他⼿上正拿着⼀本厚厚的关于宝供由第三⽅物流企业向供应链⼀体化解决⽅案提供商转型的调研规划报告。

在⼀个⼩型的媒体见⾯会上，宝供的总裁刘武偕IBM⼯商企业事业部南中国区经理黄建新⼀起亮相，宣布宝供将与IBM合作，为企业提供供应链⼀体化解决⽅案，并证实了宝供由第三⽅物流企业向供应链服务商进⾏战略转型的消息。

“这说明宝供不再满⾜于只是充当企业物流规划执⾏者的⾓⾊，进⽽想成为企业物流规划的参与者甚⾄是主要的制定者。

”⼀位在物流及其相关⾏业摸爬滚打多年的⼈⼠对记者这样评价宝供此次战略转型的意图。

储运利润摊薄宝供携⼿IBM瞄准新的利润源 作为国内较为成功的第三⽅物流企业，宝供在短期内似乎并⽆利润之忧。

从承包⼀个铁路货运转运站到成为业内的翘楚，刘武和宝供的故事⼀度被⼈当作是国内第三⽅物流兴起的典范⽽⼴为流传。

但不可忽视的是，物流⾏业的整体利润正⽇趋摊薄却是不争的事实。

随着传统⾏业的竞争⽇趋激烈，这些企业为获得竞争优势⽽纷纷在压缩成本⽅⾯下功夫，⽽储运成本在很多时候成了他们下⼿的⾸要⽬标。

“现在企业对物流服务的要求提⾼了，但所愿意付出的价格却⼀直在往下降。

”谢家涛说。

他给记者举了个例⼦，在两三年前，⼀辆载重为5吨的7.2⽶货车从⼴州到上海的价格是五到六千元，⾼的时候甚⾄达七⼋千元，⽽现在的价格则只有3000元左右，刨除燃油、车辆损耗和沿途的路桥收费等各项成本，跑⼀趟下来还赚不了百来块钱。

另⼀⽅⾯，由于许多企业缺乏对从上游的原材料供应商、⾃⾝内部的⽣产流程到下游的仓库配送商、承运商直到零售商等物流环节的全过程整体规划，致使因在物流的某⼀环节压缩成本⽽导致整体成本上升的事情时有发⽣，许多企业正在为供应链问题付出⾼昂的代价。

有⼈分析，就像今年出现巨亏的康佳，其亏损的主要原因在于巨量库存，这主要是因为其销售渠道和销售策略出现了问题，更进⼀步说，就是因为他们的供应链出现了问题。

宝供物流案例分析摘要：宝供物流企业集团有限公司，是我国目前最具规模、最具影响力、最领先的第三方物流企业之一。

本文通过对宝供物流进行观察和研究,分析宝供的核心竞争力，以及它所遭遇的挑战，并对国内同类型企业在大环境如何提升竞争力进行探讨。

关键词：宝供核心竞争力挑战策略一、公司简介宝供物流企业集团有限公司（P.G.LOGISTICS GROUP CO., LTD）创建于1994年，总部设在广州，是国内第一家经国家工商总局批准以物流名称注册的企业集团，是我国最早运用现代物流理念和方法为客户提供供应链一体化物流服务的专业公司，也是目前我国最具规模、最具影响力、最领先的第三方物流企业之一。

当前，宝供已在全国80多个城市建立了分子公司或办事处，形成了一个覆盖全国的业务运作网络和信息网络，协助客户开拓国内市场，抢夺市场先机。

宝供与国内外100多家包括宝洁、联合利华、安利、红牛、强生、飞利浦、三星、索尼、中石油、中石化、阿克苏诺贝尔、福田汽车、丰田汽车、吉利汽车、汉高、李宁等世界500强及国内大型制造企业结成战略联盟，为他们提供物流咨询、物流运作、增值服务、信息服务、资金服务等供应链一体化的综合物流服务，成功地为这些企业在降低运营成本、提高服务水平等方面创造了价值，提高了竞争力。

宝供集团汇聚和培养了一大批熟悉中西文化、深谙现代物流和供应链管理内涵、具有丰富运作经验的员工队伍。

目前企业有员工2200多人，管理人员占总人数的 12.3%；工程技术人员占总人数的23.6%。

大学以上学历达到70%，拥有包括教授、博士、硕士在内的高层次、高素质的专业人才，还聘请国内外大批物流领域的资深人士组成专家顾问团，提高了企业的咨询、决策水平。

宝供集团业务范围包括物流规划、货物运输、分销配送、储存、信息处理、流通加工、国际货代、增值服务等一系列专业物流服务。

2006年，宝供集团主营物流服务收入超过15亿元，是目前我国最具规模最具专业化的现代第三方物流企业。