员工管理基于胜任能力的后备人才培养

后备人才培养方案5篇（）人才培养的具体要求，各行各业都有所不同，但总的目标是达到德、智、体全面发展。

下面给大家分享一些关于后备人才培养方案5篇，希望能够对大家有所帮助。

后备人才培养方案篇1在快速发展的21世纪，企业核心竞争力越来越表现为对作为第一资本的人才的培育、拥有和运用能力。

人才是推动企业健康发展的力量源泉，无论从宏观角度，还是从微观角度来看，人才是企业发展的决定性因素。

因此，只有拥有了充足的人才，高度重视人才的作用，始终坚持以人为本，强力促进人才队伍建设，企业才能实现跨越式的发展。

要实现广西有色集团的整体发展规划目标，必须实施人才强企的发展战略。

要实现集团公司的战略目标，必须按照“广泛宣传、做好规划、规范制度、建立机制、完善设施、强化载体、注重创新”的总体思路来制定相应措施。

根据集团公司的实际情况及所从事产业的特点，建立集团选人、育人、用人政策，制定科学的考核与激励机制，重视人才的自我价值的实现。

具体措施和方案如下：(一)网民以及媒体宣传制定宣传工作方案，采取多种形式，大力宣传实施人才强企战略的重大意义和基本要求，宣传各单位各部门做好人才工作的经验做法，营造全系统高度重视、关心支持人才工作的氛围，树立科学的人才观，构建人才强企的经营理念。

在有色集团网站和《广西有色》报上开设“人才强企”专栏，定期组稿宣传人才强企战略，及时反映战略实施动态和取得的成果。

(二)人才队伍建设规划1、充分利用集团公司现有的人才培养平台，发挥“人才小高地”、博士后流动工作站的作用，利用八桂学者、特聘学者岗的设立优势，推进集团公司“高端领军人才引进工程”计划，通过项目合作、校企合作、产学研结合的途经，通过柔性引进的办法引进院士和博导等，带动科技队伍的成长和培养。

2、抓好集团公司下属企业领导班子建设，对班子的考察选拔、使用配置、能力标准、培养方法手段、绩效评价、激励约束、动态管理等方面进行系统的研究和部署。

加强对年轻管理干部的培养使用，促进管理人员队伍的专业化和年轻化。

胜任力人才管理模式应用(职场经验)企业规模扩大、组织管控升级、竞争区域全国化、管理专业分化使企业人才队伍的建设，特别是如何甄别、选用、评价、培育、激励人才，成为人力资源管理者目前所面临的最大挑战。

笔者认为，以岗位胜任力为核心基点，通过构建人才引进、评价、任用、培养和发展的”五位一体”的人才管理模式，可以有助于企业建设一只适应企业战略目标实现和核心竞争力缔造需要的人才梯队，并使人才的职业发展与企业的发展融为一体。

一、基于胜任力的人才管理模式可行性探讨业务模式的不同决定了管理模式的不同，也决定了企业人才梯队的建设各有特色。

就目前而言，难以有统一的管理模式可供复制。

根据人才梯队建设的战略性和实践性要求，笔者认为，建立企业的人才梯队既要注重人力资源的战略层面（企业战略、业务模式、企业文化），也要从实际工作需要出发，基于岗位（职位）胜任力需求，并结合人才本身具有的素质和潜力，方能建设一只有效符合企业需求、适才适岗、满足员工发展需求的人才梯队。

图1显示了胜任力人才管理模式的理论框架。

1、战略性分析——企业战略的实现人才梯队建设作为人力资源系统构建的重要组成，必须以推动企业核心竞争力形成为根本目的，否则就会导致企业可持续发展能力的丧失，并成为负担。

而企业核心能力往往同核心员工在其岗位上的胜任度高度相关；岗位胜任度愈高，创造高绩效的可能性就愈高。

因此，从岗位胜任力出发，选拔具有与之相匹配素质能力（员工的胜任素质）的员工，就会使人才管理重心前移，由事后评价向事前管理转变，使人才梯队建设更具针对性，从而全面提升人才投资回报率（ROI）。

2、可操作性分析——人才引进、评价、任用、培养、发展”五位一体”体系的构建与整合目前在人力资源管理实践中大量应用的是基于职位的管理方法。

这种方法从职位需要出发，关注人力资源职能各模块管理对工作的影响，而没有充分考虑人的因素，因此难以有机整合工作分析、人员选拔、绩效考核、团队激励等各个环节。

基于岗位胜任力的新员工培训篇一：实施基于胜任力的企业员工培训实施基于胜任力的企业员工培训目前，许多企业开始意识到公司的财富依赖于其员工的知识和技能，组织内人力资源的培训与发展不仅成为企业培养优秀人才、实现员工职业生涯规划的重要举措，也是企业建立市场竞争优势、创造巨大效益的主要手段，而员工的胜任力，作为与工作绩效紧密联系的指标，逐渐成为企业培训的重要内容.一、胜任力的概念及其类型目前，国际上对胜任力的定义比较多,但从内容上看墓本上是大同小异，主要包括以下四种观点：第一种观点认为胜任力是指绩优者所具备的知识、技能、能力和特质:第二种观点认为胜任力是指任何直接与工作绩效有关的个体特质、特点或技能,第三种观点认为胜任力是与工作情景中的效标直接关联的任何个体特征，包括动机、特质、自我意识、知识和技能,作为人们行为或思考的一种方式，胜任力可概化到不同的二、基于胜任力培训的组织支持因素及实现途径基于胜任力培训的组织支持因素员工胜任力的形成和发展会受到员工所在群体和组织特征的影响，从培训的角度来讲，员工胜任力的培训效果与组织领导、组织文化和培养体系等因素密切相关。

1、领导者要善于利用远景规划培养个人能力在一般情况下，员工只做一些他们认为力所能及的事情，情景条件中,并且在跨时间的条件下仍然有效：最后一种观点认为胜任力包括职业、行为和战略综合三个维度，职业维度是指处理具体的、日常任务的技能,行为维度是指处理非具体的、任意的任务的技能，战略综合维度是指结合组织情景的管理技能.综合以上定义,我们认为胜任力主要具有以下几个特征：行为特征，指工作情景中的关键行为，情景条件，指胜任力在一定的工作情景中体现出来,程序导向，指胜任力在环境支持较弱的情况下，一般只能通过经验获得:绩效关联，指胜任力必须与工作效标有着精密的联系.为了研究和应用的需要，许多咨询公司和研究机构从不同的角度对胜任力的层次结构进行了分类，从效用的角度来看,重要的问题并不在于哪一种定义或分类准确，而在于这种能力模式能否给企业产生价值、带来成效,能否帮助企业实现目标。

基于胜任力模型的人才选拔与培养随着知识经济的迅速发展，企业对于高素质人才的需求不断提升。

如何有效选拔和培养优秀人才成为企业面临的重要问题。

胜任力模型作为人力资源管理领域的重要工具，为人才选拔与培养提供了新的视角和方法。

本文将探讨基于胜任力模型的人才选拔与培养的相关问题，以期为企业人力资源管理工作提供有益的参考。

胜任力模型是指在一项工作或任务中，成功完成所需具备的一系列技能、知识和行为的集合。

它通常包括三个层次：核心价值观、通用技能和专业技能。

核心价值观是企业文化和价值观的体现，通用技能是跨职位的基础技能，专业技能则是特定职位所需的专门技能。

胜任力模型适用于各类企业和组织，可用于识别和评估人才，为人力资源管理工作提供重要的参考依据。

在人才选拔方面，基于胜任力模型的方法可以有效地识别和评估应聘者的潜在能力。

传统的选拔方法往往只于应聘者的知识、技能和经验，而忽视了个人的潜在特质和行为模式。

而基于胜任力模型的选拔方法，则可以帮助企业对应聘者进行全面的评估，预测其未来在工作中的表现，从而更准确地选拔出适合企业需求的优秀人才。

在人才培养方面，基于胜任力模型的方法也可以帮助企业制定针对性的人才培养计划。

通过分析员工现有能力与胜任力模型所需能力的差距，可以为不同员工量身定制个性化的培养方案，以便帮助他们迅速提升能力，实现个人和企业的共同发展。

胜任力模型还可以用于员工的绩效评估和职业发展规划，为人力资源管理工作带来更多的可能性。

基于胜任力模型的人才选拔与培养方法为企业提供了更加科学、全面的人力资源管理工具。

然而，目前很多企业在人才选拔与培养方面仍然存在诸多问题，比如选拔标准不清晰、培养计划缺乏针对性等。

为了更好地发挥胜任力模型的作用，企业需要从以下两个方面进行改进：企业需要建立清晰的胜任力模型。

企业应根据自身的业务特点和文化价值观，明确所需人才的胜任力要求，并制定相应的选拔和培养标准。

这不仅有助于企业提高人才选拔和培养的准确性，还有利于打造具有特色的企业文化，增强员工的归属感和敬业精神。

2023-11-11CATALOGUE目录•引言•电网企业管理者后备人才培养现状•基于胜任力模型的电网企业管理者后备人才培养体系构建•电网企业管理者后备人才培养体系的实施与保障措施•案例分析与应用•研究结论与展望01引言当前电网企业的管理者后备人才培养模式无法满足企业发展的需求，存在一定的不足和问题。

胜任力模型在企业管理者培养中的应用逐渐受到关注，对于电网企业而言，构建基于胜任力模型的电网企业管理者后备人才培养模式具有重要的现实意义。

研究背景与意义研究目的研究方法研究目的与方法02电网企业管理者后备人才培养现状后备人才界定胜任力模型电网企业管理者后备人才的界定电网企业管理者后备人才培养现状分析培训内容与实际需求脱节培养方式单一培养计划缺乏系统性电网企业管理者后备人才培养的问题及原因分析人才储备不足电网企业管理者后备人才培养机制不健全，缺乏科学、系统的培养体系和流程，不能有效提升后备人才的胜任力。

培养机制不健全激励机制不完善03基于胜任力模型的电网企业管理者后备人才培养体系构建胜任力模型概述定义胜任力模型是指一组具体的、可衡量的、与工作绩效密切相关的特质，这些特质能够区分优秀与一般绩效的个体。

目的通过构建基于胜任力模型的电网企业管理者后备人才培养体系，旨在培养具备未来领导力潜质的优秀后备人才。

基于胜任力模型的电网企业管理者后备人才培养体系构建步骤与方法基于胜任力模型的电网企业管理者后备人才培养体系构建步骤与方法基于胜任力模型的电网企业管理者后备人才培养体系构建步骤与方法步骤与方法步骤四：制定培养计划根据胜任力模型，为每个后备人才制定个性化的培养计划，包括课程培训、实践锻炼、导师制度等。

VS步骤与方法步骤与方法知识培养技能锻炼能力提升个性特质培养基于胜任力模型的电网企业管理者后备人才培养体系构建的具体内容04电网企业管理者后备人才培养体系的实施与保障措施实施策略与措施制定详细的培训计划建立培训师资库实施轮岗实践制度开展定期评估与反馈加强组织支持高层领导应重视电网企业管理者后备人才培养工作，给予足够的支持和资源保障，确保培训计划的顺利实施。

构建基于岗位胜任力模型的员工培训发展体系文/内蒙古电力供用电稽查局 赵海林 王怡博基于胜任力模型构建的培训发展体系，是建立员工的能力标准，对员工进行特定职位的关键胜任力的培养，以便提升员工能力，吸引及选拔人才，提高企业人力资源的智力资本。

随着电力市场化改革持续深化对供用电稽查工作职责提出新要求，围绕建设全新稽查工作部署，内蒙古电力供用电稽查局以“管控风险、提升管理、创造价值”为核心理念，推进全面建设信息化大数据支撑下的全新供用电稽查管理。

在全力推进稽查转型时期，新的稽查业务体系和稽查管理模式需要全面提升稽查人员的业务技能和管理技能，亟需依托岗位胜任力体系的探索与建设，全面加强员工基本技能和管理知识培养，进而提升员工职业素质。

建设全新稽查管理亟需提升人才培养水平围绕全新稽查管理探索和建立岗位胜任力责任制及评价标准，提升人才培养水平、提高人员业务素质已经成为稽查局专业化管理的重要工作内容之一。

探索全新稽查职责需要员工丰富业务知识目前员工的业务能力和职业素养良莠不齐，而全新的供用电稽查职责要求员工必须全面掌握供用电稽查知识，因此通过构建岗位胜任力模型确定全新稽查知识维度，辨别员工知识掌握情况，并帮助员工扬长补短，持续提升岗位胜任力。

弥补年龄和专业知识结构现状需加强多元化培训目前供用电稽查从业人员平均年龄40.8岁，其中40岁以上的员工占总人数的54%，老员工较多，对稽查业务的专业知识掌握较为单一。

需要通过构建岗位评价体系来建立多元化的知识结构，加强专业化培训帮助单专业老员工向复合型人才方向发展。

改善人才培养方式需要推进个性化培训现有的培训方式难以满足各层次员工的个性需求，难以因人而异对员工长期发展提供导向性，需要通过岗位胜任力评价找出每位员工的职业短板，以便视其情况有针对性进行分类培训。

如：对拥有较强理论知识，年富力强，有一定培养潜力的员工加大岗位实际操作培训力度，对有一定实际经验和实际工作能力的业务骨干，要注意加强理论知识的培训，对员工定期“充电”和知识的更新，才能跟上时代步伐。

后备人才管理制度第一章总则第一条为了加强后备人才队伍建设，培养和储备高素质的人才，满足公司发展需要，制定本制度。

第二条本制度适用于公司全体员工，包括管理人员、专业技术人员和操作人员。

第三条后备人才管理应遵循公平、竞争、择优的原则，注重培养、评估、使用和激励相结合。

第四条公司人力资源部负责后备人才管理工作的组织与实施，各部门负责人协助执行。

第二章后备人才选拔第五条后备人才选拔范围：具有良好业绩、发展潜力、道德品质和职业素养的员工。

第六条后备人才选拔标准：1. 业务能力：具备较强的业务知识和技能，能够胜任本职工作。

2. 工作表现：工作态度积极，业绩优秀，具有团队协作精神。

3. 发展潜力：具备一定的领导力、创新能力和学习能力。

4. 道德品质：遵纪守法，诚实守信，具有良好的职业道德。

第七条后备人才选拔程序：1. 部门推荐：各部门负责人根据本部门员工实际情况，推荐符合条件的人员。

2. 资格审查：人力资源部对推荐人员进行资格审查，确定选拔名单。

3. 综合评估：人力资源部组织对选拔人员进行综合评估，包括面试、笔试、素质测评等。

4. 确定后备人才库：根据综合评估结果，确定后备人才库名单。

第三章后备人才培养第八条后备人才培养目标：提升后备人才的专业能力、领导力和综合素质。

第九条后备人才培养措施：1. 制定培养计划：针对后备人才的特点和需求，制定个性化的培养计划。

2. 培训与学习：组织后备人才参加各类培训、研讨会、学术交流等活动，提升业务水平和综合素质。

3. 实践锻炼：安排后备人才参与公司重要项目、重点工作，提高实际工作能力。

4. 导师制度：为后备人才配备导师，引导其职业发展和成长。

第四章后备人才使用第十条后备人才使用原则：公平竞争、人尽其才、激励与发展相结合。

第十一条后备人才选拔入库后，根据公司需求和后备人才个人能力，优先考虑晋升或调整工作岗位。

第十二条对表现优秀、晋升潜力较大的后备人才，公司予以重点关注和培养。

企业后备人才的培养方案企业后备人才的培养方案（精选6篇）为确保事情或工作高质量高水平开展，就不得不需要事先制定方案，方案是书面计划，是具体行动实施办法细则，步骤等。

方案应该怎么制定呢？下面是小编为大家收集的企业后备人才的培养方案（精选6篇），希望能够帮助到大家。

企业后备人才的培养方案篇1一、企业人力资源管理人才现状企业核心竞争力本质上是结合战略、人才、管理、技术等基础上形成的保持企业长期竞争优势的能力，获得人才优势是打造企业核心竞争力的关键所在。

企业为了获取人才优势，提升核心竞争力，往往会选择大规模的外部招聘，以满足人才的需求，而忽略了内部人力资源的培养和选拔。

导致了人力资源部门面临这样的难题：一方面，外部招聘的员工由于缺乏对企业文化和业务状况的了解，难以在短期内发挥其所在岗位的最大组织效能，并且外部招聘新入职的员工忠诚度较低，可能会进一步导致企业人才的流失。

另一方面，在企业的内部员工看来，他们的能力积累和提升被上级和企业管理者所忽视，极有可能挫伤内部员工的工作积极性，员工难以看到自己职业未来的发展方向与上升空间，从而影响企业人力资源的稳定，这样的企业对于人才恐怕很难有长久的吸引力。

究其原因，在于人才使用和培养机制方面存在如下问题。

首先，企业软环境。

在中国这个讲究“人情关系”的社会氛围影响下，有部分员工认为，企业人员的引入和晋升大部分依靠与领导的关系，形成了员工之间缺少信任，甚至因利益相争而导致内部人际关系紧张；此外，“大锅饭”的传统思维，也导致不少员工缺乏动力、不思进取。

第二，缺乏长远人才培养规划。

通常企业中主要靠员工的“师带徒”模式或自己边摸索边学习培养工作技能，缺少高技能型和管理型人才的知识的更新与补充。

第三，如今科技信息发达，职场生力军多为80后、90后大学毕业生，这一职场人群心眼活、想法多、胆识大。

企业在管理人才的过程中，80后、90后常由于新入职场不受看中而跳槽。

一旦，企业人才流失，后备人才培养不足，则会出现人才青黄不接，甚至出现人才危机。

基于胜任力的人力资源管理研究胜任力是指一个人在特定职位上具备的技能、知识、经验和能力，通过有效的人力资源管理，可以帮助企业筛选、选拔和培养具备相应胜任力的员工，从而提高组织的绩效和竞争力。

基于胜任力的人力资源管理研究旨在探讨如何通过胜任力模型对员工进行管理和评估，以提升人力资源的有效利用和员工的发展。

本文将从理论和实践两个方面介绍基于胜任力的人力资源管理研究的相关内容。

1. 胜任力模型的构建胜任力模型是基于胜任力的人力资源管理的核心内容，它描述了一个员工在特定职位上所需的技能、知识、经验和能力。

胜任力模型的构建需要考虑企业的战略目标、组织结构和工作流程，以及不同职位的要求。

通过胜任力模型，可以将员工的胜任力与工作要求进行匹配，从而更好地发挥员工的潜力，提高组织的绩效。

2. 胜任力评估和发展胜任力评估是指通过评估员工在特定职位上的胜任力水平，来确定其适应程度和发展潜力。

胜任力评估可以依据胜任力模型，使用多种评估工具和方法，包括能力测试、面试、360度评估等。

通过胜任力评估，可以帮助企业更好地了解员工的潜力和发展需求，从而制定个性化的发展计划，提升员工的工作表现和职业发展。

3. 胜任力培训和开发胜任力培训和开发是指通过针对员工胜任力不足的领域进行培训和开发，提升其在特定职位上的胜任力水平。

胜任力培训和开发可以通过内部培训、外部培训和岗位轮换等方式进行。

通过胜任力培训和开发，可以帮助员工不断提升自己的能力和素质，适应职位要求的变化，从而更好地发挥个人的潜力和组织的绩效。

1. 岗位招聘和选拔基于胜任力的人力资源管理实践中，对于招聘和选拔的重点在于通过胜任力模型明确岗位要求，并根据胜任力模型进行面试和能力测试，筛选出最匹配职位要求的人才。

通过基于胜任力的招聘和选拔，可以提高员工的工作表现和职业发展的可能性，提高组织的绩效和竞争力。

2. 绩效评估和激励基于胜任力的人力资源管理实践中，绩效评估和激励是基于胜任力模型对员工进行评价和奖惩的重要环节。