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房地产企业全面预算管理摘要：在市场成熟的国家，全面预算管理是目前使用最广泛的一种企业管理方法，它是企业加强集权管理、实现集团公司对分子公司内部控制的重要手段，并被越来越多的企业作为开展集团化管理行之有效的突破口。
本文就大型房地产企业全面预算管理面临的问题及解决方法进行探讨。
关键词：企业管理；房地产企业；全面预算；预算管理中图分类号：f811.3 文献标识码：a 文章编号：1001-828x（2012）05-00-01目前国内房地产企业正在市场波动、政府调控的形势下逐步走向集团化和精约化，以“预算驱动型”管理模式配置资源已经成为共识。
以我所调研的几家国有大中型房地产开发企业为例，通常同时运作的地产项目或产业相关项目达到7至8个，各项目运作时间、规模、地点都不相同，对于管理机构的决策水平要求极高。
通过考察和调研，国内部分大中型房地产开发企业已经意识到全面预算管理的重要性，开发了较完备的全面预算模块并借此机会完善了各项全面预算体系和制度。
但是，在市场不够成熟，全面预算运作尚在磨合的过程中，房地产开发企业在编制、执行等实际工作中也产生了相当多的问题，严重阻碍了全面预算工作的开展，消弱了全面预算管理工作的作用。
一、对全面预算的作用理解不足实际工作中，有些人尤其是各项目经理认为预算是争夺资源的工具；有的由于预算管理与实际执行有差异就以为预算无用，只是摆设而已，在以后的工作中持消极态度；有些人认为全面预算是财务部门的事情，跟自己无关等。
这些都是对全面预算管理的曲解。
全面预算管理作为一种全员、全方位和全过程的管理活动，只有企业高层人员的重视是远远不够的，它还要求企业各个职能部门的中层人员和基层人员重视并参与。
实际工作中的错误认识是导致全面预算管理无法在企业实施或实施效果不佳的最初动因。
因此，提高企业内部高层管理人员、中层管理人员和基层管理人员对全面预算管理的认识，是企业实行全面预算管理的首要前提。
二、计划不如变化快对于房地产开发企业而言，市场变化和政策调整非常频繁，这是房地产开发企业尤其是集团性质的房地产企业都面临的风险。
某房地产开发企业全面预算管理制度第一章总则为规范公司的全面预算管理，提升预算编制、执行及控制的科学性与有效性，确保资源的合理配置与使用，依据《企业会计准则》、《预算管理制度》等相关法规及公司实际情况，特制定本制度。
全面预算管理是公司战略规划的重要组成部分，是实现公司经营目标的基础。
第二章制度目标1. 提升预算管理水平：通过规范化的预算管理流程，提高公司预算编制的科学性与准确性。
2. 资源合理配置：确保各部门、项目的资源配置符合公司整体战略，提升资源使用效率。
3. 风险控制：通过预算管理及时识别和控制潜在风险，降低经营风险。
4. 绩效考核依据：建立预算与绩效考核相结合的机制，为公司人力资源管理提供数据支持。
5. 促进信息透明：增强预算管理的透明度，提升各部门对预算执行的重视程度。
第三章适用范围本制度适用于公司所有部门、项目及相关人员的预算管理工作。
包括但不限于：- 年度预算编制- 中期预算调整- 预算执行及监控- 预算绩效考核第四章管理规范第1节预算编制1. 编制原则：- 合理性：预算应基于公司战略目标和市场环境，合理预测收入与支出。
- 科学性：预算编制需依托历史数据及市场分析，确保数据来源可靠。
- 参与性：各部门需积极参与预算编制，确保预算的全面性与可执行性。
2. 编制流程：- 信息收集：各部门需提前收集项目需求、市场趋势及历史财务数据。
- 初步预算草案：各部门根据收集的信息编制初步预算草案，并提交财务部审核。
- 审核与调整：财务部对各部门预算进行汇总、审核，必要时与各部门沟通，进行调整。
- 预算审批：经过审核的预算草案需提交公司高层审批，审批通过后正式生效。
第2节预算执行1. 执行原则：- 严格按照预算执行，确保费用控制在预算范围内。
- 及时沟通，发现问题及时反馈，确保预算执行的灵活性。
2. 执行流程：- 各部门按照批准的预算开展工作，并对预算执行情况进行定期记录。
- 财务部定期汇总各部门的预算执行情况，形成预算执行报告，并提交管理层。
浅谈房地产企业全面预算管理摘要；本文结合笔者在工作中的经验，对房地产企业全面预算管理关键词：全面预算管理特点问题实施全面预算管理是指在企业战略目标的指导下，为合理利用企业资源，全面提高企业管理水平和经营效益，通过预算编制、执行、控制、考评与激励等一系列活动，而对企业的经营、投资和财务等作出的预算安排。
近年来，随着房地产行业竞争的加剧和国家宏观调控的持续，无论是企业内部资源配置或外部因素，均要求房地产企业转变观念，改变原来粗放的经营管理模式，实施全面预算管理，从提高经营管理上挖掘新的利润增长点，弥补价格波动及滞销带来的不利影响。
一、房地产企业的特点1、以项目部或项目公司为运作主体当前，我国在财政税收上对房地产开发经营实施属地化管理，一般均要求开发主体即纳税主体注册地与所开发的土地在同一行政区划内，而房地产企业各个项目的土地往往不会在同一行政区划内，所以需要为各项目单独设立项目部或项目公司，实施具体房产项目的开发。
逐步形成了以母公司为指导、项目部或项目公司为主体的运作模式。
2、项目建设周期长，投资风险较大房地产一个项目少则一两年，多者三五年，开发周期比较长，投入资金多。
建设期内国家财政金融政策、房地产行业政策、建材价格、居民消费等各项因素的变化都将影响到房产品成本和销售市场，不确定因素多，投资风险比较大。
3、存在刚性支出与软性收入之间的矛盾传统预算管理体系主要是在实施持续作业、强化支出控制等理论基础上构建的。
即工业企业一般采取“以销定产”的策略，商业企业采取“根据市场组织货源”的策略，限定库存，减少资金支出，做到收入与支出基本相匹配。
但是，房地产企业工程项目一经确定，必须随工程进度支付工程款，支出呈现刚性特征，收入则要视销售形势，不能得以保证，呈现出软性特征，存在着刚性支出与软性收入之间的矛盾。
4、利润表体现的利润与实际现金流量之间存在较大差异一般房地产企业都采取预售方式，根据企业会计准则收入确认的五个条件，预售收入不能在现金流入当时确认收入，需在开发产品竣工验收并办理移交手续后，方可确认销售收入。
浅析房地产企业的全面预算管理【摘要】随着国家对房地产行业调控政策不断加大，以及房地产行业市场化程度不断增强，房地产行业高速发展形势下粗放型管理所掩盖的内部管理问题逐渐暴露出来。
如何有效整合房地产企业的各种资源，提高资源的利用效率，是目前房地产地产公司特别关注的问题。
本文试着从全面预算管理的相关概念，实施过程存在的问题以及相关解决措施着手，希望给房地产企业进一步优化资源配置，提升企业核心竞争力提供一些建议。
【关键词】全面预算管理；问题及对策；房地产企业一、房地产企业全面预算管理概述全面预算管理是企业为实现战略规划和经营目标，对预算期内的经营活动、投资活动和筹资活动，通过预算的方式，对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。
全面预算管理是一种管理工具，更是一套系统有效的管理方法，它的实施对我国房地产企业具有以下向几个方面的重要意义。
（一）有助于贯彻和执行房地产企业的战略目标。
全面预算是对企业整体经营活动一系列量化的计划安排，它通过细化企业战略规划和年度经营计划，将房地产企业的战略规划与年度预算指标联系起来，满足了战略管理的需要，实现了企业长远发展规划与短期计划的有机统一。
（二）有助于加强房地产企业内部控制。
全面预算管理是一个以预算为标准的管理控制系统，涵盖房地产企业经营活动全部活动，并能通过控制、分析、反馈、评价和考核等相关措施，实时掌握房地产企业的全部生产经营管理情况，有助于加强企业的内部控制。
（三）有助于提高房地产企业风险管理的能力。
房地产企业在开发经营项目中存在一定的不确定性，如何把控这些风险是房地产企业需要重点关注的问题，诸如如何把控土地的征用、房屋的建设、基础设施以及其他设施的建设等风险。
企业通过全面预算管理设定风险与经典，可以提升企业的风险管理能力。
二、房地产企业实施全面预算管理的应用（一）房地产公司预算的建立和编制房地产企业的预算内容包括经营预算（项目整体预算）和财务预算。
房地产企业全面预算管理存在的问题及对策分析随着我国经济的不断发展，房地产业也迎来了快速增长的时期。
而在这个行业中，预算管理对于企业的运营和发展至关重要。
房地产企业在全面预算管理方面仍然存在着一些问题，这些问题不仅影响了企业的运营和发展，还可能导致企业出现各种财务风险。
本文将分析房地产企业全面预算管理存在的问题，并提出相应的对策。
一、问题分析1. 预算目标不清晰在很多房地产企业中，预算制定的目标并不明确，只是简单地为了满足上级要求而制定。
这种情况下，预算往往只是形式化的东西，缺乏具体的指导作用，不能对企业的运营和发展产生积极的影响。
2. 预算编制不科学很多房地产企业在编制预算时，未能充分考虑市场变化、经济环境等外部因素，仅仅是以往年度的数据和经验为基础进行简单的加总，这样很容易造成预算的不合理，导致企业在执行过程中出现偏差。
3. 预算控制不到位在企业实际运营过程中，很多房地产企业未能将预算与实际情况进行有效地对比和控制，导致预算执行情况的偏离。
部门之间、人员之间、项目之间的协同效应未能充分发挥，导致资源浪费，成本增加，影响企业的整体效益。
4. 预算信息不透明在很多房地产企业中，预算信息的透明度较低，信息层级不够，导致决策者缺乏全面的信息来进行决策，容易出现错误的决策，进而影响企业的正常经营和发展。
二、对策分析1. 明确预算目标房地产企业在预算制定的初期，必须要明确预算的目标，并将其贯穿于整个预算过程中。
只有目标明确，才能有针对性地进行预算编制和执行，确保预算能够对企业的发展产生积极作用。
2. 科学编制预算在编制预算时，房地产企业要充分考虑市场环境、经济状况等外部因素，同时要考虑企业内部的资源配置情况和发展战略，使得预算更加符合企业实际情况，更有针对性，更科学合理。
3. 加强预算控制房地产企业在预算执行过程中，必须要建立起有效的预算控制机制，通过对预算执行情况的监控和分析，及时调整预算计划，确保预算的有效执行。
房地产企业全面预算管理存在的问题及对策一、存在的问题：1. 预算制定缺乏统一规范标准房地产企业预算制定缺乏统一的规范标准，导致各部门制定预算时存在水平不齐的情况，往往以部门利益最大化为目标，缺乏整体利益考量。
2. 预算执行不到位预算执行是预算管理的重要环节，然而在实际操作中，房地产企业存在着预算执行不到位的问题，即使制定了预算，也难以得到有效的执行。
3. 预算控制不够精细在房地产企业的日常经营管理中，往往缺乏对预算的精细控制，导致预算执行超支现象较为普遍，从而影响企业的盈利状况。
4. 预算反馈不及时房地产企业的预算管理往往存在着反馈不及时的问题，即使在实际经营中出现偏差，也很难及时发现和调整，导致问题的进一步扩大。
二、对策：1. 建立统一的预算制定标准房地产企业应当建立统一的预算制定标准，明确预算编制的程序和规定，推行集体讨论、专家评审、领导审定的方式，确保预算制定的科学性和合理性。
2. 完善绩效管理机制房地产企业应当完善绩效管理机制，将预算执行情况纳入绩效考核范畴，并与薪酬挂钩，激励员工积极执行预算，确保预算执行到位。
3. 强化预算控制房地产企业应当加强对预算的精细控制，建立预算执行的监控体系，实行预算支出的预警机制，及时发现和解决预算超支的问题，确保企业经营活动不偏离预期。
4. 加强预算反馈机制房地产企业应当加强预算反馈机制，建立健全的预算执行监督和评估制度，定期进行预算执行情况的检查和总结，对偏差较大的问题及时进行纠正。
三、结语：房地产企业全面预算管理是一个综合性的系统工程，不仅需要各部门之间密切协作，更需要企业管理者的科学决策和有效落实。
只有通过建立统一的预算制定标准、完善绩效管理机制、强化预算控制和加强预算反馈机制等一系列措施，才能够有效地解决预算管理存在的问题，确保企业的健康发展和长期利润的稳定增长。
希望各房地产企业能够引起足够的重视，努力完善预算管理工作，为企业的可持续发展创造良好的经营环境。
房地产公司全面预算管理探索
发表时间：2019-06-24T15:18:20.793Z 来源：《中国西部科技》2019年第8期作者：蔡丽颖
[导读] 在经济快速发展的时代，国有企业和民营企业的市场竞争日加剧烈。
在政治环境不断变化，市场环境日益复杂的情况下，企业要实现稳健发展，必须重视内部管理，对于资本密集型、政治敏感性强的房地产行业来说更是如此，而全面预算管理正好满足需求。
本文简要介绍了全面预算管理的基本理论，并对房地产公司的全面预算管理进行了研究，概述了现行全面预算管理现状，分析其全面预算管理流程中所呈现的问题，结合其行业特征，针对公司战略、
广东科技学院
0.引言
全面预算管理，在20世纪19年代发展于美国。
因为一些美国大型制造企业领先采用了这种方式并获得巨大的成效，所以很快它就被视为大型工商企业的标准操作程序。
近年来，随着土地调控、银行贷款、住房购买等一系列宏观政策的出台，我国房地产行业的经营环境发生了深刻的变化，房地产经济市场逐渐走向规范化和成熟化。
推进全面预算管理是各大公司企业在当前经济形势下的必经之路，其在运营管理过程中发挥着不可替代的作用。
本文以研究房地产公司的全面预算管理现状，了解现阶段普遍存在的预算管理问题并提出相互对应的解决方案，为其他类似企业予以更多的参考资源。
1.房地产公司实施全面预算管理必要性分析
作为一种有效的综合型管理工具，全面预算管理已是西方经济发达的国家中促使企业走向成功的秘诀之一。
越来越多的房地产企业意识到粗放型管理模式已经过时，需要不断加强精细化管理，通过强化内部管理实现对费用支出的控制。
为此，我们应该实行全面预算管理，结合企业的战略实施和绩效管理，有效地对公司的长远战略规划和年度计划进行分解并严格地落实到位，最大限度地减少成本，提高绩效。
实施全面预算管理为企业的运行管理提供了良好的衡量标尺，是当前房地产行业可持续发展的必然选择。
2.房地产企业全面预算管理的改革
2.1完善组织结构
完善全面预算管理组织结构，有利于加深每个职工对全面预算管理的认识，强化内部之间的沟通，进而有助于改善房地产公司的全面预算管理体系。
全面预算管理工作的不规范，还与高层重视度不足、部门沟通交流少以及基层员工不涉足有关系，因此，加深全员对预算管理工作的深刻理解以及加强内部员工的沟通和参与度，是提高全面预算管理工作效率必不可少的环节。
为此，房地产公司可以定期召开预算管理总结会议，在月末时，要求每个部门、每个项目组抽选不同的工作人员参加会议，每次的参与者以随机抽工号的形式进行选取，并且不受层级的限制。
2.2深化公司战略重点，加强预算管理执行与控制
首先，明确全面预算管理的战略导向性目标。
将总目标分解到各子公司、各部门，甚至是每个员工，每个项目中，以保证目标更加细致，实施方案更具有针对性。
一方面，对于战略目标的细化工作可从目标分解的层次性（包括公司层面、预算责任中心层面以及普通员工层面）和指标量化两方面考虑。
另一方面，应结合房地产公司的行业特点，重视对盈利性、增长性和风险性三类目标的关注，在每一类中选取典型代表指标进行分析。
其次，房地产公司还必须抓住资金预算管理这个关键点，继续实施集中管理模式，将资金与预算相互结合，有效保障对资金管理的监控。
同时，通过资金收支两条线管理控制整个公司的资金使用状况，并及时掌握各项资金使用和预算的偏差情况，予以纠正，确保预算执行的刚性。
最后，在保证良好财务现状和经营发展的前提下，房地产公司还应适度在投资预算管理方面多放精力，保证投资与回报两者的平衡[1]。
2.3建立科学有效的预算考评机制
第一，完善预算管理工作的具体考核指标。
全面预算管理的考评实际上是信息反馈的关键所在，只有通过对年度预算管理的情况进行量化评价，才能将其中的优劣反馈给相关部门，进而对明年的预算管理有所改善。
但目前许多房地产公司仅针对生产经营指标完成情况的评估方式是不合理的，还应该结合预算编制、执行、风险管理情况等相关指标一同进行量化评价。
第二，重构一个公平且详细的绩效考核体系。
目前，有些房地产公司的预算考核不涉及每位员工，减少了预算考核的实际价值。
因此，房地产公司的预算考核工作应优化考核指标，细化到每个员工身上，结合平衡计分卡等方式，利用权重比分配各指标的重要程度，从财务信息、顾客指标、科学创新等层面进行量化绩效考核。
并且将最后的考核分数进行等级划分，及时对员工的绩效进行奖惩，不断提高员工的积极性，促进全面预算管理工作的完善与进步。
2.4加强风险防范
预算管理作为公司内部控制的重要组成部分，亦为防控风险的有效手段，应将精准识别与防控风险的理念贯穿到预算管理的全过程中，使风险管理和预算管理齐头并进，在公司发挥"1+1＞2"的协同效应。
首先，房地产公司在预算编制过程中应该准确识别经营、投资、筹资、财务等风险，在编制各个细则预算时要有的放矢，针对不用项目和类别考虑不同的风险因素，使最佳资金成本得到合理保证。
并且，建立动态风险管理机制，预先拟定风险应急措施，避免严重的财务困境或者是走向破产的局面。
其次，在预算执行中需要未雨绸缪，结合各个预设的潜在风险点谨慎执行，顺应复杂环境的变化，及时防范和控制风险；最后，在预算考核中同样也要对风险管理情况进行稽核，为下年度的工作提供参考建议[2]。
3.结语
总体来说，通过不断地探索与改进，全面预算管理已在我国各大企业的实践工作中得到广泛运用，并获得了不少成效。
但全面预算管理毕竟不是十全十美的，有些问题仍旧是普遍存在的。
比如，组织结构不完善、对其本质的认识不深刻、管理重点不明确、管控不到位、缺乏有效考核奖惩机制、没有充分考虑风险等等。
因此，本文针对以上问题完善了组织结构体系，深化了公司战略并明确了资金和投资管理，加强了预算执行与监督控制，提高了风险防范意识并构建了科学有效的预算考评机制。
【参考文献】
[1]肖箫.如何通过全面预算管理实现公司战略目标[J].建筑与预算,2015(11):48-50.
[2]张红波.全面预算在房地产项目管理中的应用及实践举措研究[J].中国国际财经(中英文),2017(14):252-253.。
