全面预算管理论文：全面预算管理浅析摘要：企业推行全面预算管理必须从实际出发，客观分析市场形势，加强成本费用预算管理,强化货币资金预算管理，并作出财务风险的预算控制。
关键词：全面预算管理预算目标科学理念
一、全面预算的特点
1.全面性
全面即具有全员、全额、全程的特点。“全员”是指预算过程的全员参与，是指“预算目标”的层层分解，让每一个参与者都建立起成本、效益意识。“全额”是指预算金额的总体性，不仅包括财务预算，更重要的是包括经营预算和资本支出预算。“全程”是指预算管理流程的全程化，即预算管理不能仅停留在预算指标的下达、预算的编制和汇总上，更重要的是要通过预算的执行和监控、预算的分析和调整、预算的考核与评价，真正发挥预算管理的权威性和对经营活动的指导作用。
2.战略性
企业制定预算目标就是以战略为出发，全面预算管理从本质上是对未来的一种管理，它通过规划未来的发展来指导现在的实践，因而具有战略性，对企业战略起着全方位的支持作用。科学的预算方案蕴涵着企业管理的战略目标和经营
思想，是企业最高权力机关对未来一定期间经营思想、经营目标、经营决策的财务说明和经济责任约束，是公司的整体“作战”方案。预算不仅仅是某个时点的预算，而是一个滚动式的概念，是持续不断的。
3.以市场为导向
预算本身是具有市场性的，因此预算管理是以效益为出发点，以市场为导向，以企业财务管理体系作保障，进而全面控制企业生产经营活动的市场化的计划管理模式。企业是为市场提供产品或服务的，其一切行动必须以市场为导向，在进行预算管理必须考虑市场的多变性，增强预算的弹性。企业全面预算的全过程，包括预算的编制、监督、控制和考评都必须始终树立以市场为导向的意识，把握市场的变动，探寻市场的规律，并在实际工作中较好的运用规律为企业创造效益。
二、我国企业全面预算管理存在的问题
1全面预算管理组织机构不完善
全面预算一般应建立最高管理机构预算管理委员会，在企业法定代表人或董事会领导下工作。而我国大多数企业没有预算管理委员会，预算的编制和执行由财务部门负责。这一方面降低了预算的权威性，影响预算的执行；另一方面也降低了预算的独立性。有些企业形式上成立了预算管理委员
会，但未能履行预算管理机构的全部职能，未能系统于预算目标的确立、检查、批准、调整工作；作为预算执行机构的各成本中心本应是预算编制的基础单位，但作为预算管理机构预算部，几乎包揽了绝大部分的预算编制工作，其他预算执行部门不参与或很少参与预算编制工作。
2.预算目标方面的不足
企业忽视发展规划与年度预算的衔接，导致预算目标与公司中长期发展战略脱节，预算目标下达时点滞后，或预算编制的不及时，或预算编制和执行甚至会先于预算目标的下达，直接导致预算的不准确性；预算执行部门对预算目标缺乏全面了解，导致预算认识偏差；预算编制时，对内外部经济因素的影响重视不够，导致预测偏差较大，不切实际的预算目标，有可能导致短期行为。预算以单一财务目标居多，而对影响财务目标实现的经营目标缺乏一个合理的考核指标，从而使得财务目标的实现是一种短期行为，失去了长远的支持力量。
3.预算编制方法模式化
预算编制是企业整个预算管理的起点，也是全面预算的关键环节。企业采用编制预算的方法不同，对预算目标的实现就具有不同程度的影响，也直接影响到预算管理的效果。西方国家编制预算时经常采用固定预算、弹性预算、滚动预
算、零基预算和概率预算等方法，不同的预算编制方法对应不同的经济状况。而我国多数企业均采用增量或减量预算编制方法，方式方法较为单一。企业应按照实施全面预算管理的目的，在编制预算时，必须因地制宜，随着环境的变化而不断变化，必须结合企业的实际情况，对不同的经济内容采用不同的预算编制方法，不能将预算编制方法单一化，模式化。
4.预算管理缺少事中控制
预算管理一般仅年初制定了年度计划，年度中期和期末再开会总结一下，但在中期缺少及时控制。预算管理手段还不先进，管理制度不完善，对预算执行情况的监督主要是半年一次的预算执行情况分析，缺乏明确的预算执行流程及有效的监控措施，以事后控制为主，缺乏事前、事中控制。预算分析仅限于财务数据对比，缺乏业务部门的参与，缺乏问题的原因剖析改进方案的追踪反馈等。
5.缺乏有效的考核与激励措施
考核指标的设置，比较重视财务业绩指标的考核而忽视了非财务业绩指标的考核；考核和奖惩措施不到位，导致企业预算目标无法很好实现。预算考核未落实到具体责任中心，使得各费用发生部门缺乏费用控制的意识，易造成总体支出超标等情况，致使预算考核未能很好地起到奖勤罚懒、
调动员工的积极性的作用；薪酬激励与公司预算目标不匹配，预算目标与考核“两张皮”。另外，在考核时，被考核方过多地强调客观因素对效绩的不利影响，故意回避主观方面的原因。考核方有时根据自己主观判断人为调整指标，考核的刚性差，挫伤了被考核方的利益，影响了预算的约束和激励作用。
三、完善我国企业全面预算管理的对策
1.高层领导的参与和支持
全面预算管理是一项系统复杂的工作，它既涉及到公司战略，又影响到日常管理；既涉及资金营运，又涉及采购、生产、销售等业务流程，它涉及到的是企业所有的部门、所有的岗位、所有的流程。没有企业的上下合作与推动，特别是没有企业高层领导的直接参与和支持，预算管理任务不可能完全落实。为了使预算这项系统、复杂的工作得到顺利完成，就需要企业内部的高层管理者，尤其是一把手必须承担起全面预算负责人的角色，为预算管理系统的运行提供持续的支持。进行全面预算管理并不是为了实现某一个预算目标，而是为了使整个企业都有一个全面预算管理的文化理念，也就是量化、用数据说话的理念。要达到这一目标，需要高层领导的支持和贯彻，只有这样，才能使预算管理实施顺利，从而完成部门之间的协同及文化转变。
2.构建全面预算管理环境
全面预算管理是一种涉及企业组织各层次权责利关系
的制度安排，其顺利实施需要企业上下统一认识、密切配合，营造一种全员参与的内部管理环境。全面预算管理需要企业各部门的密切配合：一方面，各部门作为预算的执行组织，必须充分意识到预算管理的重要性，并努力完成预算；另一方面，预算的编制、反馈过程涉及到大量的市场信息和企业内部生产经营信息，也是企业各部门内部之间进行广泛沟通的过程。因而在实行全面预算管理的过程中应当在保证预算管理效率的基础上，充分促进企业各部门之间的交流与合作。企业全面预算管理应确立以人为本的理念，在预算管理过程中应注意发挥员工的主观能动性，鼓励各级员工参与预算管理工作，支持预算机制的运行，并接受预算机制的限制和约束，培养他们主人翁的意识，全面提高预算工作的效率和效果。
3.提高预算信息质量
全面预算管理的成功要求有力的信息支持，这种信息支持已大大超出常规财务会计信息的范畴。不仅在预算目标确定和预算编制时需要信息，而且在预算控制、预算分析与预算考评时也需要信息；不仅要求企业内部信息，而且需要外部信息；不仅需要整体信息，而且要求分部信息，同时要保
