下载文档原格式
万向集团的战略设计与战略管理一、万向集团简介：众所周知，起步于乡镇企业的万向集团，被誉为民营企业中的常青树，用现代管理中常讲的话来说，就是一家能做到可持续发展的企业。
不仅如此，他还是一家发展速度相当快的绩优企业、著名企业。
中国民营企业数以千万计，能做拥有这份成绩实属不易。
她的当家人鲁冠球更是理所当然地被誉为中国企业家中的常青树。
他曾被CCTV评为2001年十大年度经济人物之一，同时又被《中国企业家》杂志评为21位企业领袖之一，这使他的常青树色彩更为鲜明。
万向是以万向集团公司为主体的企业集团，始创于1969年。
现为国家120家试点企业集团和520户重点企业之一。
2005年，实现营业收入252.15亿元，利税12.40亿元，出口创汇8.18亿美元。
万向主业为汽车零部件业，经历了从零件到部件，再到系统模块供应的发展轨迹。
现有专业制造企业32家，在国内形成了4平方公里制造基地，拥有国家级技术中心、国家级实验室、博士后科研工作站。
三十六年间，万向的发展持续、稳健，自1969年以来尚无季度亏损记录。
在此期间，万向以生产专业化、产品系列化为基础，实现了产品走出去——人员走出去——企业走出去，成为中国最大的汽车零部件制造企业之一，主导产品国内占有率达65%以上，在海外8个国家分别设立了18家公司，产品进入了美国通用、福特等国际级大汽车公司的生产线，覆盖了世界60多个国家和地区。
万向的企业精神是“讲真话，干实事”，企业宗旨是“为顾客创造价值，为股东创造利益，为员工创造前途，为社会创造繁荣”。
万向的用人观是“有德有才，大胆聘任；有德无才，委以小用；无才无德，自食其力；无德有才，坚决不用”，万向鼓励员工“一天做一件实事，一月做一件新事，一年做一件大事，一生做一件有意义的事”，倡导员工“外树诚信形象，内育职业忠诚”，最终实现“人尽其才，才尽其用，钱尽其值，各尽其能”。
这些文化理念，是万向发展三十六年的结晶，更是万向未来发展的依托。
万向集团的跨国之路万向集团的发展历程万向集团是一家以乡镇企业为主体的企业集团，始创于1969年。
是浙江省计划单列集团、国家120家试点企业集团和520户重点企业之一。
现有总资产80多亿元，员工1万多人，下属32家经济实体。
汽车零部件业是集团主业，主要产品有减震器、等速驱动轴、万向节十字轴总成、轴承、传动轴、汽车橡胶密封件、制动器等。
同时，培育发展贸易、流通业、投资与投资银行业及跨国经营。
万向的战略目标是成为—家拥有核心竞争能力和核心价值的现代大公司。
1969年，创始人鲁冠球历尽艰辛，挂出了“宁围公社农机厂”的招牌，万向集团这条航船从此启锚远航，走上了艰难的创业之路。
其历程可分为三个阶段：（1）工场作坊式、多样化生产的初创阶段（1969年至1979年）创办之初，鲁冠球带领众人拾遗补缺，生产犁刀、铁耙、万向节、失蜡铸钢等五花八门的产品。
正是这种“多角经营”，使他们在当时一无足够的资金，二无人才，三无管理经验的情况下，凭精神、凭体力、凭苦干，摆脱了一穷二白的状况，使企业在计划经济的夹缝里得以生存下来，呈滚雪球之势慢慢发展壮大。
但是，多角经营在分散企业风险的同时，也分散了企业仅有的一点资金和技术力量。
为了长远发展，1979年，他们进行战略调整，把70多万元年产值的“多角”产品调整掉，集中力量专业化生产进口汽车万向节。
（2）生产专业化、管理现代化的成长阶段（1980年至1989年）八十年代，公司抓住改革开放的机遇，提出“立足国内，面向国际，扎根企业内部，脚踏实地工作”的战略方针，以专业化为基础扩大企业规模，把技术进步效益与员工的利益紧紧挂钩，依靠技术进步，走专业化生产的发展道路，进入了国际大市场，长了见识，提高了素质，赢得了市场。
为了提高员工的质量意识，1980年，公司把价值43万元不符合标准的万向节，送往废品收购站。
全厂员工半年没发奖金，但质量意识从此深深地烙在了员工心中。
从3万套万向节报废入手，公司开始了全面企业整顿。
万向集团案例分析【篇一：万向集团案例分析】万向集团采用了何种技术创新模式？答：万向集团是从乡镇企业发展起来的，在生产和销售方面没有纳入国家计划，缺少了有力的外部条件。
所以万向集团必须走一条以技术创新求生存发展的道路。
创新是一个民族进步的灵魂。
更是一个企业的关键。
企业是创新发展的主体，工业经济创新发展必须以企业为主导，让企业真正成为创新的决策主体、投入主体和利益主体。
调整经济结构、转变增长方式，是落实科学发展观的必然要求。
而提高创新发展能力则是推进结构调整的中心环节。
这既是建设资源节约型、环境友好型社会的重要支撑，更是提高经济竞争力和抗风险能力的重要支撑。
集中力量搞专业化，模仿进口产品，进行再改良，通过设备更新和改造提高万向节产品的质量。
万向集团技术创新的发展历程与主要现状， 1990 年末，组建了浙江省万向机电集团公司，企业发展进入新阶段，形成以万向节为主业，相关多元化发展的技术战略导向* 随着知识经济的兴起，全球经济一体化进程，使得万向培养自身核心技术、核心能力及核心市场的要求越来越迫切。
为了从组织上保障各种技术创新的有效性。
公司考虑技术创新的重要性。
其定位设置、运作方式直接关系到集团的跨世纪战略发展问题。
通过建立以技术中心为核心的技术创新体系，整合整个集团的技术创新资源，经过不断的探索和完善，万向集团的技术创新组织体系正走向一个心得、趋于成熟的阶段。
万向集团采用实施那些技术创新战略？答：技术创新战略是通过计划工作来实施的，而技术创新战略实施计划的制定，又必须基于对企业经营战略与总体目标以及技术创新目标的理解分析。
技术创新战略本身是一种较为抽象的长期计划，因而它的实施又要求企业领导者运用计划的职能来加以具体化。
具体地说就是通过建立由中间计划、行动方案（行动计划）、预算、程序等构成的战略实施体系来达到以下几个目的：（1）使各级相关管理人员（甚至一线工人）明确自己的任务和责任；（2）使技术创新战略的实施呈现出阶段性和协调性；（3）提供评价各级相关管理人员绩效的更具体的标准。
万向集团国际化经营•第15小组•组员：xxx xxx xxx目录•集团简介•环境分析•国际化进程•国际化体会环境分析-宏观环境分析社会文化环境（scoial & cultural ）1、美洲市场文化差异2、经营理念差异政治环境（political ）1、加入WTO 前后2、各国政府的支持技术环境（technological ）1、人员技术能力2、产品制造能力万向集团经济环境（economic ）经济署期、经济指标、经济基础设施等PEST 分析图万向集团国际化进程战略环境的简要分析•外部：全球经济一体化，国际化挑战越来越严峻；•内部：乡镇企业起家，汽车零部件生产厂家，综合规模为汽车行业第8位，汽车零部件第1位；在国内做的很好，想要更好的发展，处于于企业转型期。
•机会：制造规模大，成本低廉，工业基础设施，广阔的市场，有合作意向的国际同行多，产品质量好，信誉高。
•风险：国际化竞争激烈，地方保护主义（通用），欧美受经济危机的影响国际化战略的具体目标•两个基地：中国汽车零部件出口基地；最有优势的中国制造业基地。
•三级跳：省内10强—国家100强—国际1000强；省级集团—国家级集团—跨国集团。
•三步走：汽车零部件世界制造中心；零部件集成模块化供应商；整体国际化接轨。
万向集团战略设计路线图"生存型多元化“"发展型专业化“"上台阶型相关多元化“"做强做大，非相关多元化"。
万向集团，反OEM 的模式反向OEM 模式Text in here产品转移到国内生产收购国外知名品牌汽配供应商Text in here 打上原来的品牌返销国际市场前提是具有低成本对制造技术快速消化吸收能力，加上并购获得的主流市场稳定的客户关系和销售渠道，就可高价格销售带来的高额利润空间。
国际化进程的实施：产品走出去—人员走出去—企业走出去•打开国际市场：1983年起出口，策略是“高起点，高档次”•收购跨国公司整合国外资源：走出去，参与国际竞争，从给外国企业打工做起，虚心学习，从“配角”—“主角”；•与跨国公司合作中提高国际竞争力：加入WTO，不是狼来了，而是合作伙伴来了；认为合作不是简单的1+1,而是把双方鲜明的优劣势在更宽更深的层次进行战略的对接，把自己融入到全球经济体系之中，与他们同步发展。
浙江万向集团坚持走外向型发展道路，从产品销出去，人员走出去到企业办出去，高起点投入，本土化运作，在竞争激烈的欧美发达国家屡创佳绩。
２００１年８月２８日，万向集团通过海外子公司——万向美国公司正式收购美国“ＵＡＩ”公司（ＵｎｉｖｅｒｓａｌＡｕ．ｔｏｍｏｔｉｖｅＩｎｄｕｓｔｒｉｅｓ，ＩＮｃ）。
按照协议，万向美国公司拥有“ｕＡＩ”公司２１％的股权，成为其第一大股东，还将担任“ｕＡＩ”公司共同董事长。
此举开创了中国乡镇企业收购海外上市公司之先河。
此前，万向集团已先后在美国、英国、德国、加拿大、巴西、墨西哥和委内瑞拉等国家收购兼并了１６家外国公司，建立了涵盖５０多个国家和地区的国际营销网络。
通用、福特、克莱斯勒、大众等国际主机厂都成了这家企业直接或间接的配套客户。
１９９４年在芝加哥创立的万向美国公司是万向在海外拓展的龙头企业，已成长为美国中西部规模最大的中资公司，２０００年销售额达到６０００万美元。
目前，万向已初具跨国公司雏形。
万向集团从１９６９年，７个人、４０００元钱的铁匠铺起家，发展到现在８０多亿元资产，万余名员工。
２０００年，企业实现营收６８亿元、利润５亿元、出口创汇１．３４亿美元。
资源外部化万向集团不仅打破了资源的区域限制，利用了国内低成本制造优势和国外技术服务与市场控制等优势，而且通过股权互换等形式，与国外主机厂建立了战略合作关系，使双方资源形成优势互补、再生和发展。
１９９２年，万向集团把人员派往美国，提出“以赚外国人的钱为荣，以使万家致富为乐”。
当时，由于资金打不出去，在美国的人员只能靠向朋友借的４８０００美元维持生活和开展工作。
他们的产品，最初是通过中间商出口的，打的是美国人的品牌，进的只是维修市场，价格也让到了无利可图的程度。
这个时期，万向集团组合的是中间商的渠道资源。
１９９４年，经外经贸部批准，万向美国公司正式成立，注册资金９８万美元。
万向美国公司直接利用当地的资源，以最直接、最快捷的方式，将最准确的技术、质量、价格等国际市场信息，源源不断地传递给国内，国内再根据这些信息有针对性地组织开发产品，以最快的速度提供给客户。
浙江万向集团的国际化战略分析作者：郭庆伟臧自立来源：《科学与财富》2017年第23期摘要：浙江万向集团从1986年获得自营进出口权开始到2009年3月成功收购了美国DS 汽车转向车轴业务为止，这个国际化成长历程，我将从全球化角度析了万向集团国际化战略模式特点，最后指出浙江万向国际化成功经验对我国大型民营企业国际化成长有的借鉴意义。
关键词：万向集团国际化战略分析引言：进入21世纪，经济全球化趋势愈加明显，跨国公司作为产业的开拓者和领导者、技术创新的主要垄断者，其地位和作用及对全球经济的影响力日益扩大。
在过去的将近40年里，浙江企业在从小到大、由弱到强的转变中逐渐放眼全球，从占领国内市场上升到拓展海外市场，从利用国内资源升级到利用国内外两种资源，形成了一批国际化程度较高的大型民营企业。
一、万向集团概况万向集团公司始创于1969年。
现为国家120家试点企业集团和520户重点企业之一。
2005年，实现营业收入252.15亿元，利税12.40亿元，出口创汇8.18亿美元。
2016年8月，万向集团公司在"2016中国企业500强"中排名第125位。
万向主业为汽车零部件业，经历了从零件到部件，再到系统模块供应的发展轨迹。
现有专业制造企业32家，在国内形成了4平方公里制造基地，拥有国家级技术中心、国家级实验室、博士后科研工作站。
万向集团在中国企业联合会、中国企业家协会联合发布的2006年度中国企业500强排名中名列第一百一十九，2007年度中国企业500强排名中名列第一百二十七。
2013年，美国当地时间1月28日晚，在首都华盛顿，美国外国投资委员会（CIFUS）正式批准，同意万向集团收购美国A123系统公司。
与此同时，万向与A123将就该项收购进行交割。
这不仅是中国民营企业成功收购美国知名公司的标志性事件，也是万向集团在传统制造业基础上加快向清洁能源产业发展的里程碑二、万向的战略1.技术研发战略技术革新上，鲁冠球从1980年3万套万向节报废入手，最先提出了“先生产后生活”的技术路线，规定每年税后利润的80%必须用于技术投人，改十五年折旧为七年折旧，集中资金进行技术改造。
案例：万向集团跨国并购案例8:万向集团跨国并购近年来，跨国经营、外向型发展成为国内很多企业的经营战略。
今年8月28日，万向集团设在美国的万向美国公司成功收购了美国上市公司,,，，成为中国乡镇企业收购海外上市公司的第一案。
一、并购战略与企业经营战略相结合公司兼并是一项风险极大的企业行为，巨大的损失往往产生于战略决策的失误。
兼并的成败不在于是否完成并购交易，而在于并购完成后的经营业绩是否达到预期的目的，因此，并购必须符合企业的总体发展战略，并购与企业战略的整合是并购成败的关键。
(一)出口导向引出外向型发展思路万向集团将跨国经营确定为发展战略，是从出口产品开始的。
万向是一家乡镇企业。
80年代初，乡镇企业进不了国家计划。
对于汽车及其零部件行业而言，进不了计划就意味着没有市场。
与此同时，国营大厂对乡镇企业的产品也不屑一顾。
这几乎把当初的万向逼上了绝路。
要想绝处逢生就只有出口。
1984年，鲁冠球把万向节卖到了美国，这是中国汽车零部件首次进入"汽车王国"。
此事引起了极大轰动，国内外媒体纷纷报道，而鲁冠球的跨国买卖更是一发不可收拾。
1986年，杭州万向节厂被国务院确定为万向节出口基地，拥有自营进出口权。
这以后，鲁冠球开始大批派人出国考察学习培训。
骨干员工几乎全都经历?quot;欧风美雨"的洗礼。
1992年前后，鲁冠球开始筹划在美国建立营销公司。
前期准备工作用了近两年，1994年，外经贸部正式批准成立万向美国公司。
作为万向集团海外拓展的支点，万向美国公司的发展是跳跃式的。
1995年销售额350万美元、1997年突破2000万美元，1999年突破4500万。
除美国之外，公司的营销网络还遍及加拿大、南美、欧洲等50多个国家。
至此，"杭州万向节厂"的外向型发展之路已经铺就。
(二)形成跨国经营战略鲁冠球有一个形象的"二眼"理论:围棋对局，判断一块棋是否安全，有一个很简单的标准:是否有两个"真眼"。
全球化战略案例(李元旭)案例1：海尔电器进军卡罗来纳州2003年，当很多美国公司总裁看中了中国的廉价劳动力，试图将制造业转向中国时，中国最知名的企业之——海尔却对此此实施了有效的反击。
海尔将其一部分冰箱制造转到南卡罗来纳州哥伦比亚东北部的一些小城镇，由美国工人生产，目的是想让海尔像惠而浦和美泰克一样成为美国家喻户晓的品牌，并且这样做也可以节约运输费用。
对于一个年收入85亿美元的公司，这个新分厂是海尔开拓在美国的前景所迈出的重要一步。
分厂于2000年建成，造价4000万美元，目的是为了灵敏地回应美国零售商的需求。
海尔公司的一位资深副总经理戴维．帕克斯说,零售商们的存货量小,但现货售完后，他们希望可以及时补充，而从亚洲船运需要长达6星期的时间。
帕克斯说：“分厂的建立非常合理，当你使用船运时，你同时也做了一些无用之功。
”在国外建立分公司不仅可以节约金钱，而且是国家和民族的骄傲。
中国政府的目标是使中国有至少50家公司进入全球500强，但根据目前的官方数据，仅有11家公司在500强之列。
2003年，海尔公司使其总裁张瑞敏先生备受媒体关注。
张先生常说自己是中国的杰克．韦尔奇，他将缺乏生机的国有企业转变成生机勃勃的家用产品巨人的事迹已经被制作成电影。
许多中国人崇拜的对象已由革命家转向主管人员，所以张瑞敏先生从某种意义上说成了中国的英雄。
海尔美国分厂的成立是经济和文化双方面的胜利。
但是，想从惠而浦和美泰公司手中赢得市场并不容易。
贸易杂志Appliance的编辑黛安娜．里奇说：“人们倾向于购买他们熟知的品牌，在美国，每个人都知道惠而浦、美泰克和Frigidaire，亲人们是购买他们的母亲或祖母购买的品牌。
”“有些人甚至不能正确说出他们所购买的产品（海尔）的名字，”海尔的里奇女士说，“在自已的家中捅有一个连品牌也说不清楚的商品，也不是件坏事。
”很多情况下，人们将Haier（海尔）读成Higer（更高）。
海尔这个来自于中国青岛品牌已经在美国的货架上取得了一定的位置。
浙江省中职高考单考单招市场营销知识案例集高考市场营销案例集宁海职教中心朱明案例库> 第一章绪论> 返回［案例一］“以诚感人者，人亦以诚而应”。
万向集团80年代初，通过经销商开拓了出口市场，近些年，随着海外公司的建立，很多客户找到我们要求直接供货，我们都没有答应。
因为我们和经销商有约定，他们开拓的客户，由他们经营。
并且，给经营商和我们自己的营销公司同样的价格，以确保他们的利益。
现在，我们已经在美国、英国、德国、加拿大等7个国家，建立了11家公司，海外营销体系日益完善，但是，我们和经销商的关系与合作仍然十分密切。
在亚洲金融危机的时候，一位东南亚客户请求我们帮助，在旧货款付不回来的情况下，要求我们发新货，时间还特别急。
我们不仅加班加点，按时为他们发去了产品，还让利给他们，他们很受感动。
现在，他们的形势好了，不仅还清了货款，还把原来在其他国家采购的产品，也到我们这里采购，两家的合作非常愉快。
从某种意义上说，以“信誉”为基础的合作，比以资金为基础的合作，更为高级，更为持久，更为深入，也更为有效益。
企业内部也是一样，比如，我们要执行一项决策，首先要让员工相信，这个决策有利于大家的共同利益，同时，经营者也要相信员工所采取的行动，对决策的执行是最佳的或是有益的，双方互相信任，行动的速度才可以加快，速度加快了，执行的成本也就降低了。
我们在80年代作出规定，每月16日发工资，遇到节假日要提前发，一天也不可以推后。
直到现在，我们的每一家企业，都在不折不扣地执行。
哪一家企业16日发不出工资，老总的位置就危险了。
90年代，我们向员工承诺，月收入不低于1000元，年增长也不低于1000元。
这个承诺，我们每年都兑现，而且，每年的增长，都远远超过这些。
正是由于我们一直以来，坚持以诚待人，以德服人，“为顾客创造价值，为股东创造利益，为员工创造前途，为社会创造繁荣”，我们的企业实现了32年持续、健康、稳定、快速的发展。
