锂电池行业精益六西格玛推行经验
近几年来，随着智能手机为代表的数码消费电子产品、储能电站、电动汽车的高速发展，锂
离子电池行业也迎来了迅猛的发展，很多锂电池生产厂家乘风而起，迅速发展壮大。但行业
的快速发展是机遇也是挑战，只有快速迎合市场不断变化的消费需求的公司才能不断赢得市场份额，而质量、成本、交期跟不上节奏的企业却举步维艰。
总体来说，动力电池对产品的质量安全、产品的一致性、后续的维护成本”有更高的要求，其产品质量需要更好的保证。消费电子的配套电池以手机、平板、电脑为主，其发展趋势是铝壳电池快速萎缩、聚合物电池高速发展，产品向明星机、旗舰机”的方向发展，客户
集中度也越来越高，手机市场份额基本集中在苹果、三星、华为、小米、Vivo、OPPO等大客户手中，这样的局面导致电池的质量尤其重要，没有过硬的产品质量很难打入一线的客
户供应链，即使进入了一线供应商，但如果质量出问题将导致严重的后果。比如说，一两起
电池鼓壳、漏液、起火、爆炸等严重质量问题都可能导致客户的流失甚至索赔的后果，而外观的凸点、黑点、划痕、偏厚等质量缺陷也会带来极大的客户投诉。
总而言之终端产品对电池的要求就是更安全、更高容量、更快速充电、更小更轻更薄
所以电池生产企业必须有更好的质量管控、质量保证系统。
六西格玛是基于数据的决策方法，强调用数据说话，而不是凭直觉、凭经验行事。量化是
六西格玛的基础，量化的指标客观地反映我们的现状，从而引起人们的注意。六西格玛通过
对真实数据进行科学分析来发现问题的症结所在。
DOE、SPC、MSA、FMEA、DFMEA、PFMEA、QFD、MINITAB 等
六西格玛常用改善工具:
一、产品质量控制的几个阶段
品质是设计制造出来的，不是检验出来的，好的品质首先要有好的设计团队，设计出来
的产品要经过DFM（Design for Manufacturing ，即面向制造的设计）。在DFM这个阶段，产
品设计需要满足产品制造的要求，具有良好的可制造性，使得产品以最低的成本、最短的时
间、最高的质量制造出来。每一款电池，从客户需求VOC出发，必须经过QFD质量功能展
开，把顾客或市场的要求转化为设计要求、零部件特性、工艺要求、生产要求。这样正负极材料体系、隔膜品种、导电剂、电解液、极耳、外壳等材料及规格和制造工艺、参数的选择、工装夹具的设计必须在满足客户要求的情况下，选择更适合本公司制造的方法、材料、工艺、工装夹具。而过程能力指数CPK能否达到设计团队的要求，这一点非常重要。
设计团队在设计的时候，要通过DFMEA（设计失效模式分析）,设计团队要同公司跨团队讨论产品有哪种失效模式，从电池的一致性、可靠性、工作性能方面考虑来加强产品的设计。
同时当设计团队在设计的时候，与供应商也要讨论DFMEA,因为产品不是设计团队设计出
来，供应商过程能力就能达到，设计出来的公差或者余量要供应商过程能力能够达到，设计才能实现。当DFMEA确定下来以后，我们公司的团队及供应商的能力都能达到设计要求，
过程能力都没有问题。
接下来我们用PFMEA（过程失效模式分析），当设计确定以后，公司的制造过程有哪些失效模式会影响产品，我们对制造过程能力做失效模式分析，对应的我们有改善措施。比如说，软包装电池外观坏品经常有凸点，我们经过分析知道这是粉尘导致的，就应该把可能导致粉
尘被卷进电池铝塑膜可能的工位、原因、对应措施搞清楚。当DFMEA设计和跨部门PFMEA
设计完成之后，我们会对产品在过程里的失效模式和过程里遇到的问题有了预防措施，接下来在IQC、PMP、CTQ、OQC、MSA、ORT等都要做一个详细的计划。
接下来对产线的Layout要运用精益的理念对产线的线平衡、节拍时间、UPH、产线物流
做优化设计。在设计过程中要有很多的防呆措施，对于产线设计、机械设备避免由于员工操
作失误造成的一些问题。在操作过程当中最难控制的就是员工，因为新员工、老员工的经验
的不同，难免员工会犯一些错误。在设计产线和机械设备的时候有防呆的措施，员工就会避免错误，即使员工犯了错，机械设备会及时报警，提醒员工及时更改。
在过程分析当中，模具和设备公差分析也很重要，在每一个工站的设计当中一定要用流程的概念对输入输出做一些分析。当产线在设计的时候，每个工站的UPH是否匹配决定了
产线是否顺畅。每个工站的检验措施或者检验手段对于控制计划里的所有的检测设备要有一个详细的现场计划。产线或者作业员工要100%的检验，如果有不良，要把它检出来，防止
不良流到下一个工站甚至流到客户端。所以一个好的质量体系，不仅要有好的设计，在检测
体系里面要有完善的检出不良品的能力。
当产品的DFM、DFMEA、PFMEA、产线Layout 之后，通过Prototype-EVT-DVT-PVT 四个阶段对产品的ORT、产线的UPH、设备的OEE等进行验证和改善，当产品通过这几个阶
段的测试以及改善，量产之时就可以顺利的进行。
总结一下，欧美公司对现有的产品质量控制基于以下几个阶段：DFM-DFMEA-PFMEA-产
线Layout -Prototype-EVT-DVT-PVT 。
二、质量体系的建立
体系文件的建立：按照ISO的要求，体系文件分为一阶文件质量手册，二阶文件品质控制程序，三阶文件SOP，四阶文件检验记录检验指导书。不同行业对于四阶文件都要有完整的设立。一个好的质量体系建立之后，公司每个部门的运作都根据质量体系来执行。不是说每件事情都找老板或者经理去拍板。如果对质量体系有不完善的地方可以逐步的改善，质量体系文件是一个活的文件，是需要不断的review不断改善的。
体系文件建立之后，QA工程师或者系统工程师定期对公司体系文件执行做体系审核。当公司刚建立体系文件时，一般一个季度审核一次，看公司各个部门在体系文件运行时有什么不符事项及时发现并做出改善；成熟体系一般半年甚至一年做一次体系文件审核，确保体系
文件在各个部门良好的执行，对于没有良好的执行能够及时发现或纠正，以保证公司质量体
系的良好运行。
三、供应商质量管理
电池的主要材料包括：正极材料、负极材料、铜箔、铝箔、隔膜、电解液、外壳（铝塑膜，铝壳等）、极耳、设备等，每一个都对电池最终的性能、质量、成本有不同程度的影响。不
同供应商、不同批次的材料都可能有较大的差异，这就要求对供应商进行管理。供应商的质
量、成本、交期、研发能力、反应速度和供应商的战略定位都是考核供应商的指标，而质量
管理是供应商管理的最重要的考核KPI之一。
供应商的定期审核及现场过程控制非常重要，在欧美企业或者苹果公司里，有很多的工程师负责供应商的管理、过程的监控，保证供应商的品质控制按照我们的品质要求去执行。从新产品开发到样品制作到成品量产出货，每个供应商定期有on side人员去监控质量。当
供应商产品送到下一个供应商，下一个供应商会做IQC进料检验，如果发现物料不良要及
时反馈，我们用8D的逻辑去找Root Cause,闭环控制去关闭这个Issue,甚至会把8D的逻辑里面这个产品或类似产品犯的错误，在相似的产品或者工序做预防和改善，在其他的产品
或工序做彻底的改善，避免发生同样的错误。
这就是我们讲的供应商的管理，保证供应商有好的管理，保证供应商过程有监控，保证供应商来料符合要求，如果有问题及时改正。保证供应商的物料达到公司的品质要求。
四、过程质量控制
1、SOP和SIP文件的建立
针对每一道工序标准指导书要拟清楚，标准指导书里会涵盖标准操作流程，注意事项，如果有重大影响产品质量（CTQ）的项目要用感叹号和星号标注出来，告诉员工不能违规操作，误操作会造成产品的严重不良。作业检验指导书对检验的抽样频率、检验方法、检验的
使用仪器有一个清晰的定义，培训检验员按照我们的作业检验指导书去检验，确保检验方法
正确不会误判，还有就是对于KPIV、KPOV以及输入输出要做出识别，对哪些过程的输入会影响输出做一个管控，要用DOE做一些设备参数和过程参数的优化。对于机器的输入输出做出管控，对于关键产品输出做管控。
2、MSA量测系统
为确保检验能真实反映产品性能，必须保证检验系统GR&R（测量系统误差的重复性再现
性）符合要求，当MSA GR&R<10%是好的量测系统，10%30%测量误差太大，量测系统需要做改善，否则不能用于产品的检验。比如说，电池的称重、极片的称重、配料的称重这类测量仪必须严格的校准。
3、CTQ
所有输入输出的参数影响产品质量的，必须在过程里面识别出来。对于这些CTQ的项目,
要做特别的监控，包括输入参数，比如报警或者机器设备设计的时候要考虑对于实时的监控，如果过程能力参数CPK值能够达到1.33，那么可以采用抽检的方式，所以CTQ的识别非常
重要。
对于过程里面CTQ的参数，要运用SPC过程统计技术去监控过程输入输出参数是否受
4、过程控制防呆系统(Shop Floor Co ntrol)
5、产品的追溯系统
如果生产有异常或客户有投诉，方便对产品召回，快速确定产品影响的范围，便于追溯、
隔离产品，便于做质量调查。追溯系统至少要做到人、机、物料及生产时间，包括关键过程的特性参数，作业员，机器设备编号、物料批次号、生产时间、CTQ等，这些都要有系统
去追溯，方便调查。
过程控制防呆系统和产品追溯系统是供应商管理和质量管理的两大硬性条件，两大系统缺少任何一个苹果不会给他项目。目前国内企业这两点做的非常不好，没有这两大系统，很
多品质问题无法追溯和调查。
6、员工的自检与复检
要对员工进行培训，每个员工必须明确当前操作的工位哪些是不良品，哪些是良品，哪些是合格，哪些
是不合格。必须要进行培训、认证，考核合格后才能上岗。当生产过程中反映出不良，员工会将不良检验隔离出来，不会流到下一站，甚至客户手上。n
7、IPQC巡检
IPQC就像工厂里面的警察，对生产线的机械设备参数、作业员的操作手法、作业员对作业流程的遵守、CTQ的参数、设备的input/output参数等按抽样计划做定期检查。巡检根据产品的过程稳定性，有可能2小时一次，有可能4小时一次，有可能一个班次一次。在做过程控制计划的时候，对巡检频率、抽样频率、检验方法有一个清楚的定义。
8、过程质量记录的保存
对于每一个过程的in put/output关键的一些过程参数，必须有详细的品质记录保存下来，以保证在客户端或者过程发现异常时，有充足的质量记录证明去说明你的产品符合Spec，
过程是受控的。当发生质量争议或者客户投诉的时候，过程质量记录作为强有力的证据来证
明你的过程控制是受控的，异常问题是special的，不是批量问题，生产控制是符合质量要
求的。
9、合格率的监控及改善
要有数据记录下来生产过程每个工序合格率是多少，根据公司的持续改善或者过程的良率目标去控制过程的良率。对于没有达标和不良率过高的项目要收集数据，用柏拉图去分析
做持续的改善。柏拉图就是二八原则。根据统计学上的质量分析，往往20%项目造成80%
的不良，那么反过来说，我们用柏拉图分析，往往80%的不良是由前两项三项造成的，那
我们就会把我们的精力、资源放在80%不良的前两项三项，有重点的去改善。柏拉图的好
处就是对于过程的不良，过程的分析不会泛泛而谈，而是有的放矢，这就是柏拉图的应用。
10、Cycle time及UPH监控及改善
这两个有什么好处呢，当Cycle time去做分析做改善的时候那么你的交货周期，WIP 运转或者WIP库存会减少，可以缩短你的交货期，缩短产品的生产周期，可以快速响应客
户的交货。UPH的改善在于你将设备的产能做改善和提高。
11、机械设备的预防保养
机械设备买回来，设备管理人员要根据设备的操作指导书拟定一个详细的保养维护计划，拟定设备点检维护作业指导书。要清楚的罗列保养方法、保养频率、备品备件更换的周期，对设备预防保养，保证设备处于一个良好的运行状态。设备的保养类似于汽车的保养，对生产设备要做预防保养，不能等到坏了才去修，否则对设备的寿命及备品备件的利用是一个很大的损失。
五、成品的质量管理（OQC）
成品质量管理很重要一点就是抽样计划，根据不同的质量要求，抽样计划表需拟定不同的抽样计划、抽样的频率、抽样的数量。当抽样项目确定好后，量测系统，MSA（检验及测试设备的能力），GR&R要做评估，如果仪器设备或测量系统不符合要求需要做出改善。接下来是检验人员的培训及考核，检验人员要培训考核合格后才能上岗，对检验标准和要求如
果把握不准对测量设备误操作都会影响产品检验的公正性。如果当成品检验发现不合格时，Reaction Plan 要有，当发现不良产品的时候，要通过物料评审委员会（MRB）及时处理，要么降级接受、要么重工还是要么报废，要有一个清晰的行动计划及时处理。
六、产品的ORT可靠性测试管理
ORT测试也非常重要，对产品性能进行抽样测试，比如高温、高湿、冲击等测试项目，根据不同行业不同行规要求制定出不同的ORT测试项目，经过一些极端测试和模拟客户使
用中的极端条件，确保产品符合要求，有任何不良可以及时发现做一些改善。ORT的管理
也很重要，你的抽样计划，测试的数量、频率，测试的项目，测量系统，测试人员的培训及考核。ORT不良的Reaction Plan ,测试人员发现不良及时向上级报告，做及时的评估，做不良分析，做改善措施。
锂电池行业精益六西格玛推行经验 近几年来，随着智能手机为代表的数码消费电子产品、储能电站、电动汽车的高速发展，锂 离子电池行业也迎来了迅猛的发展，很多锂电池生产厂家乘风而起，迅速发展壮大。但行业 的快速发展是机遇也是挑战，只有快速迎合市场不断变化的消费需求的公司才能不断赢得市场份额，而质量、成本、交期跟不上节奏的企业却举步维艰。 总体来说，动力电池对产品的质量安全、产品的一致性、后续的维护成本”有更高的要求，其产品质量需要更好的保证。消费电子的配套电池以手机、平板、电脑为主，其发展趋势是铝壳电池快速萎缩、聚合物电池高速发展，产品向明星机、旗舰机”的方向发展，客户 集中度也越来越高，手机市场份额基本集中在苹果、三星、华为、小米、Vivo、OPPO等大客户手中，这样的局面导致电池的质量尤其重要，没有过硬的产品质量很难打入一线的客 户供应链，即使进入了一线供应商，但如果质量出问题将导致严重的后果。比如说，一两起 电池鼓壳、漏液、起火、爆炸等严重质量问题都可能导致客户的流失甚至索赔的后果，而外观的凸点、黑点、划痕、偏厚等质量缺陷也会带来极大的客户投诉。 总而言之终端产品对电池的要求就是更安全、更高容量、更快速充电、更小更轻更薄 所以电池生产企业必须有更好的质量管控、质量保证系统。 六西格玛是基于数据的决策方法，强调用数据说话，而不是凭直觉、凭经验行事。量化是 六西格玛的基础，量化的指标客观地反映我们的现状，从而引起人们的注意。六西格玛通过 对真实数据进行科学分析来发现问题的症结所在。 DOE、SPC、MSA、FMEA、DFMEA、PFMEA、QFD、MINITAB 等 六西格玛常用改善工具: 一、产品质量控制的几个阶段 品质是设计制造出来的，不是检验出来的，好的品质首先要有好的设计团队，设计出来 的产品要经过DFM（Design for Manufacturing ，即面向制造的设计）。在DFM这个阶段，产 品设计需要满足产品制造的要求，具有良好的可制造性，使得产品以最低的成本、最短的时 间、最高的质量制造出来。每一款电池，从客户需求VOC出发，必须经过QFD质量功能展 开，把顾客或市场的要求转化为设计要求、零部件特性、工艺要求、生产要求。这样正负极材料体系、隔膜品种、导电剂、电解液、极耳、外壳等材料及规格和制造工艺、参数的选择、工装夹具的设计必须在满足客户要求的情况下，选择更适合本公司制造的方法、材料、工艺、工装夹具。而过程能力指数CPK能否达到设计团队的要求，这一点非常重要。 设计团队在设计的时候，要通过DFMEA（设计失效模式分析）,设计团队要同公司跨团队讨论产品有哪种失效模式，从电池的一致性、可靠性、工作性能方面考虑来加强产品的设计。 同时当设计团队在设计的时候，与供应商也要讨论DFMEA,因为产品不是设计团队设计出 来，供应商过程能力就能达到，设计出来的公差或者余量要供应商过程能力能够达到，设计才能实现。当DFMEA确定下来以后，我们公司的团队及供应商的能力都能达到设计要求， 过程能力都没有问题。
SIX Sigma BB Pro ject Improvement Of P569 G1G2GAPNG
1. Projoot (Y) Btatownt i 2. Projeot Soope: 4. Start date: ?nd date: 5. Interior ouotoaor and exterior Custowr Benefit ? B. Soft oosting 7.T MH Meabor and signatory Six Sigma Project Authorization ?Project No: ?Project name: 'Departnant: ?GB/BB: 3.BaselIne and Goal: 6. Project Estimated $ impact: A. Hard oostlng
D1 Project Selection Background : 为了创造品质 Company ,从2U01 年 1 月至6月，初造部 门开展“飞向900”活动，在 此基础之上，为了实现最高 品质和客户品质革新，给顾 客提供更高品位的产品。从 2001年7月至12月，制造 部门继续开展“飞向6U0” 活 动。制造一科为了满足顾客 对ZkCOEK特性的要求， 以及提高内部执行率。 定G1G2 GAP不良 率最高的P569为改善 PROJECTo Example only
D2 Problem Statement Example only 73-5
D3 Strategic relation |M|A|T|C 宏观经营目标 效率/成本中心 经管目标 径营深化 确保品质及生产 性第一的XXX Project 目标 P569 G1G2不良率下| Example only 73-6
64册质量管理图书免费下载地址链接汇总 1.两种质量诊断理论及其应用电子书 2.供应商质量控制实用统计技术 3.优秀品管员工作技能手册 4.供应商的系统选择与管理电子书 5.现代质量工程电子书 6.过程控制与统计技术 7.精益六西格玛案例 8.零缺陷质量控制：根源检验与防差错系统 9.六西格玛基础教材（绿带读本） 10.六西格玛试验设计 11.六西格玛核心教程黑带读本(2006修订版) 12.产品质量法百问公民实用法律百问丛书 13.Excel在经济与数理统计中的应用 14.注册质量工程师手册第二版 15.ISO9001质量管理体系的理解与运作(管理体系理解与推行培训丛书) 16.QC成果与价值关注 17.CQI-16 ISO TS16949：2009 指南手册 18.ISO9001：2008标准图解快易通(快速精通ISO9001：2008系列丛书) 19.5S推行问题与对策 20.质量改进六步法 21.现代企业工艺技术员现场管理运作实务 22.库存管理入门 23.不良品管控李军腾悦然编著 24.最新统计抽样检验与过程控制实用教程 25.统计学的世界(第五版) 26.测量系统分析(MSA)手册中文第四版 27.ISO9000审核案例大全(2009-2010) 28.车间主任安全管理必读(第二版) 29.质量工程师资格考培辅导与习题集-石岩主编.rar 30.质量工程师国家教材 31.企业计划书制作手册电子书 32.现场改善：低成本管理方法电子书 33.六西格玛控制阶段电子书 34.企业安全生产管理实务电子书 35.做事的科学：细节与流程(第2版) 电子书 36.点燃心火—员工激励手册电子书 37.质量专业技术人员职业资格考试课本 38.质量考试习题库1500多道习题陪你一起学 39.WTO操作平台图解全面质量管理
精益六西格玛 精益六西格玛（(Lean Six Sigma，简写为LSS） 目录 [隐藏] ? 1 什么是精益六西格玛 o 1.1 精益生产 o 1.2 六西格玛管理 ? 2 精益六西格玛基本支持要素[1] ? 3 精益六西格玛驱动要素的构建[1] ? 4 精益六西格玛方法、技术层面的实施[1] ? 5 精益六西格玛系统层面的整合[1] ? 6 精益六西格玛文化层面的形成[1] ?7 精益六西格玛管理的改善方向与目标 ?8 精益六西格玛的必要性和可行性 ?9 精益六西格玛的实施 ?10 实施精益六西格玛失败的原因[2] ?11 精益六西格玛在物流中的应用[3] ?12 精益六西格玛案例分析[4] o12.1 精益六西格玛在GE的应用 o12.2 GE推行精益六西格玛的启示 ?13 参考文献 [编辑] 什么是精益六西格玛 精益六西格玛是一种集成了两种非常重要又相互补充的改进技术的综合方法论.精益六西格玛同时关注消除浪费和降低变异。 精益六西格玛是精益生产与六西格玛管理的结合，其本质是消除浪费。精益六西格玛管理的目的是通过整合精益生产与六西格玛管理，吸收两种生产模式的优点，弥补单个生产模式的不足，达到更佳的管理效果。精益六西格玛不是精益生产和六西格玛的简单相加，而是二者的互相补充、有机结合。 按照所能解决问题的范围，精益六西格玛包括了精益生产和六西格玛管理。根据精益六西格玛解决具体问题的复杂程度和所用工具，我们把精益六西格玛活动分为精益改善活动和精益六西格玛项目活动，其中精益改善活动全部采用精益生产的理论和方法，它解决的问题主要是简单的
问题。精益六西格玛项目活动主要针对复杂问题，需要把精益生产和六西格玛的哲理、方法和工具结合起来。 传统六西格玛项目主要解决与变异有关的复杂问题，例如控制一个过程的产品一次通过率；而精益六西格玛项目解决的问题不仅包括传统六西格玛所要解决的问题，而且要解决那些与变异、效率等都有关的“综合性”复杂问题，例如不但要控制一个过程的产品一次通过率，还要优化整个生产流程，简化某些动作，缩短生产提前期，而且简化这些动作和过程变异的控制有直接联系。 通过实施精益六西格玛，组织流程可以在以下方面获得收益： ?减小业务流程的变异、提高过程的能力和稳定性、 提高过程或产品的稳健性； ?减少在制品数量、减少库存、降低成本； ?缩短生产节拍、缩短生产准备时间、准确快速理解 和响应顾客需求； ?改善设施布置、减小生产占用空间、有效利用资源； ?提高顾客满意度、提高市场占有率。 [编辑] 精益生产 精益生产源于20世纪六、七十年代早期的丰田生产方式，在丰田经过多年不懈的努力取得巨大成功之后，美国研究机构对丰田生产方式进行研究分析之后提炼出了这种生产方式的精髓，那就是精益生产。 精益生产认为任何生产过程中都存在着各种各样的浪费，必须从顾客的角度出发，应用价值流的分析方法，分析并且去除一切不增加价值的流程。精益思想包括一系列支持方法与技术，包括利用看板拉动的准时生产(JIT——Just In Time)、全面生产维护(TPM— T0tal Productive Maintenance)、5S管理法、防错法、快速换模、生产线约束理论、价值分析理论等。由于它引人中国的时间早于六西格玛，人们对精益生产的了解还是比较多的。 [编辑] 六西格玛管理 六西格玛首先于20世纪8O年代中期在摩托罗拉公司取得成功应用，此后GE也开始实施六西格玛，并取得了显著的成效。此后它更是扩展到很多著名的大公司，如今，国内很多公司也对六西格玛有了较多的了解。
精益六西格玛管理六大工具 工具一：质量功能展开（QFD） 质量功能展开是把顾客对产品的需求进行多层次的演绎分析，转化为产品的设计要求、零部件特性、工艺要求、生产要求的质量工程工具，用来指导产品的健壮设计和质量保证。这一技术产生于日本，在美国得到进一步发展，并在全球得到广泛应用。质量功能展开是开展六西格玛必须应用的最重要的方法之一。在概念设计、优化设计和验证阶段，质量功能展开也可以发挥辅助的作用。 工具二：测量系统分析（MSA） 测量系统分析(Measurement System Analysis），它使用数理统计和图表的方法对测量系统的误差进行分析，以评估测量系统对于被测量的参数来说是否合适，从而判定检验系统的状态、改进方向及系统可接受程度。测量系统的误差由稳定条件下运行的测量系统多次测量数据的统计特性：偏倚和方差来表征。偏倚指测量数据相对于标准值的位置，包括测量系统的偏倚（Bias）、线性（Linearity）和稳定性（Stability）；而方差指测量数据的分散程度，也称为测量系统的R&R，包括测量系统的重复性（Repeatability）和再现性（Reproducibility）。 工具三：故障模式与影响分析(FMEA)和故障树分析(FTA) 故障模式与影响分析(FMEA)和故障树分析(FTA)均是在可靠性工程中已广泛应用的分析技术，国外已将这些技术成功地应用来解决各种质量问题。在 ISO 9004：2000版标准中，已将FMEA和FTA分析作为对设计和开发以及产品和过程的确认和更改进行风险评估的方法。我国目前基本上仅将FMEA与 FTA技术应用于可靠性设计分析，根据我国部分企业技术人员的实践，FMEA和FTA可以应用于过程(工艺)分析和质量问题的分析。质量是一个内涵很广的概念，可靠性是其中一个方面。通过FMEA和FTA分析，找出了影响产品质量和可靠性的各种潜在的质量问题和故障模式及其原因（包括设计缺陷、工艺问题、环境因素、老化、磨损和加工误差等），经采取设计和工艺的纠正措施。
精益六西格玛管理之目的、过程、方法.1 精益六西格玛管理之目的、过程、方法 ——读《精益六西格玛管理实践》有感 2006 第十一期《哈佛商业评论》中有数据提到：“中国企业的劳动生产率是美国的 4.38%，日本的4%，德国的5%。”这印证了中国企业依旧处在劳动密集，低附加值创造阶段的现实。随着市场经济的发展，竞争的压力及日益恶劣的生存环境，企业管理者大都急于寻求提升企业竞争力以至业绩提升的途径与方法。被Motorola ，GE 等欧美企业实践并取得巨额财务成效的6 Sigma；以及被丰田创造，Dell 等企业实践并取得成功的精益生产开始进入中国企业经理人的视野。而现如今，把精益生产和六西格玛相结合已经成为质量提升的一种确定方法，并被美国及其他诸多国家的一线厂商所采用。所有采用LSS 的机构都采用了标准的DMAIC （或是DMADV ）和统计过程控制（SPC ）方式重建现有流程以达到改善质量的目的。 在这样一个大环境背景下读《精益六西格玛管理实践》（以下简称《实践》）这本书的确是受益匪浅。《实践》一书图文并茂的介绍了实施LSS 的战略意义，相适应的组织架构，以及用大量的实例说明了实施过程中的各项要点难点。《实践》是一本相当好的初学者的入门指导书，也是一本中高级管理人员可以随时查阅的工具书。但是，从追本溯源的思想出发，《实践》一书对LSS 管理的最终目的，实施过程中最重要的决定因素，以及如
何将LSS 的思想融入到企业的血液中去等问题没有明确的讨论或者是没有更重点地强调。 上海交通大学安泰经济与管理学院的执行院长徐飞教授曾教导我们：“对任何事物的研究都要从其本源出发”。这一思想也正好谙合了传统思想中的五问为什么原则。我们到底为什么要实施LSS ？真的就只是为了减少MUDA 和控制提高产品质量吗？那么减少MUDA 和控制提高质量又是为了什么呢？为了加速存货和资金流转，降低成本，减少交货时间？那这么做的意义又何在呢？最终，我们得出结论，这一切的努力都是为了提高客户满意度，增加企业的盈利能力。因此，我们实 施LSS 项目的出发点就不再是表面上的减少VSM 中不产生附加值部分或是简单的进行质量统计分析了，我们应该更深入的研究企业的战略方向，将LSS 项目的实施与企业战略相结合，以避免项目实施的结果流于形式或产生了“为了六西格玛，所以六西格玛”的形式过程。正如前丰田社长渡边捷昭所说：“丰田公司内部并不是提倡用数字和条条框框进行管理的。因为，丰田毕竟是从日本发展起来的，管理过程中的量化流程是西方的东西，我们更强调一种思维，即持续研究和创新的思维。”只有我们将这种 Lean Thinking的思想和企业的战略目标相结合，满足客户需求，增强企业竞争力，LSS 的项目才能又快又好的持续推进下去。 在LSS 项目实施过程中什么才是最关键的因素呢？人。是的，任何项目中人都是最重要的，《实践》的第四章就是强调要
呼叫中心的精益六西格玛的改善案例 案例背景：某技术支持型的呼叫中心首次来电解决率（First Call Resolution FCR）持续较低，最近三个月的平均水平为85%，现在希望用三个月的时间将这个指标提升到87%以上。 根据项目要求时间和资源投入，该项目界定为黄带。 1 Define界定问题 因为FCR的指标是首次来电解决率，所以流程范围可以界定为该中心的技术咨询流程（非事务性），根据这个范围，绘制咨询流程的细化流程图如图1：
图1技术支持咨询流程图（细化流程） 上述的流程图描述得比较详尽，对于客户电话接入后问题咨询，CSR应该首先进行问题确认，如果之前曾有过同类问题，则应该在信息记录中进行标注，这样做的目的是为了能将重复来电的问题进行归类，此后流程要求CSR应该查询知识库进行回答，如果确认知识库中没有该问题答案，才能根据自己的经验进行方案提供，但是也需要进行标注，发给二线也就是后台支持人员进行知识库内容的添加。从流程设计上看，基本上可以满足将重复问题筛选出来的目的。 2 测量与分析 实际流程执行的情况可以在现场听取录音或远程监控的方式来获取。通过听取大约20个电话，项目责任人发现现场CSR执行情况不是很一致。图2是流程审核表，可以用于固定周期的流程审核或日常发现流程执行的问题。 图2 流程审核结果 发现的问题汇总如下： 对于知识库中没有答案，服务代表按照流程应该凭经验给用户方案。这就使提供的方案没有可靠的依据，是产生再次来电的隐患。 某些CSR不是所有电话都查询知识库，为了追求高话量，很多时候不查询而直接提供答案。 对于在线解决不了的问题，升级流程不够明晰，员工不清楚何种情况才能升级。 结合数据分析，查看三个月之内员工的FCR数据分布，用频数图绘制（如图3），FCR均值为85.1%，而目标值为87%，需要将均值提升两个百分点，最高的柱子在83.6%-85%之间，说明大部分的员工都无法达到87%的目标值，标准差为3.3%，不是差异很大，属于集中分布，但不能达到目标要求的情况，所以流程问题比员工问题更突出。
Lean Six Sigma GB/BB Certification Instruction 精益六西格玛绿带/黑带认证指引 1. PURPOSE 目的 In order to better promote CIP development in company, to define and regulate the certifying method, condition and related procedure for Lean Six Sigma GB/BB certificate. 为了更好的推广持续改善项目在公司的发展，定义、规范公司对精益六西格玛绿带、黑带的认证办法、条件及相关的流程。 2. SCOPE范围 3. RESPONSIBILITY 责任 3.1 CIP department(持续改善部): 3.1.1 To define the certifying method, condition, and related procedure. 制定公司精益六西格玛绿带、黑带认证的办法、条件及相关流程。 3.1.2 Select the eligible persons and send to CIP Steering Group for approval. 负责选定符合认证条件的候选人，并提交给公司改善推进委员会批准。 3.1.3 Responsible for certificate design and release. 负责相关的证书的设计及发放。 3.2 Training department(培训部): 3.2.1 Organize related quality tools training according to requirement of CIP department. 按持续改善部的要求负责组织相关的品质工具培训。 3.2.2 Responsible for making related certificates. 负责相关证书的制作。 4 Certification Condition 认证条件 Staffs who want to get the certification must meet the following 2 conditions: 要取得公司认证必须符合下列两个条件： 4.1 Lean Six Sigma quality tools know-how 精益六西格玛品质工具知识: Know how to apply Lean quality tools (required by Lean Six Sigma) in actual practice and its methodology (DMAIC/DFSS) to improve process/product, and design quality, and reduce waste.
先进制造模式——精益6西格玛 摘要：介绍了精益生产和六西格玛管理的本质和特点, 从文化、战略、运作模式、过程改进方式、员工培训、关注对象等多方面对两种管理模式进行了对比, 分析了它们的相同点和不同点。通过对比分析,指出了各自的优势与不足,剖析了二者整合的优势———其本质都旨在实现持续改进的管理模式,可以进行优势互补。在此基础上,给出了精益生产和6西格玛管理法的整合路线。精益6西格玛作为精益生产和6西格玛的有效结合,最终会获得竞争对手难以模仿的竞争优势。 关键词：精益生产六西格玛精益六西格玛 引言：随着市场竞争的日趋激烈,面对不断变化的顾客需求,企业面临着越来越大的竞争压力。企业要不断地改进管理方式、提高产品质量、加快生产流程,提高顾客的满意度、忠诚度,才能保持一定的竞争优势并不断增加收益。因此精益生产和六西格玛先进的管理方式有效结合对于企业的重要性越来越突出。 20世纪50年代,日本丰田汽车生产管理专家[1]大野耐一认为,自行发展了所谓的丰田生产方式,强调降低库存,使用具高度弹性的机器设备,制造出适量的多样化产品。日后,欧美国家将这种生产方式称之为精益生产(LeanProduction)。精益生产方式追求低成本、零缺陷、产品的多样化,希望通过较少的资源,追求完美的境界,以创造企业最高的利润。精益生产让丰田汽车得以缩减浪费、降低成本,并且大幅改进资源运用和周期。时至今日,全球的各行各业,已有许多公司采用精益方式,并展现出傲人的经营成效。 六西格玛管理 20世纪 80年代产生于摩托罗拉公司, 目的是利用一致的数据驱动方法来解决商业问题。 90年代中后期, 通用电气公司实施六西格玛管理法并取得辉煌业绩, 六西格玛从一个解决问题的技术演化为一个持续改进的质量战略, 最终成为一个高度成熟的质量哲理。六西格玛管理通过持续改进产品、服务和过程的质量 , 实现客户满意 , 它通过系统地、集成地采用质量改进流程, 实现无缺陷的过程设计, 并对现有过程进行过程定义、测量、分析、改进和评价, 消除过程缺陷和变异 , 从而提高质量和服务 , 降低成本, 缩短运转周期, 达到客户完全满意 , 增强企业竞争力。[2]一．国内外现状分析 精益六西格玛由精益生产与六西格玛管理工具整合而成,该整合研究开始于上世纪90年代中期,90年代末期形成完整的精益六西格玛理论并逐渐被西方及日本企业广泛采用。据TBM公司资料,到2008年1月,美国有约70%的制造加工企业应用了该先进的质量管理工具,而在美国的世界500强企业中应用该管理工具的高达80%以上;精益六西格玛咨询培训公司在美国从2000年到现在有上千家,但在中国仅有于2004年底才开始在
精益六西格玛在临床医疗的应用案例 运用于制造业和服务业的精益和六西格玛管理理论正逐步被医疗管理者引入到临床医疗中.本文系统阐述了精益六西格玛理论,并通过实例列举了其在医疗管理改造中的应用及取得的成效.
土耳其公立医院运用精益六西格玛理论改善白内障手术流程： 白内障在土耳其是导致患者失明的重要原因,手术是首选的治疗方法.手术的关注重点是术前等待时间和手术并发症.漫长的预约时间和手术本身可能会对患者造成负面影响比如视力下降、生活质量降低.2008年,土耳其一家公立医院的工作人员决定重新设计白内障手术流程以提高其成功率,减少并发症,改善服务质量.作为一种成熟的流程改善管理方法,精益六西格玛理论被该院管理层采用.它的DMAIC等结构化工具在整个流程改进过程中得以贯彻使用.
D:医院组织了跨部门的团队,进行黑带和绿带的培训,涉及 手术医师、助理医师、护士.他们将手术的成功定义为没有并发症,提升助理医师经验,提高患者视力,提供安全的治疗方法,维持医院形象和服务质量. M:他们对现有流程进行数据统计,根据并发症类型、发生率将并发症分为5类,然后列表统计了最近18个月内5类并发症在每个月的发生情况. A:团队成员使用鱼骨图对5个并发症类型列出主要因素和次要因素. I:根据并发症的严重程度和发生率来制定改进计划,通过讨论提出改进措施比如选用高质量人工晶体、更详细的病史记录和全面检查.另外几个措施包括助理医师得到进一步培训、手术医师增加术后回访、严格执行设备消毒及空气过滤、护士加强对患者术后护理. 最后,该小组建立了一个新系统来分配预约手术,即紧急的 患者首先手术,病情加重的其次,老年患者和其余患者第3
六西格玛咨询公司DMAIC的流程、作用、应用和案例（详细版） 目录： 一、什么是六西格玛DMAIC？ 二、六西格玛DMAIC的流程 三、六西格玛DMAIC的作用 四、六西格玛DMAIC方法应用 五、六西格玛DMAIC在电子行业的应用案例分享 一、什么是六西格玛DMAIC？ DMAIC是六西格玛管理中流程改善的重要工具，6西格玛管理不仅是理念，同时也是一套业绩突破的方法。它将理念变为行动，将目标变为现实。这套方法就是6西格玛改进方法DMAIC。DMAIC是指定义（Define）、测量（Measure）、分析（Analyze）、改进（Improve）、控制（Control）五个阶段构成的过程改进方法。 DMAIC主要用于流程的改进、优化和维护业务流程与设计的一种基于数据 的改进循环，包括制造过程、服务过程以及工作过程等等。。DMAIC的每个阶段由若干个工作步骤构成，每个阶段都由一系列工具方法支持该阶段目标的实现。20世纪90年代许多世界级公司开始了6sigma管理的实践，各个企业在实施 6sigma过程中都有自己的操作方法。 二、六西格玛DMAIC的流程
流程改进是在保持工作流程基本结构不变的前提下，发现和确认那些产生问题的关键因素，并找到一种最有效的问题解决方法，从根本上解决企业或组织绩效不佳的问题。在众多已经实施六西格玛管理的企业和组织中，每一个企业都有一套自己的操作方法。各种实施操作的方法大同小异，但目标是一致的：实现六西格玛质量水准，使顾客完全满意。实施六西格玛管理的DMAIC模型，即:定义(Define)、评估(Measure)、分析(Analyze)、改进(Improve)、控制(Control)。据天行健咨询介绍DMAIC模型现在被广泛认可，已经成为实施六西格玛管理的企业最常用的流程改进模型。在实施六西格玛管理的过程中，DMAIC 模型紧紧围绕公司目标有步骤地进行。为了达到公司目标、这一模型往往循环使用，所以这一模型流程又被称为五步循环法。 D(Define)——定义 界定阶段(define)，从整体上是6SIGMA项目DMAIC过程的第一个步骤，要为项目正式启动做好工作。团队必须明确一些问题:我们正在做什么工作?为什么要解决这个特别的问题?顾客是谁?顾客的需求是什么?原来工作是怎样做的?所花费的成本是多少?实施改进的益处是什么?等等。 该阶段目的：定义一个有意义、可测量并且定义完整的项目。该阶段需要完成一份清楚又简洁的问题陈述和做此项目的理由，需要描述清楚项目的目的和经济效益目标并且定义完整项目的范围，该完成的任务及进度表。 M(Measure)——测量 测量是进行精益六西格玛的要点。假如你不收集数据，你可能会被迫终结许多项目，即使进行下去也无法获得成功。将数据与知识和经验相结合能够推动真正的改进活动。 测量阶d段目的：理解流程并采集数据以量化其目前的表现好坏。测量阶段该完成的任务包括:细节的现状流程图，测量系统分析，收集反映目前表现的数据——每百万失误率及西格玛水平以及利用失效方式和后果分析去理解失效原因及预防。 A(Analyze)——分析 分析是通过数据分析，确定影响培训流程输出的关键因素，即确定培训过程的关键影响因素。主要方法有：鱼骨图、柏拉图、回归分析、因子分析等。 分析阶段的目的：是识别根本原因，为潜在的解决方案提供基础。分析阶段该完成的任务包括:利用鱼骨图建立关于原因的理论，通过统计检验的方法验证原因理论以及找出影响流程绩效的关键少数流程参数。 I(Improve)——改进 寻找优化培训流程并消除或减少关键输入因素影响的方案，使流程的缺陷或变异降低到最小程度。主要方法有：流程再造等。
公司如何选择精益六西格玛推行方式与合作伙伴 当企业确定实施精益六西格玛.并且确定精益六西格玛的企业定位及推行规划后，必须面临的事是确定推行方式。良好的开端是成功的一半，精益六西格玛的推行需要快速决策，尽快执行有效的推行方式对企业精益六西格玛的成功实施关系重大。 1、选择推行方式与合作伙伴的目的 选择精益六西格玛推行方式的目的:为推行精益六西格玛确定适当的方式，即确定由谁、以何种方式展开精益六西格玛。 选择精益六西格玛合作伙伴的目的:在确定选择借外力推行精益六西格玛的推行方式后，选择和评价合适的精益六西格玛咨询服务商。合作伙伴的选择对实施企业能否成功推行十分重要。 2、选择推行方式与合作伙伴时面临的基本问题 本阶段，企业可能面临以下问题: ①有哪几种推行精益六西格玛的方式? ②以何种方式实施精益六西格玛成功率高，实施成本低? ③企业能否只凭借自身力量来推进精益六西格玛? ④如果自己推行，该如何展开呢? ⑤别的企业是如何确定推行方式的? ⑥各种推行方式的优劣如何? ⑦如果选择精益六西格玛咨询机构，该如何选择? ⑧别的企业是如何选择咨询机构的?得失如何? 3、选择推行方式与合作伙伴的基本流程 企业在实际选择精益六西格玛推行方式时的选择有两种:企业内部自行推行和借外力的推行。 企业内部自行推进的选择也有两种: ①从市场招聘或通过猎头获得已推进精益六西格玛企业如通用电气、三星、西门子等公司的MBB。由这些人负责组建推进小组，起草文件，进行规划和推行； ②企业买回精益六西格玛方面的书籍，自学或组织集中学习，边学习边研讨摸索、实践精益六西格玛。 借助外力推进精益六西格玛方面有较多选择: ①分阶段选派企业精英人员参加BB/GB公开课培训班，然后由这些种子在企业里边做项目边充当培训师，将所学知识进行普及； ②请咨询专家入厂进行内训，然后自己做项目； ③与一位咨询师进行长期合作，以长期驻厂服务方式合作推进精益六西格玛； ④请外部咨询机构进行全面精益六西格玛项目咨询服务。 请外部咨询机构进行项目咨询模式下又分完全外包模式即不以BB/GB培训为主，而以解决
美国斯坦福医院精益六西格玛应用案例 斯坦福医院是一家私人的、非营利性的学术医疗中心。多年来，斯坦福医院一直致力于发展和创新。这是美国第一家实现心脏移植的医院，也是世界上第一家成功移植心肺的医院。 在精益和六西格玛的基本术语出现之前，斯坦福医院一直在使用它们。然而，在20世纪80年代中期，美国医疗保险制度所支付的费用发生了变化，HMO（health care organization）的出现使得医务工作者不得不在财政收入和他们的主要使
命——为病人提供优质服务之间找到一个平衡点。正是在这一时期，斯坦福医院开始应用质量和过程的原则。 在实施全面质量管理的同时，医院还开展了一项独特的项目“业务改进”。该项目的关键是将改进动机与年度计划和预算联系起来。它不是简单地规定所有的改进指标，也不是任意停止一些职能部门的工作。相反，它关注他们的运作，识别浪费或过剩，并使用精益和六西格玛的观点和方法来消除浪费。 在实施初期，重点和核心是找到降低成本、提高效率的方法；经过几年的实施，增加了跨职能部门对临床治疗进行评估，全面清晰地查看患者住院期间的所有经历。在此期间，医院率先培养了一批人员成为专职培训师，并从这批专职人员中选拔出能成为优秀班长的管理人员，对组织内其他人员的业务能力进行再培训。在为期三天的TQM导入培训中，从鱼骨图到项目推广，共有1500多名员工和管理者接受了质量知识和精益原则培训，占员工总数的30%。 尽管如此，很难详细说明OI项目的所有结果。然而，大多数管理者通过精益六西格玛（包括消除医疗差错、减少缺陷、
通过消除非增值工作重新定义流程等）为医疗一线和管理工作提供指导。 斯坦福医院通过实施精益六西格玛管理，取得了显著的进步。因此，你要看一些数据： （1）一个病人在重症监护病房需要照顾的小时数从80年代的29.6小时减少到1995年的20.5小时，2001年减少到19小时，大大节省了医护人员的人力。 （2）节省材料成本。主要是以患者每天医疗保险支付的保险金额为指标计算的用品成本的减少。这家医院每年节省2500万美元的材料费。 （3）心脏置换管移植手术的成本节约。斯坦福医院的目标是每例2400美元。
六西格玛管理案例分 析
六西格玛管理案例分析 案例：托利多公司 托利多公司进行六西格玛的目的和范围 通过实施六西格玛，不断提高产品质量和顾客满意度，将资源的浪费降到最低，从而培养持续改进、追求完美的企业文化，彻底消除满足现状的心态，保持托利多公司持续稳定地增长。 在托利多公司运作的任何过程都逐步推广实施六西格玛，促使每位员工做任何事都能更少失误，以达到六西格玛及以上为努力目标，使零缺陷的工作能量化体现。 托利多公司六西格玛管理实施组织机构 为便于六西格玛的有效开展，梅特勒一托利多落实完善了专门的六西格玛组织，并对职责和权限作出明确规定。六西格玛组织具体由下列职位组成： →执行领导(Executive Management)： 1.为实施六西格玛提供必要的资源，包括人力资源、财力资源、专项技能(如财务核算)、 时间、培训； 2.提议、筛选项目或对选择项目和成立团队进行指导； 3.参与关键项目树立榜样
→推行委员会(Executive Committee) 1.开展六西格玛知识培训； 2.负责本公司六西格玛系统的建立； 3.统筹本公司六西格玛系统的运作及推进 →倡导者(Champion) 1.了解六西格玛工具和技术的应用； 2.为黑带提供管理、领导、支持； 3.检查项目； 4.在实施六西格玛战略中致力于降低成本、提高收入和效益→黑带大师(MasterBlackBelt) 1.培训六西格玛工具和技术： 2.为黑带提供技术支持； 3.推动黑带们领导的多个项目； 4.为倡导者和执行领导提供咨询帮助； 5.作为内部的咨询师、培训教师和专家 →黑带，绿带(BlackBelt，GreenBelt) 1.寻找应用六西格玛战略和工只的机会，包括内部和外部； 2.选择改进项目，制定相应目标和量化指标； 3.组建六西格玛项目团队； 4.为团队员工提供新战略和工具的正式培训； 5.管理并推动、领导项目团队，评价团队成员；
精益六西格玛在C公司的应用研究 在日益激励的市场竞争和不断高涨的生产成本的双重压力下,制造企业无不全力提升生产效率和品质,从而提升自己的综合竞争力。作为全球第三大开关电源制造商的C公司更是面临这种困境,所以就不得不采取一些新措施改善企业的生产效率、提升质量,以降低生产成本,从而有效增强企业的综合实力。目前世界上公认的提升效率和质量最好的工具是精益六西格玛。它可以对影响企业生产效率和质量的关键因素进行深入分析,对生产制程进行优化,有效提升生产效率和质量,降低生产成本,从而使企业有能力为客户如期提供质优价廉的产品,与客户建立和保持长期稳定的供需关系。 精益六西格玛虽然具有如此强大功能,也早已被国内外一些大型生产企业所采用,但是在国内真正能为企业带来卓越成效的案例并不多见。C公司在吸取其它公司的经验基础上,结合了自己公司的实际情况,成功实施了精益六西格玛,取得了良好的成效。本文是对C公司应用精益六西格玛提升生产效率和产品质量所做的专题研究,总结了实施精益六西格玛的成功经验和结论。希望本研究成果能为其它企业在提升生产效率和质量方面带来新的思路和启发。 本文内容分以下五个部分：第一章：引言,介绍本文的选题背景、研究目的和意义、国内外研究现状、本文的研究内容和思路等。第二章：相关理论综述,介绍精益生产、六西格玛以及精益六西格玛的理论体系,其中重点介绍三者的起源与发展,以及精益生产与六西格玛对比分析与整合。第三章：主要介绍C公司现况、生产流程和竞争环境,并对C公司实施精益六西格玛的必要性和可行性做了详细的分析。第四章：主要介绍C公司实施精益六西格玛前的基础建设以及精益六西格玛案例分析。 第五章：介绍本文的主要结论以及研究展望。
精益六西格玛简介 质量是促进国防科技工业持续健康发展的重要推动力，也是确保武器装备研制生产和发展的关键。为了在降低成本、提高速度的同时提供高质量、高可靠性的产品，越来越多的管理者开始关注“精益的速度”与“六西格玛的质量”的融合问题—精益六西格码，这种新的管理方法可以使企业兼顾速度、成本与质量，这一点是以往任何一种管理方法都不能做到的。精益六西格玛在国内外的研究和应用使得在军工领域进行推广应用具有重要的价值。 一、精益六西格玛管理 1. 精益生产 精益（Lean Production，LP）的思想起源于本世纪40年代后期第二次世界大战以后，日本丰田汽车公司。丰田汽车公司经理大野耐一在福特汽车公司先进管理方法的基础上，进一步发展了其理念，在组织、管理和用户的关系、供应链、产品开发和生产运作等方面，使工作效率和利润率都得到大幅度的提高-即以越来越少的投入获得越来越多的产出。自从1996 年沃麦克和琼斯的《精益思维》一书出版以来，许多组织采用精益方法取得了不同程度的成功。 精益生产的基本思想是消除浪费，降低成本。精益思想的关键出发点是价值，它将浪费定义为：“如果不增加价值就是浪费”，并且将浪费归结为七种，即：过剩生产浪费、过度库存浪费、不
必要的材料运输浪费、不必要的动作浪费（寻找零件等）、下一道工序前的等待浪费、由于工装或产品设计问题使零件多次加工处理的浪费、产品缺陷浪费。 2. 六西格玛管理 六西格玛管理（Six Sigma）最初的起源是Motorola公司。而真正把六西格玛这一高度有效的质量战略变成管理哲学和实践，从而形成一种企业文化的是在杰克?韦尔奇领导下的通用电气公司。 六西格玛是一套系统的业务改进方法体系，旨在对组织业务过程进行突破性的持续改进，实现顾客和其他相关方满意。它通过系统地、集成地采用业务改进过程，实现无缺陷的六西格玛过程设计（Design for Six Sigma，DFSS），并对现有过程进行定义（Define）、度量（Measure）、分析（Analyze）、改进（Improve）、控制（Control），简称DMAIC流程，消除过程缺陷和无价值作业，从而提高质量和服务、降低成本、缩短周期时间，达到顾客完全满意，增强企业竞争力。 3. 精益六西格玛 精益六西格玛（Lean Six Sigma，LSS）将全面质量管理的统计工具和过程改进方法集成在一起，结合了精益（致力于消除非增值活动以及改进寿命周期）和六西格玛（降低过程变异和提供高质量的可重复加工过程）两者优点的持续改进方法。 精益六西格玛管理的目的是通过整合精益生产与六西格玛
精益六西格玛 精益六西格玛是一种集成了两种非常重要又相互补充的改进技术的综合方法论.精益六西格玛同时关注消除浪费和降低变异。 精益六西格玛是精益生产与六西格玛管理的结合，其本质是消除浪费。精益六西格玛管理的目的是通过整合精益生产与六西格玛管理，吸收两种生产模式的优点，弥补单个生产模式的不足，达到更佳的管理效果。精益六西格玛不是精益生产和六西格玛的简单相加，而是二者的互相补充、有机结合。 按照所能解决问题的范围，精益六西格玛包括了精益生产和六西格玛管理。根据精益六西格玛解决具体问题的复杂程度和所用工具，我们把精益六西格玛活动分为精益改善活动和精益六西格玛项目活动，其中精益改善活动全部采用精益生产的理论和方法，它解决的问题主要是简单的问题。精益六西格玛项目活动主要针对复杂问题，需要把精益生产和六西格玛的哲理、方法和工具结合起来。 传统六西格玛项目主要解决与变异有关的复杂问题，例如控制一个过程的产品一次通过率；而精益六西格玛项目解决的问题不仅包括传统六西格玛所要解决的问题，而且要解决那些与变异、效率等都有关的“综合性”复杂问题，例如不但要控制一个过程的产品一次通过率，还要优化整个生产流程，简化某些动作，缩短生产提前期，而且简化这些动作和过程变异的控制有直接联系。 通过实施精益六西格玛，组织流程可以在以下方面获得收益： ?减小业务流程的变异、提高过程的能力和稳定性、提 高过程或产品的稳健性； ?减少在制品数量、减少库存、降低成本； ?缩短生产节拍、缩短生产准备时间、准确快速理解和 响应顾客需求； ?改善设施布置、减小生产占用空间、有效利用资源； ?提高顾客满意度、提高市场占有率。 精益生产 精益生产源于20世纪六、七十年代早期的丰田生产方式，在丰田经过多年不懈的努力取得巨大成功之后，美国研究机构对丰田生产方式进行研究分析之后提炼出了这种生产方式的精髓，那就是精益生产。 精益生产认为任何生产过程中都存在着各种各样的浪费，必须从顾客的角度出发，应用价值流的分析方法，分析并且去除一切不增加价值的流程。精益思想包括一系列支持方法与技术，包括利用看板拉动的准时生产(JIT——Just In Time)、全面生产维护(TPM— T0tal Productive
精益六西格玛，攻守兼备的流程优化利器组合 相福军王玉荣 问题的提出 当企业面临速度、质量、成本的压力时，人们很容易想到运用流程优化的方法。然而流程优化的方法五花八门，选择不同的方法，可能会得到不同的结果；一如十八班长短兵器，当你准备奔赴战场的时候，哪一个是最好的选择？ 选择哪个不取决于我们的爱好，二是取决于我们所面临的情况。刀枪剑戟，攻守之间的用途各有不同，加快速度、提高质量，哪个是我们应该的选择？如同冷兵器时代刀枪这两种最常见由于威力和携带方面等不同的原因，逐渐被人们应用于不同的场合、对付不同的敌人。诸多流程工具也是这般，一些常用的流程改进方法，也适用行业不同、或适用指标不同的区别，然而对这些工具区别的识别，毕竟不像选择一样兵器那样简单，以这些年流行最广的两种流程工具精益和6西格玛而言，选择哪个就颇费心思： 精益和六西格玛的区别是什么？ 何时应用精益生产？何时应用六西格玛？ 为什么要将精益和六西格玛进行结合？怎样结合？ 多角度分析明确差异多方位比较作出选择求同存异进行融合 对管理水平的要求 思想范畴 解决问题的出发点 对财务效果的认识 统计知识的应用 波动处理原则 需求变化情况 品种多少 批量大小 需要高层管理者的支持和 授权 属于持续改进的管理方法 强调降低成本，提高效率， 减少浪费 采用团队的方式实施改善 具有显著的财务效果 精益和六西格玛的不同体现在多个方面 分析二者的不同，首先要看一下双方产生的时间、地点、文化、经济环境等诸多因素。 精益生产的提出基于日本的丰田生产方式。精，即少而精，不投入多余的生产要素，只是在适当的时间生产必要数量的市场急需产品（或下道工序急需的产品）；益，即所有经营活动都要有益有效，具有经济性。 其指导思想是，通过生产过程整体优化，改进技术，理顺物流，杜绝超量生产，消除无效劳动与浪费，有效利用资源，降低成本，改善质量，达到用最少的投入实现最大产出的目的。LP的主要特点：（1）拉动式，（2）准时化生产，（3）均衡生产，（4）一个流。 而六西格玛则由美国摩托罗拉公司通信业务部的乔治?费舍首先提出的，当时的摩托罗拉虽有一些质量方针，但没有统一的质量策略。为了提高产品质量的竞争力，摩托罗拉将六西格玛这一创新的改进概念在全公司大力推广。采取六西格玛管理模式后，该公司平均每年提高生产率12.3% 。到了九十年代中后期，通用电气公司的总裁杰克?韦尔奇在全公司实施六西格玛管理法并取得辉煌业绩，使得这一管理模式真正名声大振。 六西格玛是一项以数据为基础，追求几乎完美的质量管理方法。从实质上讲，它是一种从全面质量管理