精益六西格玛项目管理制度

六西格玛管理之精益生产六西格码质量管理方法对企业管理的作用在企业内部，规范的六西格玛模式项目一般是由称为“六西格玛模式精英小组”（Six Sigma Champion）的执行委员会选择的，这个小组的职责之一是选择合适的项目并分配资源。

一个公司典型的六西格玛模式项目可以是矫正关键客户的票据问题，也可以是改变某种工作程序提高生产率。

领导小组将任务分派给黑带管理人员们，黑带管理人员们再依照六西格玛模式组织一个小组来执行这个项目。

小组成员对六西格玛模式项目进行定期的严密监测。

六西格玛管理是获得和保持企业在经营上的成功并将其经营业绩最大化的综合管理体系和发展战略，是使企业获得快速增长的经营方式。

经营业绩的改善包括：①市场占有率的增加②顾客回头率的提高③成本降低④周期降低⑤缺陷率降低⑥产品／服务开发加快⑦企业文化改变六西格码管理对企业文化建设的作用六西格玛管理将对企业文化建设或改进产生很大的作用。

在分析一些成功企业，特别是处于顶层位置的企业文化建设方面的经验教训时发现，成功的企业在实施质量战略时，比别的企业多走了一步，那就是，他们在致力于产品与服务质量改进的同时，肯花大力气去改造他们与六西格玛质量不相适应的企业文化，以使全体员工的信念、态度、价值观和期望与六西格玛质量保持同步，从而创造出良好的企业质量文化，保证了六西格玛质量战略的成功。

西格码质量管理方法的流程六西格玛模式是一种自上而下的革新方法，它由企业最高管理者领导并驱动，由最高管理层提出改进或革新目标（这个目标与企业发展战略和远景密切相关）、资源和时间框架。

推行六西格玛模式可以采用由定义、度量、分析、改进、控制（DMAIC）构成的改进流程。

DMAIC流程可用于以下三种基本改进计划：①六西格玛产品与服务实现过程改进。

②六西格玛业务流程改进。

③六西格玛产品设计过程改进。

这种革新方法强调定量方法和工具的运用，强调对顾客需求满意的详尽定义与量化表述，每一阶段都有明确的目标并由相应的工具或方法辅助。

精益六西格玛绿带概述精益六西格玛绿带是一种流程改进和质量管理方法，结合了精益生产和六西格玛方法。

它旨在通过减少浪费、提高效率和质量，以及优化流程来提高组织的绩效。

本文将介绍精益六西格玛绿带的基本概念、关键原则和实施步骤。

精益六西格玛概念精益生产精益生产是一种由丰田汽车公司开发的生产模式，旨在通过消除浪费、提高效率，以及优化生产流程提高产品质量和客户满意度。

其目标是实现更短的生产周期、更低的成本和更高的质量。

六西格玛六西格玛是一种统计方法，旨在通过减少变异和缺陷，提高产品和过程的质量。

它将统计学和质量管理原则结合起来，通过数据分析和改进方法来使过程达到几乎没有缺陷的水平。

精益六西格玛绿带精益六西格玛绿带是将精益生产和六西格玛方法相结合的一种改进方法。

它强调通过消除浪费、优化流程和减少变异来实现质量改进和成本降低。

绿带代表着在项目中具有基本的知识和技能，能够领导小规模的改进项目。

关键原则精益六西格玛绿带方法遵循以下关键原则：客户导向精益六西格玛绿带方法将客户需求和满意度放在首位。

通过了解客户的期望和需求，可以针对性地进行流程改进，以提高产品和服务质量。

持续关注客户的反馈，并将其作为改进的依据。

数据驱动精益六西格玛绿带方法强调通过数据分析来做出决策。

通过收集和分析数据，可以了解当前过程的绩效和问题，并定量地评估改进的效果。

数据驱动的方法可以帮助做出更明智的决策，并保证改进的有效性。

流程优化流程优化是精益六西格玛绿带方法的核心。

通过识别和消除浪费，并通过精细化的流程管理来提高效率和质量。

流程优化旨在确保每个步骤都能增加价值，从而提升整个流程的绩效。

团队合作精益六西格玛绿带方法强调团队合作和跨部门合作。

团队成员应具备不同的专业知识和技能，以便综合考虑改进项目的各个方面。

通过有效的沟通和合作，可以实现更好的改进结果。

实施步骤以下是精益六西格玛绿带方法的一般实施步骤：1.定义问题和目标：明确要解决的问题，并设定明确的改进目标。

六西格玛改进项目IFSS的选择韩玉军六西格玛项目改进的成功,取决于项目的选择,实施六西格玛策划,可以保证项目的正确选择;有效的策划应该选择对客户、员工以及组织最有效益的项目直接切入;在项目的执行过程中,问题的界定往往较问题的分析更困难,因为许多项目团队经常不能确定其项目是否符合组织的关键需求;倘若不能谨慎地踏出改进项目的第一步,日后虽然大家都很努力,但却可能弄错方向;因此,在项目开始准备阶段,就要下一番功夫,认真策划,以确保6sigma改进项目的成功;一、6sigma项目选择原则挑选6sigma项目要具备两个原则：1、有意义的：项目要真正有利于顾客和企业经营,项目才是有意义的,摘苹果的比喻,恰好体现出这个原则;掉在地上,唾手可得的苹果项目不作为6sigma项目选择的对象；同样,挂在山顶的苹果,需要对现状作彻底的改变,也不宜作为sixsigma改进项目;选择经过努力跳一下,就可以实现的,才是我们认为有意义的项目;2、可管理的：项目的规模应该使团队有能力完成,便于管理——也就是说,团队以后工作的五个步骤DMAIC 界定、测量、分析、改进、控制都能够在这个范围内得以实施;二、6sigma项目评估流程要提高6西格玛项目成功的概率,必须遵循下面几个步骤：1、对企业进行充分的SWOT分析；内部劣势/外部威胁方面,必须回答以下问题：我们在那些方面没能满足顾客的需求客户抱怨最多的是什么我们在哪些方面落后于竞争对手我们的市场将走向何方新的顾客需求是什么是什么障碍阻止我们实现战略目标为了给顾客惊喜,我们需要推出那些新产品、服务2、制定项目选择标准；要对六西格玛项目进行客观选择,就要制定出科学的6西格玛项目评选标准;3、确定潜在项目,并描述项目的实际现状和未来目标,找出影响结果Y的关键因素X；项目的现状是什么与项目的潜在目标有差距吗找出项目的逻辑关系并加以说明;4、挑选改进业绩显着的项目；要满足一下三个条件：目前业绩与理想业绩有较大的差距；问题的肇因不明朗；没有显而易见的解决方案;5、评估剩余的改进项目,并选出最佳的候选项目；企业是否有把握成功地完成所有选出的项目我们是否能协调出既满足业务经营又满足顾客的关键需求的项目组合6、为选中的项目,起草六西格玛特许项目计划书,包括一下内容：经营情况分析；问题机会和目标的陈述；项目范围、约束和假定；6sigma团队的使命和任务；6sigma项目的预期计划；确定6sigma项目结果的主人;至此,一个潜力巨大的六西格玛项目浮出水面,并对改进的预期结果做了周密的运作计划;。

六西格玛管理制度范本范文六西格玛管理制度范本第一章总则第一条本制度编制的目的是为了通过六西格玛管理方法，提高组织效能，提高顾客满意度，并减少质量缺陷和运营成本。

第二条六西格玛管理方法是一种以数据和事实为基础的系统性管理方法，它旨在通过改进过程和减少变异来提高组织的绩效。

第三条本制度适用于本组织内所有管理过程的改善和控制，包括但不限于生产、质量、销售、采购、人力资源等所有业务流程。

第四条六西格玛管理部门负责制定和监督本制度的执行，并定期进行制度的评估和改进。

第五条本制度的实施必须要有足够的资源和培训，以确保所有员工都能理解和遵守六西格玛管理方法。

第二章组织架构第六条六西格玛管理部门由一位专门负责六西格玛管理的部门经理领导，直接向公司高层汇报。

第七条六西格玛管理部门包括一个质量管理团队，该团队由经验丰富的项目经理和六西格玛黑带级别的专业人员组成。

第八条六西格玛管理团队应负责制定和实施六西格玛项目，并提供培训和指导。

第九条所有部门都应设立六西格玛项目经理职位，该职位负责领导和推动六西格玛项目的改进工作。

第十条六西格玛团队成员应在公司内部推广和培训员工六西格玛管理方法，并鼓励他们参与到改进工作中。

第三章六西格玛项目的选择和执行第十一条为了确保资源的有效利用，六西格玛项目必须经过合理的筛选，并根据其改善潜力和重要性进行优先级排序。

第十二条六西格玛项目经理应按照以下步骤执行六西格玛项目：（一）项目定义：明确项目的目标和范围，确定项目的关键度量指标。

（二）数据收集：收集与项目相关的数据，并确保数据的准确性和完整性。

（三）数据分析：使用合适的统计方法和工具分析数据，并找出问题的根本原因。

（四）改进计划：制定改进措施，并制定负责人和时间表。

（五）实施改进：执行改进计划，并监测改进效果。

（六）控制：建立相应的控制措施，以确保改进的可持续性。

第四章六西格玛培训和认证第十三条为了确保所有员工都能正确理解和应用六西格玛方法，公司应定期组织六西格玛培训。

公司六西格玛管理制度第一章总则第一条为加强公司六西格玛管理的规范化、标准化、精细化，确保公司六西格玛管理推进绩效和项目顺利实施，并通过推行六西格玛管理建立有效的六西格玛人力资源开发和管理机制，形成持续改进和创新的企业文化，特制定本制度。

第二条六西格玛管理中相关术语定义如下：带级人员：六西格玛管理项目主要团队成员的总称，包括黑带大师、黑带、绿带和正在接受培训的黑带大师、黑带、绿带。

黑带大师（MBB-Master Black Belt）：六西格玛管理的专家，也是六西格玛管理方法论的专家，为企业内部进行管理咨询，策划并实施年度六西格玛管理推进方案的人员。

必须经过六西格玛管理专业培训且合格，能够协助管理层选择和管理六西格玛项目，能够负责黑带和绿带六西格玛管理方法论专业课程的培训、项目辅导、项目评审及结题验收工作，经中国质量协会和公司六西格玛管理推进委员会审核、评价、认可的人员。

黑带（BB-Black Belt）：六西格玛管理专业人员，是黑带项目团队的推进负责人，负责实施并完成六西格玛黑带项目；必须经过六西格玛管理专业培训且合格，能够熟练运用六西格玛管理方法论，科学地分析、解决问题，完成一定质量和数量的黑带项目，能够为绿带提供项目指导，并向团队成员提供适当的工具与方法，经中国质量协会和公司六西格玛管理推进委员会审核、评价、认可的人员。

绿带（GB-Green Belt）：六西格玛管理专业人员，指在完成本职工作的同时，可在MBB或BB的辅导下，运用简单的六西格玛工具，协助黑带工作的人员。

必须经过六西格玛管理专业培训且合格，具备协助黑带共同完成六西格玛黑带项目或独立完成绿带项目的能力，经中国质量协会和公司六西格玛管理推进委员会审核、评价、认可的人员。

倡导者（Champion）：项目倡导者是部门或公司领导，负责选定项目；负责六西格玛项目实施过程中的协调沟通；负责为项目团队提供必要的资源。

财务核算专员（FEA）：由计财部相关人员兼职担任，负责制定项目效益核算的具体细则，负责在项目完成时进行财务成果确认。

精益六西格玛项目管理办法1目的建立公司精益六西格玛项目管理工作系统，维护和保持六西格玛项目管理工作的长效机制，使六西格玛项目管理工作持续不断地进行下去，以改进过程质量，提高产品质量。

2适用范围本办法适用于对公司精益六西格玛项目的管理。

4.职责4.2各单位4.2.1组织本单位精益六西格玛项目的立项、成立团队并实施，监督项目计划的完成情况，并对项目取得的效果负责。

4.2.2项目涉及的各单位行政正职负责为项目的实施与完成提供必要的资源，确保项目团队的改善活动的正常实施。

4.2.3负责将项目成果纳入相应的文件资料，纳入标准化管理，监督检查落实情况。

4.2.4向公司推荐优秀项目。

5工作程序6控制要求6.1项目评审6.1.1项目评审分为公司级和部门级。

6.1.2公司六西格玛推进办公室每月对项目的进展情况进行检查，每季度对关闭的项目组织进行评审。

对关闭且经检查有效果的项目报请公司给予奖励。

6.1.3项目报告（见原制度附录）6.1.3.1项目报告采用PPT格式，内容必须逻辑清楚，语言简洁，内容完整。

6.1.3.2项目报告应包括的内容：封面、目录、项目概要、团队成员、借鉴与推广、零件照片、缺陷定义、因果图、改善前后时间序列图、改善措施、改善前后流程图、控制计划、缺陷改善情况、项目节省计算、本项目的体会和可以与大家分享的经验、项目关闭表、附录（包括测量系统分析、流程能力分析、控制图、改善措施证据、图片等）。

6.1.3.3项目报告可根据需要对实施步骤进行删减，必要时可利用数据、图表展示改进前后情况对比，应能提供相关证据证实改进效果。

6.1.4对已关闭的项目，先由所在部门组织进行部门评审，并邀请公司六西格玛推进办公室参加，按照“部门级项目评分表”（见原制度附表1）进行打分，改进项目及评审结果经单位领导签字确认后报送公司六西格玛推进办公室备案。

对经部门评审的优秀项目，可申报公司优秀改进项目。

若申报公司优秀改进项目，应由项目所在单位和负责黑带签署申报意见。

六西格玛管理制度六西格玛，又称为6σ，是一种以精益思维为基础的管理方法，旨在通过减少变异性和缺陷，提高质量和效率，以实现组织的持续改进和客户满意度的提升。

六西格玛管理制度充分发挥了数据分析的重要作用，通过对数据的收集和分析，找到问题的根本原因，从而制定出有效的解决方案。

一、概述六西格玛管理制度由一系列的阶段和工具组成，通常包括定义、测量、分析、改进和控制五个主要步骤。

每个阶段都有特定的目标和活动，通过连续的改进循环，实现业务和流程的优化。

二、定义阶段定义阶段的目标是明确项目的目标和范围，确保团队和利益相关方对问题和改进的共识。

在这个阶段，项目团队需要制定项目计划、明确关键业绩指标，并确定当前的业务流程。

三、测量阶段测量阶段的目标是对当前业务流程进行数据收集和分析，从而确定业务状况和问题的关键因素。

在这个阶段，团队需要收集和整理相关数据，应用统计学方法分析数据，找出当前业务流程中的缺陷和瓶颈。

四、分析阶段分析阶段的目标是确定业务流程中的根本原因，并找到改进的机会。

通过充分分析数据和流程，团队可以识别出最主要的问题来源，并确定最佳的改进方案。

五、改进阶段改进阶段的目标是通过实施改进方案来解决问题，并实现业务流程的优化。

在这个阶段，团队需要设计和测试改进方案，并与利益相关方合作，确保改进的有效性和可持续性。

六、控制阶段控制阶段的目标是制定控制计划，以确保改进方案的可持续性和效果。

在这个阶段，团队需要制定相关指标和控制措施，并建立监控机制，确保业务流程的稳定性和可控性。

结语六西格玛管理制度通过数据分析和问题解决方法的应用，帮助组织实现业务和流程的持续改进。

六西格玛的核心理念是以客户为中心，通过流程优化和问题解决，提高质量、降低成本、提升效率，从而增强组织的竞争力和可持续发展能力。

逐渐成为各行各业的管理工具和方法。

如果组织能够有效实施六西格玛管理制度，将能够在竞争激烈的市场中取得长期的成功。

六西格玛项目控制阶段的主要工作内容六西格玛（Six Sigma）是一种质量管理方法，旨在通过数据分析、改进和优化来降低缺陷率和成本。

在六西格玛项目中，控制阶段是其中一个关键阶段，其主要目标是确保项目按照计划进行，并达到预期的结果。

以下是六西格玛项目控制阶段的主要工作内容：
1. 监控和测量进展：在控制阶段，首要任务是监控项目的进展情况，确保项目按照计划进行。

这包括定期收集项目数据、分析数据并确定实际结果与预期结果的偏差。

2. 调整计划：根据收集的数据和分析结果，需要对项目计划进行调整。

这可能包括调整时间表、资源分配或工作流程等。

3. 应对问题和偏差：在监控过程中，可能会发现偏离计划或预期结果的问题。

需要迅速采取措施解决这些问题，以防止问题扩大化或影响项目成功。

4. 预防问题发生：除了解决问题之外，控制阶段还需要采取措施预防问题再次发生。

这可能包括制定新的流程、培训员工或采用新的技术等。

5. 报告和总结：在控制阶段结束时，需要编写报告并总结项目的结果。

报告应该包括项目的关键成功指标、数据分析结果、问题和改进措施等。

总之，六西格玛项目控制阶段的主要工作是确保项目按照计划进
行，并及时应对问题和偏差，同时采取措施预防问题再次发生。

（六西格玛管理）精益六西格玛简介精益六西格玛简介质量是促进国防科技工业持续健康发展的重要推动力，也是确保武器装备研制生产和发展的关键。

为了于降低成本、提高速度的同时提供高质量、高可靠性的产品，越来越多的管理者开始关注“精益的速度”和“六西格玛的质量”的融合问题—精益六西格码，这种新的管理方法能够使企业兼顾速度、成本和质量，这壹点是以往任何壹种管理方法均不能做到的。

精益六西格玛于国内外的研究和应用使得于军工领域进行推广应用具有重要的价值。

壹、精益六西格玛管理1.精益生产精益（LeanProduction，LP）的思想起源于本世纪40年代后期第二次世界大战以后，日本丰田汽车公司。

丰田汽车公司经理大野耐壹于福特汽车公司先进管理方法的基础上，进壹步发展了其理念，于组织、管理和用户的关系、供应链、产品开发和生产运作等方面，使工作效率和利润率均得到大幅度的提高-即以越来越少的投入获得越来越多的产出。

自从1996年沃麦克和琼斯的《精益思维》壹书出版以来，许多组织采用精益方法取得了不同程度的成功。

精益生产的基本思想是消除浪费，降低成本。

精益思想的关键出发点是价值，它将浪费定义为：“如果不增加价值就是浪费”，且且将浪费归结为七种，即：过剩生产浪费、过度库存浪费、不必要的材料运输浪费、不必要的动作浪费（寻找零件等）、下壹道工序前的等待浪费、由于工装或产品设计问题使零件多次加工处理的浪费、产品缺陷浪费。

2.六西格玛管理六西格玛管理（SixSigma）最初的起源是Motorola公司。

而真正把六西格玛这壹高度有效的质量战略变成管理哲学和实践，从而形成壹种企业文化的是于杰克•韦尔奇领导下的通用电气公司。

六西格玛是壹套系统的业务改进方法体系，旨于对组织业务过程进行突破性的持续改进，实现顾客和其他关联方满意。

它通过系统地、集成地采用业务改进过程，实现无缺陷的六西格玛过程设计（DesignforSixSigma，DFSS），且对现有过程进行定义（Define）、度量（Measure）、分析（Analyze）、改进（Improve）、控制（Control），简称DMAIC流程，消除过程缺陷和无价值作业，从而提高质量和服务、降低成本、缩短周期时间，达到顾客完全满意，增强企业竞争力。

精益六西格玛方法精益六西格玛方法（Lean Six Sigma）是一种综合运用精益管理和六西格玛质量管理原则的方法论，旨在提高组织和业务流程的效率和质量。

它结合了精益管理的“减少浪费”和六西格玛的“减少变异”，以实现产品和服务的卓越性。

精益六西格玛方法的核心目标是通过识别和消除各种类型的浪费、缺陷、变异和不必要的活动，来提高业务流程的整体效率和效果。

它提供了一种系统化的方法来解决问题，优化业务流程，并促进持续的改进。

精益管理的原则主要关注于减少浪费和提高价值。

其中包括以下几个方面：1. 价值流分析：通过对组织和业务流程的价值流进行分析，识别和理解价值流中的浪费和不必要的活动。

2. 浪费的分类：将浪费分为七种类型，包括运动、等待、过程不良、过度生产、库存、不必要的运输和处理。

3. 拉动式生产：根据客户需求的实际情况，通过减少库存和实现即需生产来避免过度生产和不必要的浪费。

4. 标准化工作：通过制定标准化工作流程和工作指导书，确保每个人都按照相同的标准和方法工作，提高质量和效率。

而六西格玛管理则主要关注减少变异、提高质量和满足客户需求。

它基于数据及统计分析，通过以下几个步骤来进行：1. 定义（Define）：明确项目的目标、范围和需求，确定关键顾客需求和业务绩效指标。

2. 测量（Measure）：收集和分析数据，了解业务过程的当前状态和性能，建立基线。

3. 分析（Analyze）：通过数据分析和统计方法，识别问题的根本原因，并找出改进的机会。

4. 改进（Improve）：基于问题分析的结果，提出改进措施和解决方案，优化业务流程。

5. 控制（Control）：制定控制措施和监控方法，确保改进措施的可持续和稳定性。

6. 验证（Verify）：评估和确认改进的效果，验证业务流程的改进是否符合预期。

精益六西格玛方法的实施可以带来多种益处。

首先，它能够提高业务流程和组织的效率，通过减少浪费和变异来提高生产效率和资源利用率。

山西太钢不锈钢股份有限公司质量改进六西格玛项目管理办法第一章总则第一条为规范山西太钢不锈钢股份有限公司【以下简称公司】各层次质量改进项目管理，建立以六西格玛为核心的项目管理体系,充分发挥六西格玛管理流程和方法的作用,体现基于事实和数据说话的理念,调动各级员工参与质量改进活动的积极性和创造性,提高改进效率，特制定本办法。

第二条公司六西格玛质量改进包括五个层次:重大质量消耗攻关项目(Master Blacｋ Belｔ项目，以下简称ＭBB项目）、质量命题承包项目(Ｃｏmｐaｎy Bｌaｃk Ｂelt项目，以下简称CBＢ项目）、跨流程质量提升黑带（ProcesｓBlack Bｅlｔ项目，以下简称PBB 项目）、厂级质量提升黑带项目（Facｔoｒy Blaｃｋ Belt项目，以下简称FBB项目）、质量控制绿带小组(Quaｌｉty Green Beｌt小组，以下简称QGB小组，即QC小组)。

第三条本办法适用于公司各管理部门、业务部门、子(分)公司及所属各二级单位.第二章改进项目和团队设立原则第四条设立原则:（一)MＢB项目:与公司战略目标和年度总体预算目标完成密切相关的重大改进项目，侧重于全流程、系统性及长周期的质量指标和技术消耗指标的改善，由公司主管领导或部门领导担任项目负责编制：张建军审核：孙铭山批准：刘复兴人。

(二）CBB项目:解决公司范围内的关键技术质量难题、工艺优化和质量管理流程优化中的难题，由具有全线组织能力的技术专家或骨干管理人员担任项目负责人。

(三)PBB项目：解决与流程绩效水平密切相关的质量、成本、效率问题，以某一工厂或部门为主体，同时改善范围涉及与流程相关的其他工序或部门,项目团队成员包括全流程的相关人员，由主体责任单位具有一定组织协调能力的技术和管理人员担任项目负责人.（四）FBＢ项目:侧重于解决各工厂或部门内部与绩效水平密切相关的质量、成本、效率问题,改善范围局限在本单位,但覆盖内部不同工作单元，由本工厂和部门关键工序的技术人员和管理人员担任项目负责人。

6S管理制度流程六西格玛（Six Sigma）是一种以质量管理为核心的管理方法，通过对过程的创新来提高质量、降低成本、增加竞争力。

它的核心理念是追求稳定和持续的过程改进，以实现客户满意度的最大化。

六西格玛管理制度流程主要包括以下六个步骤：1. 问题定义（Define）这一阶段的目标是明确问题的性质和范围，确定团队的目标和时间表，寻找与问题相关的数据和信息。

团队需要定义问题的关键特性和关键指标，明确测量方法并建立一个项目的范围和目标。

2. 测量（Measure）在这一阶段，团队将根据在第一阶段收集的数据和信息，对问题的规模和影响进行量化测量。

常用的工具包括直方图、散点图、过程能力分析等。

通过测量，团队可以更好地理解当前的状况和问题的本质。

3. 分析（Analyze）在这一阶段，团队将分析数据以找出问题的根本原因。

通过应用统计工具和质量工具，如因果关系图、帕累托图、5W1H分析等，寻找问题的主要原因，并建立原因和问题的关联关系。

4. 改进（Improve）在这一阶段，团队将基于分析结果提出改进方案，并进行实验和验证。

团队需要根据数据和实验结果评估改进的效果，并根据需要进行调整和优化。

该阶段的目标是通过改变和优化关键工艺参数来解决问题。

5. 控制（Control）在这一阶段，团队将建立一个控制系统，以确保改进的效果能够持续。

控制系统应包括测量和监控关键指标的机制，并建立相应的反馈和报告机制。

团队需要确保改进方案的稳定性和持续性，并根据需要进行调整和优化。

6. 验证（Verify）在这一阶段，团队将对改进方案进行最后的验证和评估。

通过测试和比较数据，评估改进的效果，并与原来的情况进行对比。

团队需要确保改进方案达到预期的效果，并对整个项目进行总结和总结。

在实施六西格玛管理制度流程时，需要注意以下几个方面：1.领导支持和参与。

六西格玛的成功需要来自组织高层的支持和积极参与，他们需要为团队提供资源和权力。

2.团队的组建和培训。

三阶文件精益六西格玛项目管理制度文件编号：MLK-I-086版本号：A.0项目页次0.0 封页 (1)1.0 目的 (2)2.0 范围 (2)3.0 权责 (2)4.0 精益六西格玛项目管理政策 (2)5.0 精益六西格玛项目工作程序 (3)6.0 附表 (7)核准：审核：编制：日期：日期：日期：分发号：1.0 目的为了保证公司项目工作的规范运作，快速有效地达到预期的项目目标，便于公司各个项目实现阶段管理，建立相应的项目文档，特制定本管理制度。

2.0 适用范围适用于公司各系统、各部门和项目组3.0 职责和权限3.1 精益六西格玛推进办公室项目运营小组负责建立项目评估小组及任命项目组长；3.2 项目运营小组负责对项目的前期立项进行评估，负责对项目达到的成果进行验证；3.3 按照项目负责制，项目组长负责搭建项目组，并领导开展项目工作；3.4 项目组成员按照项目工作要求，按时完成下达的工作内容，并向项目组长汇报；3.5 财务部为项目组的重要成员，负责项目中所有财务数据的核算和提报；3.6 精益六西格玛推进委员会为项目实施监督方，按项目文件进行检查，具有奖罚权。

4.0精益六西格玛项目管理政策4.1 精益六西格玛项目类别：依据项目的涉及的范围、复杂程度和节约的成本，我们将精益六西格玛项目分为以下三种：4.1.1 黑带项目4.1.2 绿带项目4.1.3 快速改善项目4.2 精益六西格玛项目编号规则4.2.1项目编号格式定义为MLK －XB – XXX，具体描述如下：•黑带项目编号格式：MLK-BB-XXX•绿带项目编号格式：MLK-GB-XXX•快速改善项目编号格式：MLK-QPI-XXX•“X”代表阿拉伯数字，从001开始编号；4.2.2 精益六西格玛项目由六西格玛推进办公室统一编号。

4.3 精益六西格玛项目选择原则4.3.1支持顾客满意程度的改善：精益六西格玛项目首先应选择与内外部顾客满意度密切相关、与竞争对手差距较大且符合公司质量计划的项目；4.3.2支持企业战略目标的实现或支持企业的发展重点；4.3.3需解决的问题必须是清晰、可测量的，目标具有挑战性；4.3.4精益六西格玛项目要强调过程改进；4.3.5精益六西格玛项目要为企业带来相应的经济效益。