帕金森定律帕金森其人其事帕金森，英国历史学博士，曾任哈佛大学教授。
与其说帕金森教授是一个历史学家，倒不如说他是一个社会学家更准确，因为他具有面对真实的勇气和对历史、社会的责任心，他敢于直指人的灵魂深处，敢于深刻剖析社会现象。
他经过观察发现的“第二定律”——增加开支以配合收入，一语道破了人的贪婪的本质——越有钱越想得到更多的钱，引起了社会学家以及思想界的关注。
他发现的帕金森定律更是引人注目，直接破解了长久笼罩在人们心中的百思不得其解的谜团——官场机构为何如此臃肿？效率为何如此低下？一个不称职的官员，可以有三条出路：一是申请退位，把位子让给能干的人。
二是让一位能干的人来协助自己工作。
三是任用两个水平比自己更低的人当助手。
这第一条路是万万走不得，因为那样会丧失许多权力；第二条路也不能走，因为那个能干的人会成为自己的对手；看来只有第三条路可以走了。
于是，两个平庸的助手分担了他的工作，减轻了他的负担。
由于平庸的助手不会对他的权力构成威胁，所以这名官员从此也就可以高枕无忧了。
两个助手既然无能，他们只能上行下效，再为自己找两个更加无能的助手。
如此类推，就形成了一个机构臃肿、人浮于事、互相扯皮、效率低下的领导体系。
上面这段文字，就是帕金森教授的帕金森定律的灵魂，精妙地阐述了机构人员膨胀的原因及其后果。
帕金森定律是1957年帕金森教授在马来西亚一个海滨度假时总结出来的。
他将自己的结论发表在伦敦《经济学家》期刊上，立刻引起了社会各界人士的关注。
1958年，帕金森教授还把帕金森定律写成了一本小册子。
虽然该书描绘的是英国的政治制度、工作制度和工作方法，其抨击对象主要是50年代的英国官僚政治，但官僚主义的普遍性使该书具有广泛的世界意义。
直到今天，他的帕金森定律仍值得官场之人借鉴、反思。
低能领导低能我们现在已经知道了，就是帕金森定律造成的机构人员臃肿，效率低下。
那帕金森定律是怎样发挥作用的？想必这是人们最感兴趣的话题，因为只有透析了帕金森定律发挥作用的原因、动力之后，我们才好对症下药，根治帕金森定律带来的病痛。
要看病，必须先找发病原因，这是理所当然的。
导致机构臃肿、效率低下的直接原因就是领导者的低下的能力和自私心理。
能力低下的领导者，随着年龄的增加，就会有力不从心的感觉。
按道理，他就应该选择光荣“退伍”，可是，他不愿意，他怎么能甘心放弃手中的权力以及相应的好处呢？所以他就要有所考虑，他要找人来给自己帮忙以缓解自己的压力。
这时候他的自私心理就开始作怪了，如果找一个能力比自己强的人做下手，无疑是引狼入室，会对自己手中的权力产生威胁。
很显然，只能找能力比自己还低的人了。
并且还不能只找一人，那样势必不能保证这个人日后没有夺权之心，所以就要找两个人，以便两人之间形成互相制约的关系。
这样自己就成了掌控全局的人，无形当中还抬高了自己的地位。
同样，这两个人随着年龄的增长，在他们身上也会出现身心疲惫、力不从心的现象，他们就会依样葫芦地分别给自己找两个下属。
一生二，二生四，四生八，八生十六，机构就这样变得越来越庞大了。
用这种方式提升起来的领导，其能力可想而知，根本就是一茬不如一茬。
领导注定了是无能的领导，无能领导必然要提拔无能的接班人，所以，帕金森定律的存在也就成了必然。
现在，一个人衍生出了两个、四个、八个、十六个，十六个人做一个人的活，他们是不是会清闲得要死啊？当然不会，相反，他们会忙得不可开交，就连金字塔最顶尖上的那一个也平添了许多事情。
原因很简单：他们是人，人身上的弱点在这些低能的人身上一样都不少，拉帮结派、推卸责任、各打小算盘、权衡利害关系等等，无不需要花费时间、精力去周旋解决。
比如，对于起草文件这么简单的一件小事，就会多了许多考虑：让谁起草合适呢？起草好了之后是不是要让几个中层领导都通过一下呢？中层领导在审批的过程中是不是还要权衡一下其他人的意见呢？这样起草文件的流程就变成了：起草人起草，中层领导签署意见，草人修改，最后上交最高领导。
起草文件的过程，再麻烦也只是多花了一些时间、多了几个环节而已。
如果是关乎个人利益的事情，麻烦就更大了，人们首先要考虑让自己的利益最大化，然后还要考虑让贴己之人也能捞到些好处，以便下一步轮到自己提升的时候好有人支持。
同样，如果涉及到责任问题时，因为人多，肯定就会互相推诿，唯恐给自己惹上什么麻烦。
一个人花一个小时能做好的事，10个人花上一天的时间也做不好，这就是人多的结果。
可见，并不是工作量增加了，而是这些人凭空制造出来的事情增多了。
这就是帕金森定律——低能领导低能制造出来的机构臃肿、扯皮推诿、效率低下。
官僚主义和近亲繁殖帕金森定律怎么说也是一个外来概念，受文化背景的影响，理解起来好像总觉得有点隔阂似的。
如果用“官僚主义”和“近亲繁殖”来诠释帕金森定律，那就很好理解了，因为这两个概念简直就是中国的“土特产”，对于生活在有几千年封建历史的国度的中国人来说实在是太熟悉了。
在中国，“近亲繁殖”存在于社会生活的各个角落。
一些心术不正的官员，以权谋私，“举贤不避亲”，竟把那些缺乏基本业务素质的亲属故旧，或欺上瞒下，或弄虚作假，或交换提携弄到自己所任职把掌的部门。
于是乎，“七姑八舅”一个个执掌了“帅印”，亲属嫡系一个个占据着要害岗位。
以苦“甲天下”的宁夏西海固地区某县，全县人口仅有33万人，吃“皇粮”者高达1.1万人，全县超编人员高达2800多人。
近年来，近亲繁殖现象在学术界也是愈演愈烈。
一些大学和科研院所，尤其是重点名牌大学，教授、副教授、博导、助教、学科带头人、普通教员，几乎都是在本校毕业留校的，教授留下自己的弟子，弟子做了教授、博导后，又留下自己的弟子。
人类近亲繁殖，难以生育出健康聪慧的后代。
这是常识，其他领域的近亲繁殖也同样是可怕的：行政事业单位“顺我者留，逆我者走”；学术界“占山为王，排斥异见”；经济领域管理权力“家族化”“绝对化”。
不管是哪个领域，近亲繁殖的结果必然是气氛越来越沉闷，路子越走越狭窄，思路越来越封闭僵化，公有财产越来越快地私有化；干的不如看的，看的不如捣蛋的。
而“近亲繁殖”最直接的受害者则是那些真正有能力、有才干的人，他们经常会因有“野心”，而受到轻用，不用，甚至是压制。
官僚主义就更简单了，从定义上说就是指脱离实际，脱离群众，不关心群众利益，只知发号施令而不进行调查研究的工作作风和领导作风。
官僚主义者经常表现为：1．为了抬高自己的身分，总喜欢扩大下属机构，因而使行政机构臃肿庞大，呈金字塔状，还会按照一定速度增长。
2．总是喜欢拥护一方反对另一方，并且毫无原则，或者容易被他人操纵，致使工作效率极其低下。
3．所需要补充的人员是“下手”而不是“对手”，总是反对任命或者提升任何将来可能胜过自己的人，这就势必会使真正的人才遭到埋没。
4．年老迟钝时仍不肯退休，致使下级的接替者缺少晋升的机会，进而备感挫折，心灰意冷，甚至还知难而退。
5．喜欢无事忙，这样就会凭空制造出许多毫无意义的事端。
6．不敢、也不愿打破规章及规范化的东西，久而久之就会阻碍创新。
官僚主义和帕金森定律是不是如出一辙？武大开店，择矮而用武大郎烧饼店开张几日后，生意格外的好，实在让他们夫妻二人忙不过来，于是大郎决定招两名伙计帮忙。
消息传出，应聘者蜂拥而至，云集在武大门前。
可是，当大家看完招聘告示后却都扫兴而去。
原来这告示上第一条就赫然写着：身高不得高于武大郎。
毫无疑问武大郎绝对算不上一个成功的企业家。
成功的企业家对人才的选拔和爱抚从来不会设什么条条框框。
因为，人都是有差异的个体，总有自己擅长和不足的地方。
如果能把别人的优势结合起来，取长补短，利用他人的长处来为自己服务，那就能得到事半功倍的效果。
现代社会是一个分工协作的社会，我们必须认识到自己的不足，在自己投资理财的过程中悉心听取他人的意见，尤其是向那些为自己理财的投资顾问汲取长处，才能实现自己财富积累的目标。
众所周知，盖茨虽然是一个顶尖级的电脑奇才，但是他在理财的具体操作方面却是“技不如人”。
但是这并不妨碍盖茨的财富快速地膨胀，盖茨非常善于利用别人的长处，在投资理财方面，他聘请了“金管家”——劳森来为自己打点财富。
在聘请劳森做自己投资经理的同时，他还做出承诺：只要微软股价保持上升，就允许劳森用更多的钱来进行其他投资。
这些承诺调动了劳森的积极性，他除了为盖茨设计了50亿美元的私人投资组合外，还是盖茨捐资成立的两个基金的投资管理人，两个基金的捐赠是以将盖茨名下的微软股份过户给这两个基金的方式来进行的。
而劳森的工作就是将这些股份以最好的价钱售出，并在适当的时候买进债券或其他投资工具来完成这一过程。
经过这位“金管家”的悉心打理，这两个基金的每年捐税竟然超过了名列《财富》500家中的后几家公司的净收入。
重视人才、知人善任也是卡内基成功的首要秘诀。
他说：“我的工作就是激发他们的信心，提供最佳服务的愿望。
”卡内基把人才视为企业最宝贵的财富，他的最经典的管理名言就是：“即使将我所有的工厂、设备、市场、资金全部夺去，只要留下我的成员，４年后我仍将是一个钢铁大王。
..”卡内基深深了解智囊团的重要性，所以他不仅与智囊团成员坦诚相见，推心置腹，还让他们得到应得的报酬和利益。
这就是卡内基的智囊团的巨大的向心力和凝聚力的来源。
比如说，美国钢铁公司的第一任总裁查尔斯·史考伯的年薪之所以会高达100万美元，用他自己的话说是因为他拥有跟别人相处的优秀本领。
他还说：“我认为，我把员工鼓舞起来的能力，是我拥有的最大资产。
”卡内基去世后，人们在他的墓碑上镌刻道：这里安葬着一个人，他最擅长把那些强过自己的人组织到他管理的机构中为他工作。
这不仅是对卡内基一生的评述，更是给了管理者们一个深刻的启迪：武大开店，千万不能择矮而用！⊙金玉良言 13条* 把用人权放在一个公正、公开、平等、科学、合理的用人制度上，不受人为因素的干扰。
* 用人权不能放在一个可能直接影响或触犯掌握用人权的人的手里。
* 要有敢于和善于使用强者的胆量和能力。
* 给能力强的下属挑战性的工作，使他更加能干，并感激上司对他的信任。
* 下属比自己强并不丢人，因为发现和培养人才是领导力的重要表现。
* 领导者可以不懂最新的科学技术，所谓“闻道有先后，术业有专工”。
* 即使再能干的上司，也要借助他人的智慧，所谓尺有所短，寸有所长。
* 如果一个人真是各方面都比你强，也不要紧，因为他现在还是你的下属，还在为你所用。
* 纳众言方能得人心，得人心方能得人智，得人智方能成大事。
* 只有善于借用下属人员的智能，领导者才能织成美丽的锦裳。
* 只有下属之中人才辈出，才能锦上添花。
* 对能人第一是要用，第二是要管，第三是要养，这样就能涌现更多的能人。
* 必须将事情简单化，包括决策的流程、内部的沟通流程、组织的层级等。
核心理念：低能领导制造出机构臃肿、人浮于事和效率低下。
