伊利冷饮现代渠道营销管理模式。
03625.
报告内容：背景解析，渠道发展目标，KA管理模式设计和流程，03年KA管理重点工作,
KA拓展规划。
1，背景分析
1,销售渠道业务态划分和发展阶段结构。
2，伊利冰淇淋销售渠道管理的中心，目前主要集中在传统批发渠道上，对零售终端的服
务于管理能力较弱。
简历伊利冷饮现代渠道的运作模式，使渠道管理更加富有效率和效益已
迫在眉睫。
（图：传统渠道占95%，现代渠道占5%）
3，经过快速增长之后，需要寻求新的增长支撑点。
在销售渠道的发展上更需精耕细作，现代渠道正是我们努力的方向之一。
4，产品市场逐步成熟，盈利性增长成为公司发展的主要目标：以往很多地区性，个性化的运作方式需要全面，规范，统一的规划与管理。
对伊利冰淇淋而言，进入现代渠道销售是必须的。
总体上对伊利的经营而言，现代渠道的快
速发展是机会还是挑战？
2,渠道发展目标
经销商导向零售终端导向
PWS PWS 即PARTNER WHOLESALER SYSTEM，伙伴经销商系统
将经销商视为公司的衍生部门，是渠道的一部分，共同执行公司的分销政策KAS KAS 即KEY ACCOUNT SYSTEM .重点客户系统。
重点客户是公司产品销售的主要渠道，是市场服务重点对象。
渠道发展策略
KAS 在上海，北京，广州等经济发达地区市场成熟度高，现
代渠道发达，可考虑直营。
PWS/KAS 发达地区省会或中心城市是地方经济中心，可由PWS
提供配送服务，公司负责管理及销售。
一般经销商边远地区省会或发达县级城市，市场成熟度较低，由一般经销商提供服
务，主要以批发为主。
批发商边远地区和其他城市边缘地区，由批发商提供服务。
发达城市
重点中心城市
一般城市
边缘地区
3，KA管理模式设计和流程
1，总体设计思路：
专业管理，系统运作，精耕细作，服务终端
2，管理组织架构：
事业部
KA 总监
图一：适用于设立业务部的城市
事业部营销副总
KA 总监
业务部经理 客户主任 终端主任
业务员 理货员
图二：适用于不设业务部的城市
事业部营销副总
KA 总监 销售总监 大区经理 大区经理 城市经理 KA 主任
销售主任 销售主任
理货员 业务员
3，行政，人事管理关系：
KA 总监的行政，人事管理由事业部营销副总负责。
城市业务部经理任免，升降，离职，调动等由 KA 总监负责。
不设业务部的城市 KA 主任人事考评由直接上级大区经理负责，业务工作接受 KA 总监指导。
个业务部物流，财务等销售后勤支持与当地传统渠道共享。
4，业务管理关系：
城市业务部经理想 KA 总监汇报工作。
不设业务部的城市 KA 主任需同时想 KA 总监和直接上级大区经理汇报工作。
全国 KA 销售政策， 客户发展策略， 销售预算， 重要管理原则等由 KA 总监负责制 定，报事业部营销副总审批。
5， KA 营销管理模式
主要有三种运作模式：
A, 公司直营直配模式。
B, 公司直营 +配送商模式 C, 委托分销商操作模式。
上海业务部经理
北京业务部经理
** 业务部经理
** 业务部经理
客户主任
客户主任
客户主任 客户主任
业务部经理
业务部经理
KA 营销管理模式（续一）
A, 直营直配模式公司负责所有工作：合同谈判，销售，配送，仓储，结算，账期，售后服务等。
适合公司具备良好配送条件及现代零售业态发展具有相当规模的经济发达城市或策略性
城市的市中心，如上海，北京，深圳，广州等。
要求公司有较高的综合管理能力。
KA 营销管理模式（续二）
直营直配模式演变趋势
营业所直营直配直营+第三方物流+理货公司
直营直配模式业务运作流程：
市场部业务部物流中心KA 总监销售政策产品推广，年度计划接受订单KA 营销策略
市场活动策略
KA 年度协谈判签约按照合同规定
开展日常业务议配送服务产品配送
执行监控产品特别项目市场服务监控指导
信息系统
考核评估检查自评销售，检查评估
实施考核费用核算实施考核
KA 营销管理模式（续三）
B, 直营+配送商模式
公司负责合同谈胖，销售，结算，账期，售后服务等。
委托经销商负责仓储，配送业务，公
司给予配送经销商一定费用补贴。
适合经济水平较好，KA 规模一般，但快速发展，公司直接配送成本过高或条件未成熟的大部分省会城市，地方经济中心城市（超市快速成长的城市）。
直营+配送商模式业务运作流
程：
市场部业务部配送商KA 总监销售政策产品推广年度计划接受订单KA 营销策略
市场活动策略
KA 年度协议谈判签约按照合同规定
开展日常业务
配销服务产品配送
执行监控产品特别项目市场服务监控指导
信息系统
考核评估检查自评销售检查评估
实施考核费用核算实施考核谈
补货
C, KA 营销管理模式（续四）由公司当地业务人员组织分销商谈判，销售，结算，价格管理。
公司只负责统一性的促销活动安排及费用支出，其余费用均由经销商承担。
适合市场成熟度较低，销售渠道主要以批发为主的，边远地区省会或发达地区县，一般地级城
市。
委托分销商操作模式业务流程：
市场部 KA 主任
销售政策 产品推广，市场活动策略
年度计划
根据消费者需要及消费习惯开发适合 KA 销 售的产品并加以合理整合，确保有利润的 增长。
针对 KA 管理运作特点钻们制作针对性的营 销工具。
如吊旗，价格贴，产品手册，岛柜 围贴，摇摇卡，声光工具等。
加强对 KA 营销管理的整体规划，整合， 符合公司目标基础上谋求与 KA 的共同发展。
4.2003 年 KA 管理重点工作。
建立 KAS ，完善运作机制，是 KA 各项业务顺力运作起来。
2003 年着重于建立管理系统，理顺主要业务流程，在主要中心城市推行 KA 管理模式 试点。
缺点明年各地区的 KA 营销模式并实施。
提前准备明年的 KA 合同谈判，年度 KA 规划预算。
强化终端管理监控。
KA 管理工作的重点在门店。
产品进店 +生动化成列 =销售。
销售传播化 终端媒介化。
5.全国 KA 业务拓展规划。
确定合适的 KA 营销管理模式。
选定 12 个中心城市进行推广。
管理服务好重点客户。
KA 业务拓展规划（续一）
选定 12 个中心城市，推行 KA 的管理模式。
其中上海，北京。
广州按直营直配模式推行。
其余城市将主要以直营 +配送商模式推行。
KA 业务拓展规划（续二）
管理好一下 KA 客户：沃尔玛。
家乐福。
好又多。
乐购。
大润发。
易初莲花。
欧尚。
华 润万家。
百
佳。
北京物美。
上海华联。
北京华联。
上海工农商。
江苏苏果。
宁波三江。
好的 便利。
可得便利。
22 便利。
良友便利。
快客便利。
北京超市发。
北京小白羊。
KA 业务拓展规划（续三）
每个城市将以项目推行形式进行 KA 模式运行。
项目主要工作包括： KA 概况排查，管理模式确定。
运作流程建立。
团队建设及资源 配备，业务培
KA 总监
KA 管理策略 谈判签约 执行监控 产品特别项目
考核评估 6，潜在问题和系统解决方法 疑点/问题
1，目前销售信息支持系统 不足以支撑 KA 销售管理 的实际需要 2，目前个区域分区而治的局面与
KA 统一采购，统一谈判，统 服
务，统一价格的管理原则与 要求不一致。
客户管理， 开展日常业务 KA 年度协议
监控指导
市场服务
销售产品配送
监控指导
检查评估，实施考核
解决方法
建立快捷准确的信息支持系统， KA 销售团队 及时获取各种销售数据
3，只片面追求销量而不注重市
场基础建设
必须在全国运作上有统一的 KA 销售政策，个 区域在此基础上结合地域特点执行，以做到 既有全国的平衡，协调，有兼顾到区域操作 灵活性。
设全国 KA 总监，负责 KA 整体销售策略及 统筹，组织项目实施。
从业务流程设计，考核机制等方面进行系统 整合，引导。
4，现有产品结构单一， 与传统 渠道可比性强
5，缺乏适合 KA 管理需要的营销 工具 6， KA 营销费用居高不下且年年加码
训。
项目实施。
检测评估。
修正完善等。
在重点客户部基础上成立KA 羡慕推广小组负责项目推广实施。
