第四章：绩效管理【绩效管理系统的设计】包括：绩效管理制度的设计、绩效管理程序的设计【绩效管理程序的设计】分为：管理的总流程设计、具体考评程序设计【绩效管理系统】国内：四个环节：目标设计、过程指导、考核反馈、激励发展国外：指导、激励、控制、奖励【绩效管理总流程的设计，五个阶段】准备阶段、实施阶段、考评阶段、总结阶段、应用开发阶段（一）准备阶段：1. 明确绩效管理的对象，以及各个管理层级的关系。
“谁来考评，考评谁”。
绩效管理设计以下五类人员：（1）考评者（2）被考评者（3）被考评者的同事（4）被考评者的下级（5）企业外部人员。
考评人员的参考优势：上机考评60-70%；同级考评10%；下级考评10%；自我考评10%；外部人员考评0-10%。
【考评者有哪些人组成】取决的因素：被考评者的类型、考评的目的、考评指标和标准。
例：了解员工绩效→主管；培训开饭人才→上级、自我、同事；专业技术人员→自我、同事、下级、相关人员；人文环境好→自我、同事、上级；教师→下级。
按不同的培训对象和要求，绩效考评者的技能培训与开发，可分为：员工的培训、一般考评者的培训、中层干部的培训、考评者与被考评者的培训【培训的内容】包括：（简答）（1）绩效管理制度的内容和要求，绩效管理的目的、意义，考评的职责和任务，考评者与被考评者的角色扮演；（2）绩效管理的基本理论和基本方法，成功企业绩效管理的案例剖析。
（3）绩效考评指标和标准的设计原理，以及具体应用中应注意的问题和要点。
（4）绩效管理的程序、步骤、以及贯彻实施的要点。
（5）绩效管理各种误差与偏误的杜绝和防止。
（6）如何建立有效地绩效管理运行体系，如何解决绩效管理中出现的矛盾和冲突，如何组织有效的绩效面谈。
【被考评者分为四类】生产人员、管理人员、技术人员、市场营销人员。
2. 根据绩效考评的对象，正确选择考评方法。
“采用什么样的方法”[选择绩效考评方法时考虑的因素]：管理成本、工作实用性、工作适用性。
[设计考评方法是可以依据以下几个原则]（1）其成果产出可以有效地进行测量工作，采用结果导向的考评方法。
（2）考评者有机会、有时间观察下属需要考评的行为时，用行为导向考评方法。
（3）两种情况都存在，则采用两类或其中某类考评方法。
（4）两种情况都不存在，采用品质特征向导的考评方法。
3. 根据考评的具体方法，提出各类人员的绩效考评要素和标准体系。
“考评什么，如何进行衡量和评价”4. 绩效管理的运行程序、实施步骤提出具体要求，说明“如何组织实施绩效管理的全过程，在什么时间做什么事情”[企业绩效管理作业程序图]工作岗位分析→建企业绩效管理系统→绩效管理人员的培训与开发→企业绩效管理系统的运行→绩效管理系统信息反馈→企业绩效改进与再循环--→对绩效管理系统进行全面检测评价和整合--→绩效管理人员的培训开发。
[四方面来建立企业的绩效管理系统]绩效管理制度设计、绩效管理工具开发、绩效管理组织构建、管理信息系统设计。
[绩效考评具体工作流程图]（1）确定绩效目标：主观与下属，根据部门绩效计划，结合下属能力和岗位的要求，确定绩效考评的计划（2）贯彻实施绩效计划，观察下属所作所为，不断进行评估和反馈，保证下属活动不偏离既定的绩效目标。
（3）采集考评期内相关信息，预定面谈时间地点、内容，提前做好准备工作，根据考评标准评判下属的业绩。
（4）进行面谈，总结工作，检查计划完成情况，分析成败原因，鼓励下属增强信心，就考评结果达成共识。
（5）上下级共商工作计划，提出绩效改进的目标和要求铆钉提高组织或个人工作绩效的措施和方法。
※保证企业绩效管理制度和管理系统的有效性和可行性必须采取“抓住两头，吃透中间”的策略，具体的办法是：（1）获得高层领导的全面支持（2）赢得一般员工的理解和认同（3）寻求中间各层管理人员的全心投入（二）实施阶段（1）通过提高员工的工作绩效增强核心竞争力。
※一个有效的绩效系统是通过以下几个环节提高员工工作绩效：目标第一、计划第二、监督第三、直到第四、评估第五。
（2）收集信息并注意资料的积累。
（三）考评阶段：从以下几个方面做好考评的组织实施工作：（怎样做好考评工作）多选1.考评的准确性2.考评的公正性（1）公司员工绩效评审系统：其主要功能：监督各个部门的领导者有效地组织员工的绩效考评工作；针对绩效考评中存在的主要问题，进行专题研究，提出具体的对策；对员工考评结果进行必要的复审复查，确保考评结果的公平公正性；对存在严重争议的考评结果进行调查甄别，防止诱发不必要的冲突。
（2）公司员工申诉系统：主要功能：允许员工对绩效考评的结果提出异议，他们可以就自己关心的时间发表意见和看法；给考评者一定的约束和压力，使他们慎重从事，更加重视信息的采集和证据的获取；减少矛盾和冲突，防范于未然，尽量减少不利的影响。
3.考评结果的反馈方式：目的是为了改进和提高绩效。
4.考评使用表格的再检验（1）考评指标相关性检验（2）考评标准准确性检验（3）考评表格的复杂简易程度5.考评方法的在审核（四）总结阶段1. 对企业绩效管理系统的全面诊断：绩效诊断的主要内容：（1）对企业绩效管理制度的诊断（2）对企业绩效管理体系的诊断（3）对绩效考评指标和标准体系的诊断（4）对考评者全面全过程的诊断（5）对被考评者全面的、全过程的诊断（6）对企业组织的诊断：绩效不佳的原因：个人原因、组织或系统的原因2. 各单位主管应承担的管理责任（1）召开月度或季度绩效管理总结会（2）召开年度绩效管理总结会3. 各级考评者应当掌握绩效面谈的技巧※在总结阶段完成的工作是：（1）各个考评者完成考评工作，形成考评结果的分析报告（2）针对绩效诊断所揭示出来的各种设计企业组织显存的问题，下出具体详尽的分析报告（3）制定出下一期的企业全员培训与开发计划，薪酬、奖励、员工生前与补充调整计划（4）汇总各方面意见，对企业绩效管理体系、管理制度、绩效考评指标和标准、考评表格等相关内容，提出调整和修改的具体计划（五）应用开发阶段（1）重试考评者绩效管理能力的开发（2）被考评者的绩效开发（3）绩效管理的系统开发（4）企业组织的绩效开发【绩效面谈的种类】（具体内容）（1）绩效计划面谈（2）绩效指导面谈（3）绩效考评面谈（4）绩效总结面谈【按照绩效面谈的集体过程及特点】（1）单项劝导式面谈（2）双向倾听是面谈（3）解决问题是面谈（4）综合式绩效面谈【绩效管理系统运行中将会遇到很多困难和问题】（1）系统故障，方式方法、工作程序等设计选择不合理（2）考评者以及被考评者，对系统的认知和理解上的故障【提高绩效面谈质量的措施和方法】（一）绩效面谈的准备工作（1）拟定面谈计划，明确面谈的主题，预先告知被考评者面谈的时间、地点，以及应准备的各种绩效记录和资料。
（2）收集各种与绩效相关的信息资料（二）提高绩效面谈有效性的具体措施：采取有效的信息反馈方式，并打一下要求：（1）有效的信息反馈应具有针对性（2）有效的信息反馈应具有真实性（3）有效的信息反馈应具有及时性（4）有效的信息反馈应具有主动性（5）有效的信息反馈应具有适应性※此处的适应性包括三方面的含义：反馈信息是要因人而异，应适应于被考评者；有效地信息反馈是为了交流和沟通某种绩效信息；有效的信息反馈应集中于重要的、关键的事项；有效的信息反馈应考虑下述心理承受能力。
【分析工作绩效的差距和原因】（一）分析工作绩效差距具体方法：（1）目标比较法：员工实际表现与绩效计划目标比较（2）水平比较法：实际业绩与上一起工作业绩比较（3）横向比较法：各部门单位下属成员之间的比较（二）员工绩效的影响因素（1）个人原因：（自身）：个人、体力、条件、性别、年龄、智力、能力、经历、阅历；（养成）：心里、条件、个性、态度、兴趣、动机、价值观、认识论（2）企业、组织原因：（企业内部环境）资源、组织、文化、人力资源制度（外部环境）资源、市场、客户、对手、机遇、挑战【制定改进工作绩效的策略】（1）预防性策略与制止性策略（2）正向激励策略与负向激励策略[负激励策略起的作用]（1）对工作表现差的员工是一种“激励“（2）对组织中其他员工起到警示和告诫作用（3）有利于健全和完善企业竞争。
激励、约束机制。
[为保障激励策略的有效性，体现以下原则]（1）及时性原则（2）同一性原则（3）预告性原则（4）开发性原则[绩效停滞不前，采取的调整]（1）劳动组织的调整（2）岗位人员的调动（3）其他非常措施【考评者与被考评者在绩效目标上的不同追求，可产生三中矛盾】（1）员工自我矛盾（2）主管自我矛盾（3）组织目标矛盾【为化解矛盾冲突，采取以下措施】（1）在绩效面谈中，应当做到一行为为导向，以事实为依据，以制度为准绳，以诱导为手段，本着实事求是，以理服人的态度，克服轻视下属的错误观念，与下属多沟通。
（2）在绩效考评中，一定将过去的、当前的、以后的区分开，有利于解除下述思想上的种种顾虑、放下包袱，轻装上阵。
（3）适当下放权限，鼓励下属参与。
员工有了支配权，降低了自我保护心里。
【检查和评估绩效管理的有效性的方法】（1）座谈法（2）问卷调查法（3）查看工作记录法（4）总体评价法【行为导向型主观考评方法/ 绩效考评的三种类型】（1）品质主导型：特征性效标，考察潜质为主（2）行为主导型：行为性效标，工作方式、工作行为（3）效果主导型：结果性效标，工作效果。
具有滞后性、短期性、表现性特点。
【品质主导型方法】排列法、选择排列法、成对比较法、强制分步法【行为导向型客观考评方法】（一）关键事件法=重要事件法（简答优缺点）关键事件法的设计者将这些有效无效的工作行为称之为“关键事件”。
关键事件法对事不对人，以事实为依据。
选择具有代表最好或最差行为表现的典型和关键性活动事例，作为考评的内容和标准。
优点：考评者提供了客观的事实依据；考评的内容是一年内整体表现，可以贯穿考评期始终；一时时为根据，保存了动态的关键事件记录。
缺点：关键事件的记录浪费时费力，只能作定性分析，不能具体区分工作行为的重要性程度；很难在员工之间进行比较。
（二）行为锚定法=行为定位法、行为决定性等级量表法、行为定为等级法基本步骤：岗位分析，获取关键事件；建立绩效评价等级，一般为5-9个等级，由另组管理人员重新分配关键事件；审核指标正确性，将其中重要事件由优到差，由高到低排列。
优点：绩效考量更加精确；绩效考评更加明确；具有良好的反馈功能；具有良好的连贯性和较高的信度；考评的维度清晰，各绩效要素相对独立，有利综合判断。
缺点：费钱费时费力（三）行为观察法=观察评价法、行为观察量表法、行为观察量表评价法。
行为出现的频率打分。
优点：有关键事件法得来，可以量化、可比、可以区分行为的重要性。
缺点：费时费力，忽略行为过程的结果。
（四）加权选择量表法=行为量表法。
