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站在巨人肩膀上演讲稿尊敬的各位领导、各位嘉宾，亲爱的同事们：大家好！今天我非常荣幸站在这里，向各位分享关于站在巨人肩膀上的主题演讲。
站在巨人肩膀上，意味着我们能够借鉴前人的经验与智慧，不断进步和成长。
人类文明的进步离不开前人的智慧积累和技术进步，正如牛顿所说：“我所能看到的，是因为我站在巨人的肩膀上”。
在各个领域，我们都能见证到站在巨人肩膀上的力量和影响。
首先，让我们来看看科学领域。
伟大的科学家们凭借着对前人成果的学习和继承，才有了众多的科学理论和突破性的发现。
爱因斯坦的相对论、达尔文的进化论等，都是站在巨人肩膀上的产物。
正是因为借鉴前人的智慧，这些科学巨人才能革新并推动科学的发展。
然后，让我们转向艺术领域。
伟大的艺术家们往往都受到前人作品的启发和影响。
莎士比亚、莫扎特等无一不是借鉴前人的作品和积累的经验，在其艺术创作中走出了一条独特的道路。
正是站在巨人肩膀上的他们，让人类文化得到了丰富和发展。
此外，商业领域也不例外。
企业家们常常通过分析前人的成功经验和失败教训，来制定自己的商业策略。
巴菲特、杰夫·贝索斯等跨国企业的成功人物，无一不是站在巨人肩膀上前行的典范。
他们凭借着学习和借鉴前人的经验，不断创新和突破，取得了令世人瞩目的成就。
我们身边也有许许多多像巨人一样的普通人。
那些默默奉献的父母，他们在成长过程中给予我们指导和支持。
那些师长，他们用自己的智慧和经验教导我们成长。
借助于他们的支持和指导，我们能够在如此庞大的群体中走得更远，做得更好。
因此，站在巨人肩膀上是一种智慧的选择，更是一种责任。
我们应该珍视前人的智慧和经验，不断学习和成长。
同时，我们也应该将自己的理解与创新融入其中，为下一代留下更高的起点。
最后，让我们共同致敬那些广大匿名的巨人们。
他们在前人的基础上不断努力和拼搏，为人类进步不懈奋斗。
他们或许并不为世人所知，但他们无疑是我们成功的根基与动力。
“站在巨人肩膀上”是一种心态，是一种情怀，更是一种责任。
站在巨人的肩膀上可以看得更远作文素材《站在巨人的肩膀上可以看得更远作文素材素材一《牛顿的那句名言》说起站在巨人肩膀上看得更远，就不得不提牛顿了。
咱都知道牛顿可牛了，什么万有引力之类的伟大发现。
牛顿说过这样一句话：“如果我看得比别人更远些，那是因为我站在巨人的肩膀上。
”你瞧，这就很直白地说出了借助前人成果能让自己更进一步这个道理。
我就想起我小时候学骑自行车那事。
刚开始我就自己在那捣鼓，瞎骑。
好多次不是摔了个狗啃泥，就是撞到旁边的小树上。
我那技术，简直可以用惨不忍睹来形容。
后来我爸看不过去了，他呢，可是骑了好多年自行车的“老司机”了。
他就开始教我，教我怎么掌握平衡，怎么握把手，脚怎么用力蹬。
这就像是站在爸爸这个“巨人”的肩膀上啊。
有了他的经验，我进步可快了。
不再像以前那样盲目地乱搞，没多久就能骑得比较稳当了。
要是我一直自己琢磨，不知道要到猴年马月才能学会呢。
这跟牛顿借助前人的思想成果是一个理儿，有了基础，就能走得快看得远。
素材二《科技创新中的借鉴》在现代的科技创新领域，常常能看到“站在巨人肩膀上”的例子。
就拿电脑操作系统来说吧。
最初的电脑操作系统那是相当简单粗糙的，这里有问题，那里不方便。
就像我之前用过一个老电脑系统，那时候想找个文件，搜索功能特别差劲，半天都搜不出来。
界面也是丑得要命，操作还复杂得要死，弄得我一个头两个大。
后来呢，随着技术的发展，新的操作系统不断推出。
它们可都没把以前的系统完全抛开呀。
都是在以前的基础上，比如说文件管理的基本模式啊，一些底层的操作逻辑之类的。
然后在这个基础上，进行创新。
比如改善搜索算法，让找文件一下子就变得轻松很多；优化界面，看着就舒服。
这就像是新的系统站在了老系统这个“巨人”的肩膀上，不断发展进步，而且功能越来越强大，用户体验也越来越好。
素材三《文化传承与发展》文化传承也是这么个情况。
就拿京剧来说吧。
京剧是传承了很久的国粹啊。
以前的京剧艺术家们那是一代一代把各种表演技巧、唱腔风格传下来的。
站在巨人的肩膀上站在巨人的肩膀上，是一句源自牛顿的名言。
牛顿曾经说过：“如果我看得更远，是因为我站在巨人的肩膀上。
”这句话可以被理解为一个人只有通过学习前人的成就和经验，才能更深刻地理解事物，更高效地发展自己。
站在巨人的肩膀上意味着接受前人的教导和帮助，这将帮助我们更快地获得成功，更进一步地发展自己。
在人类的发展史上，每一个伟大的成就都是建立在前人的基础之上。
科技、艺术、文学、哲学等各个领域的发展都离不开前人的智慧和成就。
正如牛顿所说，他的成就是建立在前人的基础之上，因此他才能够有所突破，有所发展。
站在巨人的肩膀上，意味着我们应该尊重前人的成就，学习前人的经验，这样才能够更好地发展自己。
站在巨人的肩膀上，也意味着我们应该尊重他人的意见和建议。
没有人是孤立的，我们大多数时候都需要借助他人的帮助才能够解决问题，取得成功。
如果我们能够开放地接受他人的意见，我们将能够获得不同的观点和思路，这样才能够更加全面地解决问题，更好地发展自己。
在工作中，站在巨人的肩膀上也是至关重要的。
很多时候，我们需要借助他人的经验和成就才能够取得成功。
特别是在一个团队中，每个人的经验都是宝贵的，将这些经验整合起来，就能够达到无比的成功。
我们应该尊重团队中每一位成员，接受他们的意见和建议，这样才能够更好地发展团队。
站在巨人的肩膀上，更是一种学习前人的成就，然后创造新的成就的态度。
前人的成就是我们的财富，我们应该善加利用。
但是我们也不能一味地复制前人的成就，我们需要有自己的思考和想法，才能够取得真正的成功。
站在巨人的肩膀上，是要学会尊重前人，学会融合前人的成就，然后创造新的成就。
站在巨人的肩膀上，也是一种不断自我反思和进步的态度。
我们应该尊重前人的成就，同时也应该不断挑战自己，创造新的成就。
只有这样，我们才能够不断进步，取得更大的成功。
站在巨人的肩膀上初一（9）班郑思涟站在巨人的肩膀上，阅得一个更开阔的天地。
——题记我曾经是多么喜欢读书。
我醉心于曼妙的童话世界，看那些七彩的幻想泡泡四下翻飞；沉浸在奇丽的科技时代，体会到梦想一次次变成了现实的美好；又最终轮回至普通的现实生活，感悟生老病死、悲欢离合的平凡与伟大。
然而越来越多的电子产品吸引了我流转的目光，逐渐忘却了书本的恒久与浓厚。
时至今日，当我再次拂去书本上的轻尘，阅读着，字里行间积蓄的力量重又复苏，宛如冰封下的火山，熔岩跳动着，翻滚着，最终沸腾了，喷涌而出，整个心灵也为之震颤，与之共鸣。
读书是灵魂的洗礼。
我们在阅读的时候，喜怒哀乐都是随书中情节的变化而变化，就会在无意中改正自己某些潜在的坏习惯。
例如，我们在看到《百万富翁》的时候，都会发自内心地厌恶老板和他的徒弟那两张趋炎附势、见风使舵的嘴脸，日后自然会警醒自己：不要做这样的人。
这样，我们的拜金主义就被扼杀了，灵魂呢，也就一步一步变得纯洁。
读书是心灵的对话。
一本好书通常都凝聚了作者的世界观和人生观，而书中的正面人物就被赋予了美好的道德品质。
这就相当于你和作者面对面，然后他告诉你：这些你应该去学。
《假如给我三天光明》就是很好的见证，使得海伦·凯勒成为了很多人的精神偶像。
潜移默化地，她的坚强、她的睿智、她的乐观便渐渐散播开来了。
读书是境界的提升。
读的书多了，就像经历许多种不同的人生，带给你不同的启示。
随着年岁的增长，这些启示和感悟被阅历慢慢磨合成你自己的境界。
所以，有的人运筹帷幄之中，有的人超然事物之外，在感谢他们丰富的阅历时，不能不说也得益于书本的帮助。
书本是最大的知识宝库，因为它融合了前人无数的人生经验。
阅读，则好比是站在了知识和经验的巨人的肩膀上。
“站得高看得远”，所以你比别人先获得智慧，你的人生之路走得比别人从容。
站在巨人的肩膀上牛顿说：“我们之所以看得远，是因为我站在巨人的肩膀上”，站在巨人的肩膀上，从他们那里汲取养分，我们不就能在生命的道路上开出美丽的花了吗？“采菊东篱下，悠然见南山”，像牵牛花一样高挂在五柳先生身上，我看到了除了追逐名利、攀权附贵之外的另一种生活状态。
一颗不骄不躁的心，一双望向远山的含笑的眼睛，布衣草鞋也是一种快乐。
他是一个真正的文人，不为五斗米折腰，不屑于任何人等，也许人生的价值不在于我们获得了多少，不在于我们如何功成名就，而在于将自己的灵魂安放在何处。
像株牵牛花一样挂在巨人陶渊明的身上，我开出了淡然高洁的花朵。
“人固有一死，或重于泰山，或轻于鸿毛”，像牵牛花一样高挂在司马迁的身上，我看到了这位史官在一盏孤灯的陪伴下，奋笔疾书。
他在屈辱中高昂着头，安定地向前走，为了《史记》，生与死已经退居次要了。
他冷冷地看着那些表面光鲜的时代，以笔为刃，剥去它们惑人的外衣，将真实一一记录在竹简上，强大的精神在这副孱弱的身躯中发出耀眼的光芒。
身体残缺那又怎样，他自己站到让无数人望也望不到的高处。
山高不碍白云飞，他跨过了生命中险峻的高峰，以一朵白云的轻盈的姿态遨游在天地之间。
像株牵牛花一样挂在巨人司马迁身上，我开出了坚忍的花朵。
“安得广厦千万间，大庇天下寒士俱欢颜，风雨不动安如山！”像牵牛花一样高挂在杜甫身上，我看到这位伟的诗人即使在最落魄潦倒的问题，仍然心忧天下。
他爱的不是某个人，某个家，而是整个国家千千万万的遭受离乱之苦的百姓，人生的价值到底体现在哪里？杜甫用他的诗句回答了我们，人生的价值就在于奉献，在于爱。
像株牵牛花一样挂在巨人杜甫的肩膀上，我开出了无私大爱的花朵。
高挂在巨人身上，站在巨人的肩膀上，让我们更透彻地认识到世界认识我们自己，汲取养分。
开出属于我们自己的绚烂的花朵。
主要问题：材料陈旧。
站在巨人的肩膀上看世界800字作文示例文章篇一：《站在巨人的肩膀上看世界》嘿，你知道什么叫站在巨人的肩膀上看世界吗？我觉得这可太酷了。
我有个特别厉害的爷爷。
他就像一本会走路的百科全书。
有一次，我在做数学作业，有道题可把我难坏了，就像有一堵高墙挡在我面前，怎么也翻不过去。
我抓耳挠腮的，急得像热锅上的蚂蚁。
这时候爷爷走过来了，他看了一眼题，就开始给我讲。
爷爷讲题就像讲故事一样，他把那些复杂的数学知识和生活里的事儿联系起来。
他说：“你看啊，这就好比你去商店买东西，你有多少钱，东西多少钱，找零就是这么个道理。
”哇，经爷爷这么一说，那道难题就像解开了魔法咒语一样，一下子变得简单了。
爷爷就是我的巨人呀，他让我看到了数学这个奇妙世界里更有趣的东西。
再说说我们学校的老师吧。
老师那知识可丰富了。
就像装满宝藏的箱子。
我们班的小明，他老是觉得语文很无聊，那些古诗啊，文章啊，他都不想看。
有一回，老师讲古诗，没有直接读诗然后解释字词。
而是先给我们讲了诗人的故事。
老师说：“这个诗人啊，就像一个孤独的旅行者，他在那个时候看到了很多美景，也经历了很多难过的事。
他写的诗就像是他的旅行日记。
”然后老师再开始一句一句地讲诗。
小明听着听着就入迷了，眼睛瞪得大大的，就像发现了新大陆。
老师站得高，看得远，带着我们在知识的海洋里遨游，让我们看到了文学这个大世界里隐藏的各种美好。
我还看过那些伟大科学家的故事呢。
像牛顿，他站在前人的研究成果上，发现了万有引力。
就好像他站在一个超级大的梯子上，这个梯子是之前很多科学家一点一点搭起来的。
牛顿可聪明啦，他没有只看自己脚底下那一小片地方，而是借助这个大梯子，看到了宇宙间物体相互吸引的秘密。
要是牛顿没有站在巨人的肩膀上，他能这么快发现这个大秘密吗？我想肯定很难。
我自己也想成为站在巨人肩膀上的人呢。
我想学好知识，这样我就能看得更远。
现在我每天都认真读书，就像小蜜蜂采蜜一样，不停地吸取知识的花蜜。
我和我的小伙伴们也经常互相分享我们知道的东西。
站在巨人的肩膀上人类的进步不仅仅是靠个体的努力，更是通过各个时代的巨人为我们铺平道路。
站在巨人的肩膀上意味着我们能够更高瞻远瞩，更加勇敢地探索未知领域。
这个概念来自于牛顿的名言：“如果我看得更远一些，是因为我站在巨人的肩膀上。
”在各个领域，无论是科学、文学，还是艺术和技术，我们都能找到无数的巨人，他们开辟了一条条道路，为后人提供了宝贵的经验和启示。
在科学领域，有许多伟大的科学家曾经为人类的进步做出过杰出贡献。
例如，爱因斯坦的相对论对整个物理学领域产生了深远的影响，它彻底改变了人们对时间和空间的理解。
爱因斯坦不仅仅是一个天才，他也是一个敢于挑战传统观念的人。
正因为他在牛顿的基础上提出了全新的理论，才有了今天我们所知道的现代物理学。
如果没有爱因斯坦的研究，我们对宇宙的认识将停留在牛顿的时代。
在文学领域，许多伟大的作家也为我们指引了方向。
例如莎士比亚被视为英国文学的巨人，他的戏剧作品至今仍然受到广泛的研究和欣赏。
莎士比亚不仅仅是一个出色的戏剧家和诗人，他也提供了对人性和社会问题的独特洞察。
他的作品反映了人们内心的冲突和欲望，让读者们深思人类存在的意义。
莎士比亚的影响不仅仅限于英国文学，他实际上开创了现代文学的先河。
艺术和技术领域也有许多巨人为我们树立了榜样。
例如达芬奇是一位多才多艺的艺术家和科学家，他的绘画作品和科学研究都具有深远的影响。
他的《蒙娜丽莎》被誉为世界上最著名的画作之一，而他的解剖研究也为医学的发展做出了重要贡献。
达芬奇的作品和研究展示了艺术和科学的紧密联系，他的成就启发了很多后来者追求卓越。
站在巨人的肩膀上意味着我们不再孤立地努力，而是能够借鉴前人的经验，避免一些重复劳动，并为我们提供更多的可能性。
巨人们为我们铺平了道路，创造了机会。
我们不再需要从零开始，而是能够站在别人的基础上更快地达到自己的目标。
然而，站在巨人的肩膀上并不仅仅意味着崇拜和依赖。
我们始终应该保持批判的眼光，审视巨人们的成就，并且为我们自己的发展踏上新的征程。
站在巨人的肩膀上伟大的牛顿曾经说过，“如果我在别人能看到的更远处看得更远，那是因为我站在巨人的肩膀上。
”这是一句非常受人尊敬和膜拜的名人名言，它意味着伟大的发明和发现没有单独存在的能力，而是建立在古人和前人的基础之上，这种传承不可遏制地引导我们现代人前进。
人类的进步从来都不是单个个体的成就，而是众人的共同努力。
每一个成功的发明和创新都会得益于前人的研究和成果。
从史前到漫长的历史长河，几乎每一项人类成就都建立在之前的基础上。
比如在钢铁业的开发、通信技术的创新、遥控器的发展、互联网技术的爆发等等方面都需要依靠先前技术的积累和尝试。
这就是站在巨人的肩膀上，对我们取得更大成功的必要条件。
更进一步地说，成千上万个人踏踏实实地寻找答案，拼凑出至关重要的过程，为未来世界铺平道路。
比如，每一位科学家，工程师，教育家，艺术家，医生和其他领域的专家都在不断地努力，为进步做出贡献。
无论是研究和利用能源的方法，还是创新医疗和卫生系统，这些研究的贡献都是在先前的成果基础上展开的，没有他们无从发现和前行。
在我们发展的道路上，我们发现我们的文化和历史也构成了重要的基础，给我们带来了许多传承下来的美好传统。
当我们接触到优秀的文学、艺术和音乐作品时，也意味着我们正在继承古老的文化遗产传统，正在走在文化巨人的肩膀上。
此外，我们的娱乐和娱乐活动也是依赖于我们追溯历史，并向那些先人们致敬的形式。
例如，现代戏剧或音乐会不仅仅是当代独创的，而且也是基于古代戏曲、乐器，和音乐的是对历史和传统的尊重，这些都是站在哪些巨人的肩膀上。
人们还在不断地寻找和开发新的机会，开辟新的领域。
由于古人的智慧和勤勉努力，更多的创新、发现和思想都能够通过较为先进的科技，传递给我们今天。
这也意味着人类前进不应该抛弃过去的成就，而是继续在其中寻找智慧和经验的机遇。
在兴旺繁荣的现代社会中，我们必须认识到：我们所拥有的成就和取得的成功的根源，是历史和文化传承所带给我们的结果。
《站在巨人的肩膀上》巨肩之上，创新无限在人类文明的长河中，每一个重大的进步和突破，往往都不是凭空产生的，而是在前人的基础上不断发展和创新的结果。
我们常说“站在巨人的肩膀上”，这句话形象地表达了继承前人智慧和成果的重要性，同时也暗示了在这一基础上进行创新的无限可能。
想象一下，如果没有牛顿的万有引力定律，我们对于天体运行的理解可能还停留在混沌的猜测之中；如果没有爱因斯坦的相对论，我们对于时空的认识也许依然十分狭隘。
正是这些伟大的科学家，为我们搭建了坚实的知识基石，让后来者能够站得更高、看得更远。
他们就是那一个个巨人，用自己的智慧和努力，为人类的知识库添砖加瓦。
那么，什么是“巨人的肩膀”呢？它可以是前人积累的知识和经验，是已经被证明有效的理论和方法，也可以是那些伟大的发明和创造。
比如，在医学领域，显微镜的发明让我们能够看到微观世界的细胞和微生物，为现代医学的发展奠定了基础。
后来的科学家们站在这个发明的肩膀上，不断深入研究，才有了如今先进的医疗技术和治疗手段。
又比如，在文学领域，古代的诗词歌赋为后人提供了丰富的艺术养分。
李白的豪放飘逸、杜甫的沉郁顿挫、苏轼的旷达洒脱，都成为了后世文人学习和借鉴的典范。
正是因为站在了这些文学巨匠的肩膀上，我们的文学才能不断推陈出新，展现出更加多元和丰富的面貌。
然而，站在巨人的肩膀上，并不意味着简单地重复和模仿。
真正的创新，是要在前人的基础上有所突破，有所超越。
就像乔布斯所说：“创新就是把不同的事物连接起来。
”苹果公司的成功，并非仅仅依靠先进的技术，更在于他们能够将艺术与科技完美结合，创造出具有独特魅力的产品。
乔布斯站在了计算机技术发展的肩膀上，却以独特的视角和创新的思维，引领了智能手机的革命。
创新需要勇气和胆量。
当我们站在巨人的肩膀上时，往往会面临传统观念和既有模式的束缚。
要想突破这些限制，就需要有敢于挑战权威、敢于打破常规的勇气。
哥白尼提出日心说的时候，就是对当时占统治地位的地心说的巨大挑战。
站在巨人的肩膀上人类从诞生以来就一直在不断地学习和进步，从最初的火和轮到现在的互联网和智能手机，科技的进步让我们越来越方便、快捷地生活。
而这其中一个重要的原因就是我们站在了众多巨人的肩膀上，他们的智慧和成果为今天的社会发展铺平了道路。
第一位巨人可以说是爱因斯坦。
他在20世纪初创立了相对论和量子论等研究领域，并且对物理学做出了开创性的贡献，这些发现让人类对自身在宇宙中的位置和运动方式有了更深入的理解。
而现在的许多科学技术，比如GPS和激光，都依赖于爱因斯坦的理论，没有爱因斯坦，我们就没有这些技术。
第二位巨人是史蒂夫·乔布斯。
他和他的苹果公司带领着人们走向了一个新的时代，这个时代是由以前的电脑普及化到现在的智能手机普及化的。
乔布斯的创造力和决策能力为人类社会带来了更多的便利和改变，他甚至颠覆了众多行业的商业模式，让人们更快地完成各种任务，享受更好的生活。
第三位巨人是比尔·盖茨。
他创立了微软公司并发明了许多操作系统和软件，现在每个人都可以使用这些软件来完成个人和工作上的任务。
盖茨还成立了比尔和梅琳达·盖茨基金会，致力于拯救生命，改善全球落后的健康和医疗状况。
盖茨的努力和成就让人们拥有了更多的机会和梦想，同时也让世界更加美好。
上述三位巨人只是科学和商业领域中的一小部分，还有很多其他的巨人也在其领域中做出了伟大贡献，比如达芬奇的艺术成就、居里夫人的放射性研究等等。
他们的智慧和创造力不仅在当时改变了社会和人类的面貌，并且在现在仍然发挥着作用，影响着我们的生活。
站在众多巨人的肩膀上，我们能够吸取他们的精神和智慧，为了实现自己的梦想和目标而不断努力。
我们可以借鉴他们的思考原则和解决问题的方式，以及他们面对不可避免失败时的勇气和信念。
我们还应该继续推动科学技术和文化艺术的发展，为人类的未来创造更多的可能性。
尽管我们可能永远达不到伟大巨人们的高度，但是我们必须不断地前进，深入研究，为人类社会的发展勇往直前。
屹立巨人之肩作文在我们的生活中，常常会听到“站在巨人的肩膀上能看得更远”这样的话。
以前，我对这句话并没有太深的感触，总觉得那是一句空洞的名言，直到我经历了一件小事，才真正明白了其中的深意。
那是一个阳光明媚的周末，我和爸爸一起去爬山。
这座山并不出名，也没有完善的登山设施，但对于我这个平时缺乏锻炼的人来说，已经是一个不小的挑战。
一开始，我信心满满，迈着轻快的步伐走在前面，还时不时回头嘲笑爸爸走得慢。
可是，没过多久，我就开始气喘吁吁，脚步也变得沉重起来。
山路越来越陡峭，路边的杂草和荆棘不时地划过我的腿，让我感到一阵刺痛。
“爸，我走不动了，这山怎么这么难爬啊！”我抱怨着，一屁股坐在了路边的石头上。
爸爸笑着走到我身边，说：“这才哪儿到哪儿啊，你看前面那棵大树，咱们要是能爬到它那里，就能看到很美的风景啦。
”我抬头看了看那棵大树，感觉它是那么遥不可及。
“爸，我真的不行了，要不咱们回去吧。
”爸爸摇了摇头，说：“孩子，你想想，如果咱们现在放弃，之前的努力不都白费了吗？而且，你不是一直想看到山顶的风景吗？”我咬了咬牙，站起身来，继续跟着爸爸往上爬。
每走一步，我都感觉自己的腿像灌了铅一样沉重。
汗水顺着我的额头流下来，模糊了我的眼睛。
就在我几乎要再次放弃的时候，爸爸突然停了下来。
“快看！”爸爸指着旁边的一块石头说。
我顺着爸爸手指的方向看去，只见石头上有一些小小的脚印。
“这有啥好看的？”我不解地问。
爸爸说：“你仔细看看，这些脚印比我们的小很多，说明之前有小孩子也爬过这座山。
他们能做到，我们为什么做不到呢？”这句话仿佛给了我一股力量，我想，是啊，小孩子都能爬上去，我怎么能认输呢？就这样，在爸爸的鼓励下，我一步一步地往上爬。
不知道过了多久，我们终于来到了那棵大树下。
站在那里，一阵凉风吹来，顿时让我感到无比舒畅。
我向下望去，发现我们已经爬了很高，山下的景色尽收眼底。
“爸，原来站在这里看风景这么美啊！”我兴奋地说。
爸爸笑着说：“这还不是山顶，山顶的风景更美呢。
站在巨人的肩膀上(TPS与DBR的区别应用)——生产制造的理念与应用高德拉特博士撰写2008 （Draft Only, 供内部参考，注意保密，不得转载！）1.0背景介绍人们非常容易联想到精益生产的流行与丰田的成功有很大的关联,当然,丰田的成功是业界不可否认的, 丰田公司的年度汽车产量与传统汽车制造商的领导者--通用汽车一样,但丰田过去几年在持续赢利,在过去五年,丰田的净利润比行业平均水平还要高70%以上,而通用汽车却一直在亏钱.丰田的成功有很大程度归结于它独特的生产方式,即丰田生产方式(TPS),这至少是丰田汽车管理层承认的事实,目前丰田汽车面临的最大挑战就是如何把作为丰田公司的基因DNA(丰田生产方式)成功移交给丰田下一代的管理层。
鉴于丰田已经成为日本汽车制造业的典范,人们自然应该联想到在日本企业中精益生产(观点:美国人发展出来的精益和日本人推广的TPS是有很多本质区别的,精益不能和TPS划上等号)应该得到很广泛的推广,但令人惊讶的是,在日本只有不到20%的企业导入了精益生产方式,为什么会这样?不是因为他们没有努力去导入,许多企业尽了最大的努力在导入精益,但最后却失败了,其中一个典型的例子就是日立模具工程技术公司,他们无法成功导入精益不能归结于努力不够,这家公司过去几年持续地导入精益生产体系,但由于生产绩效的持续下滑迫使他们又回到了传统的生产方式。
同样地,大多数日本企业没有导入精益也不能归结于缺乏足够的精益知识,丰田汽车已经足够大方分享他们独特的TPS,丰田汽车甚至在公开场合公布他们成功的秘诀,甚至邀请他的直接竞争对手参观他的工厂.比如日立模具工程技术公司,就像许多公司一样,他们努力利用了现成最好的TPS知识而且也聘请了最好的TPS专家帮助他们.那么对于这些公司导入精益失败后的解释只能归结于一个原因,那就是精益所应用的生产环境发生了变化. 当大野耐一(丰田生产方式创始人)发明TPS的时候,它并没有直接地照搬西方的理论,他完全根据丰田公司的现况发展了这套模式,这也难怪在丰田汽车能发挥巨大威力的TPS在一个生产环境完全不一样的制造型企业有可能不适用. 但这不是意味着大野耐一发明的TPS在别的环境一点价值都没有,当我们认识到大野耐一也面对同样问题的时候,我们才发现他的过人之处,在那时,整个生产系统取得革命性的突破就是亨利福特发明的流水线. 之后福特的方法不仅应用于几乎所有的汽车装配产业,也在其他行业如饮料和军火制造行业得到很广泛的应用,而且在那时,流水线应用的前提是产品生产的量要足够大的值得用一条专线来生产一种产品,没有人怀疑使用流水线生产的可能性(除了大野耐一).大野耐一意识到福特的系统和概念是全世界通用的,但福特方法的应用局限于几种生产环境.所以大野耐一一开始就致力于要发展适合丰田生产环境的生产方式,因为用专线生产零部件显然在丰田的生产环境下行不通,因此他必须克服导入福特流水线所面临的巨大障碍,而最后的结果便是他创造了适合丰田环境的TPS.因此当我们应用一种新概念的时候,我们不应该仅仅是理解正确的概念,并把它强行导入到一个完全不同的生产环境里的机械做法,我们应该追随大野耐一的脚步和采用的方法.在本文中,我们将展示：-供应链管理的基本观念-基于精益的观念-在更大的范围和环境里应用这些概念-日立模具工程技术应用这些方法取得极其显著的效果.2.0历史回眸整个制造型企业运行模式的彻底改变由两个伟大的思想家所主持,他们分别是亨利福特和大野耐一,福特通过导入流水线实现了大批量生产方式,而大野耐一则在他的TPS里将福特的概念带向更高的应用层次,他做出突出的贡献是将整个制造性企业将库存视为资产的看法改成库存是负债的看法.福特的出发点认为有效组织生产的关键是将所有的精力集中在改善运营体系的整体流动性FLOW(或者说连续流)方面,而他的方法取得了空前的成功. 在1926年就成功将生产一部由5000多个部件组成的汽车的前置时间(从采集钢材到汽车成品运输到火车上)缩短到81个小时内.八年后,全世界没有任何一个汽车制造商能够做到或者说接近如此短的生产前置时间.生产的流动性意味着整个公司的生产体系里其库存是源源不断在流动的,当库存不流动的时候,库存立刻会堆积起来,而堆积起来的库存则占去存放空间,所以取得更好流动性的直觉做法是限制库存堆积的空间,为了取得更好的流动性,福特人为地限制了两道工序之间堆放在制品的空间.而这就是流水线运行的精华.事后证明,福特发明的第一条流水线没有任何机械装置,比如仅仅是用运输工人将更多的库存由上一道工序搬往下一道工序.当工序之间的在制品空间堆放满时,工人必须停止生产,这时人们才认识到福特的限制堆放空间的大胆做法所带来的直接后果,所以为了取得生产现场更好的流动性,福特必须废除所有的局部效率指标,用另外的话说,流水线运行是反传统常识的,因为传统常识认为,为了实现高效生产,每个工人,每道工序都必须保持100%忙碌.或许有人认为防止资源连续工作将会降低系统的产出,这种问题会出现的前提是福特仅仅对自己限制生产空间的做法比较满意而不进一步持续改善.但事实上不是如此,因为限制库存堆积会产生另外一个比可避免的后果,那就是,你可以快速发现那些破坏车间流动性的真正问题.当一个工作中心停止运作一段时间的时候,整条生产线都会停止,而福特则利用这种模式实现清晰的现场可视化管理以更好地实现平衡产线的流动性,但这一目标需要通过处理和消除产线明显的停顿问题来完成. 而最后导致的结果是通过废除局部效率指标和平衡产线的流动性实现了有效产出的大幅度增长,福特在他的时代取得了任何汽车制造企业无法相比的最高人均产出.总之,福特的流水线概念可以归结为以下四要点,也是任何运营管理的精华:1. 改善生产的流动性(等同于前置时间)是任何生产运营的首要目标.2. 这个首要目标可通过设计务实有效的预防过多生产的机制来完成(预防过多生产).3. 所有的局部效率指标必须废除.4. 必须导入一个能平衡产线流动性的聚焦改善程序.与福特一样,大野耐一的首要目标是改善车间的流动性,降低前置时间,当人们想知道丰田成功的秘诀,从他的回答中就不难知道丰田成功的秘密了.所有我们做的一切都是观察客户给我们下单的时间点到我们收到客户现金的时间点,而我们所做的一切都是围绕如何缩短这一时间周期-大野耐一.(观点:这个说法总结的非常精辟,但很多人不明白这句话真正的意思,而这经典名言也符合高德拉特市场总裁提出的,缩短任何企业的现金到现金(CASH TO CASH)的时间周期)但大野耐一在应用第二个观念的时候遇到了极大的阻力,当单一产品需求高的时候,指定一条专线来生产这种产品的部件是相当划算的,但那个时候的日本,市场需求很少,而且市场要求提供车的种类要多,所以现实环境让大野耐一无法组建专线来生产,正如我们所说,当其它行业遇到同样问题的时候,他们没有进行任何思考就直接使用流水线. 相反,大野耐一并没有硬搬这套做法,他在尝试如何不用设置专线来如何有效使用流水线,但问题是当每个工作中心生产多种产品的时候,使用限制堆放空间的机制就会遇到问题-因为当堆放空间满的时候(前工序禁止生产),并不是生产完所需要的所有零件(组装线无法启动).大野耐一写道,当他听说了美国的超市时获得了所需要的灵感(在1956年拜访美国看到实际超市的很长一段时间).他认识到超市和前端供应生产线需要管理相当多品种的零部件.在真正的超级市场中,大部分的产品并不是放在超市的走道中,相反,大多数的产品放在超市后面的仓库里. 在超市现场,每种产品的存放空间非常有限,只有当一个产品被买走时,才从后仓库补货到前面的货架.这种做法让大野耐一产生了他在丰田汽车应用何时不能生产机制的灵感,不是限制两个工作中心的堆放空间以限制在制品库存的做法, 而是限制每种零部件的生产总量的做法,基于这个认识,他发明了著名的KANBAN系统.看板系统已经有很多书和文章都有专题介绍,在本文章里,我们将讨论看板的精华,来展示大野耐一如何创造这一最基本的概念的.在两个工作中心之间,每个零部件的库存总量由存放该部件的包装箱数量和每箱包装容量所决定,这些包装箱同其它行业包装箱一样,上面都有相关标识,通常是一张卡片(日语表示为KANBAN),这张卡片清晰描述了部件名称和每箱的总量,不过这张卡片在丰田的使用方式与传统有很大的不同. 当后工序搬走了一箱部件进行进一步加工的时候,该卡片没有随着包装箱一起移动,而是被取下来传到前工序,通知前工序一箱部件被搬走了,相应的库存总量不够了.只有在这种情况下,前工序才允许生产(根据卡片上标明的指示生产一箱部件).KANBAN的精华就是指导每个工作中心何时生产以及生产什么? 最重要的是,何时不要生产.,KANBAN系统是指导车间何时不能生产(预防生产过多)的有效机制,大野耐一成功地将福特的概念由限制空间的机制扩展到控制库存的机制.改善车间的流动性必须废除掉所有的局部效率,大野耐一一次次地在他的书中强调这件事,重点强调如果一个产品短期内没有需求,鼓励员工多生产是没有意义的.这种强调或许是大家将丰田的TPS叫做JIT的原因吧.一旦KANBAN系统导入到车间中,指导每道工序何时不能生产的机制,在没有任何改善之前,车间有效产出的下降要求需要付出更大的努力来平衡车间的流动性. 大野耐一面临的挑战远远大于福特导入流水线时面临的挑战.为了展示面临的挑战有多大,我们只是拿他面临众多挑战中的一个方面来进行说明. 不像专线生产的生产环境一样,大野耐一发明的系统必须强迫一个工作中心定期切换生产的部件种类.对于大多数工作中心来说,这样的切换需要花掉不少时间.因为根据包装箱生产的批量相对于传统专线生产的批量要小得多,常常生产的批量时间甚至比切换时间要短的多.所以刚开始时,切换的时间远远大于一个产品的生产时间,而这种做法直接导致了有效产出的下降,难怪大野耐一在推行此种方法时遭遇到强烈的抵抗,以至于后来大野耐一在他的书中写道,他的这种方法当时在丰田被称为是"令人讨厌的大野系统". 但大野耐一和他的主管有很大的决心和远见推广这样的系统,无论对于很多人具有根深蒂固的局部思考观念来说,这样的改变没有任何意义.大野耐一必须开辟出一条新的做法来克服切换的障碍.从那时候起直到全球开始风靡TPS,处理切换问题的传统做法是增大加工批量-经济批量在那时是个非常流行的名词,关于经济批量的文章有几千篇. 大野耐一对所有关于经济批量的做法置之不理,因为如果向经济批量妥协,势必造成他之前所有缩短前置时间所做的尝试失败.相反地,他坚持认为,切换时间并非是铸铁一块不可改善,修改整个切换时间的做法将会大幅度减少切换时间.因此他努力开发和创造了快速切换技术,成功地在丰田将切换时间缩小到几分钟之内.难怪人们提到的现在精益的做法和小批量与切换时间减少有关.但是,平衡车间流动性不仅仅需要处理切换的障碍.因为实际上大多数工作中心都不属于单一零件的专用生产线,这种做法使得破坏流动性的真正问题很难通过直接观察而发现.大野耐一认识到有大多的东西需要改善,如果没有一个方法聚焦在改善哪些方面,那么将会花很长时间平衡产线的流动性.而KANBAN系统恰巧提供了这样的一种做法. 精益水面和石头的比喻恰巧有主助于我们了解是如何完成这一改善任务的.水面等同于库存的水位,而石头则代表那些破坏车间流动性的问题. 在河床底下有很多石头,而要全部搬掉这些石头需要花很多时间和努力,而真正的问题是,哪些石头值得搬,哪些不值得.明显的答案就是我们把水位降低,那些露出水面的石头是应该被搬走的. 在KANBAN系统导入的初期,为取得合理的产出,大野耐一开始使用多个包装箱包装特定的部件.慢慢地,大野耐一慢慢减少包装箱的数量和包装容量.如果生产的流动性没有明显被打乱,则进一步减少包装箱数量和包装容量,如果被打乱,则用五个为什么的方法直指问题的真正原因(观点:高德拉特强调,丰田的5WHY和他的CRT在面对核心问题是没有什么两样,但在逻辑分析时,他的CRT是显示出比较严谨的逻辑关系),在进一步减少包装箱数量和容量之前,发现的问题必须有效解决.这需要花些时间.但最后所取得的成果是生产效率的大幅度提升.值得注意的是,即使在过去二十年里,每个汽车制造公司都导入了一个版本或另外一个版本的TPS,而且也取得了一些成果,但是始终无法与丰田的生产力相比较. 这个事实就直接指出了正确选择目标工序作为局部改善的重要性.不幸的是,许多公司的改善活动被误导了,因为他们只专注在成本节约,而非如丰田汽车那样专注在改善流动性作为前提.大野耐一没有把自己大部分的精力放在减少切换时间以实现更多的成本节约方面,如果成本节约是他的首要目标的话,那不可能浪费自己改善所节约的时间而进一步减少批量,带来更多的切换次数造成时间的浪费.同时,大野耐一也没有尽力去减少全部不良品的数量而实现减少那些微不足道的成本节约,他解决的品质问题主要是那些阻碍流动性的品质问题.而且大野耐一也没有尽力去压迫供应商以求得更好的材料价格.或者尽力去减少人头开支(成本因素里面的两大项),相反,他将自己大部分的精力放在改善供应链的流动性方面.为何大多数公司都没有采取相应的行动呢? 导致他们改善活动偏离正确的方向是因为专注在成本改善的重要性,而专注在改善生产的流动性有时候是反直觉的.更让一般人觉得荒谬的是,由于改善流动性使得产品的单位成本更低.这就好比废除掉局部效率反而使人均产出更高了一样. 如果这个看起来怪怪的,只能说明经理们还没有将全力指导生产专注在有效产出的改善而非成本降低的差异内在化,而专注在成本改善时将发现所有致力于持续改善活动迅速带来整体收益的下降,而常说的持续改善最终只是沦为一句空话而已.当然这个话题太广,太宽,很难在这篇文章里加以说明.总之,福特和大野耐一都严格遵照供应链的四个核心观念改善自己公司的运营体系.1. 改善生产的流动性(等同于前置时间)是任何生产运营的首要目标.2. 这个首要目标可通过设计务实的预防过多生产的机制来完成(预防过多生产).福特通过限制在制品空间的做法,大野耐一通过减少库存的办法3. 所有的局部效率必须废除.4. 必须有一个能平衡产线流动性的聚焦改善程序.福特使用现场直接观察法,而大野耐一通过逐步减少包装箱数量和容量的做法.3.0 TPS的应用范围大野耐一在发展精益的过程中展示了一个非常重要的观念,那就是应用和基本概念的应用基础存在本质的区别,基本概念是全球通用的,但具体应用的时候需要考虑基础概念的具体应用环境.正如我们所看到的,这种转换不是件小事,需要多个解决方案要素.我们必须记住的是任何解决方案的应用是基于你对应用环境所作出的假设上(有时还是隐性假设),我们不应该期待当应用环境的假设条件不再有效时,还能应用基于那个假设条件所应用的解决方案.如果我们能事先清晰表达这些解决方案的应用假设,那么我们就可以省去很多的努力以及失败所造成的挫败感.而TPS应用要求最高的假设是生产环境必须处在一个稳定的环境下.他要求在三个不同的方面保持一定的稳定性:第一个方面是当我们注意到这个事实的时候,那就是即使应用环境一致,而且也请了最好的TPS专家监督整个项目的实施,要导入精益需要花费大量的时间和人力.莱克在他的丰田之道的书中指出由丰田供应商支持中心(TSSC,丰田成立的教美国企业的组织)所导入的精益至少每条生产线要花费六到九个月,对于那些熟悉对任何生产环境中所存在的干扰流动性的人来说,这是一点也不奇怪的.以及KANBAN系统实施后迅速降低现场库存给系统所带来的敏感性.因为KANBAN系统实施需要花费一些时间,而且它的假设是实施环境相对比较稳定,在很长一段时间内,产品和过程都不会有太大的改变.而丰田的环境正是相对比较稳定的环境,汽车产业几乎是每年变换一次产品(第一方面),几乎每次都是小变动，而大部分的零件都保持不变,而目前许多其他行业就不是这样,比如,电子产品行业,产品的生命周期通常小于六个月.现在很多行业从某种程度上来说. 产品和过程都不是很稳定.比如日立模具工程就是这样的例子,它生产切割工具,相对稳定的产品,但面临激烈的市场竞争迫使该公司每隔六个月就要推出新产品,新技术,而要在这种环境下系统导入精益比登天还难.TPS要求的第二个稳定的方面便是每个产品的需求稳定度(第二方面).假设某个产品的生产前置时间是两星期, 但是该产品的需求非常不稳定,平均一个季度收到一个订单.目前来说.在一个季度的两个星期内该产品才可能在制品在生产;其余时间都没有生产.在这种情况下,就不具备导入精益所要求的每个产品的两道工序之间永久性地存放包装箱了.日立模具工程技术公司生产2000种以上不同的SKU.对大多数产品来说,需求都是非常零散的,要求在每两个工序之间针对每种产品永久持续地持有库存,将会导致非常高的在制品库存.在这种环境下显然不适合导入大野耐一的做法.但是,TPS要求最高的稳定性是来自于订单对各种资源产生负荷的均衡性(第三方面).正如很多公司面临的问题一样,订单不是非常均衡,在这种情况下就有可能造成在特定的工作中心这个星期的负荷远远低于它的产能.而下星期来的订单又会远远高于它的产能,在KANBAN 系统下,因为不允许提前生产,就有可能导致第二星期的订单耽误了交期,而丰田公司已经建立了非常完善的接单程序(答复交期)限制月份之间的产品组合的变更,而大多数公司并没有这样优异的市场与客户条件.最重要的是必须注意到,以上所要求的稳定性已经超出了生产能力改善的范围.要求的三方面的稳定性与一个公司设计和销售产品的方式有关而与它的生产方式无关.不幸的是,大多数公司正在遭受至少不稳定因素的其中一个方面.而不是全部三个方面.上述表明并不是意味着精益的应用假设环境已经无效了.无法使用部分精益理念了(比如.U 型生产线在大多数的生产环境下就非常有用,而快速切换技术几乎适用于任何环境).只不过是在这种环境下,一个人不能寄希望于应用精益能取得和丰田一样的成功.只是使用了部分精益工具所带来的部分成本节约,是不能误认为真正地导入了精益方式的.4.0 在非稳定环境保持流动性的重要性福特和大野耐一让我们睁开双眼认识到了更好的流动性将直接导致前置期的缩短,并实现更有效的运营,他们展示了在相对稳定的环境实现更好流动性的必要性,但是在相对不稳定的环境,改善后的流动性对我们造成的影响是什么?第一方面的不稳定性是越来越短的产品生命周期带来的影响,当产品的生命周期非常短的时候,过多生产将造成报废,而且,由于产品生命周期非常短,长的生产前置时间将会导致错失了市场需求的最佳良机. 举例来说,假设产品的生命周期在六个月左右,而该产品的生产前置时间在二个月.过长的生产前置时间将直接导致失去大量的销售机会, 不是没有需求,而是在该段产品的生命周期内,生产无法满足市场的需求.第二方面的不稳定性主要是由在一段时间内各产品的需求差异所造成,行业内普遍的响应大量SKU需求不稳定的做法是提前备大量库存,但这种操作方式的不利影响是一方面成品库存过高,另一方面又面临严重缺货的问题, 能有效组织现场生产并实现更好流动性的企业将在这些环境方面产生巨大的影响.第三方面的不稳定性主要是资源总负荷的不稳定性,如果能实现更好的流动性,那么将可以实现更大的改善效果. 而某些资源的负荷暂时偏高将会导致极差的准时交货率,结果,他们倾向于增加更多的产能.经验显示当这些公司成功地改善了车间的流动性,不仅可以实现大于90%以上的准交率,而且可以暴露出50%以上的保护性产能.大野耐一成功地展示了福特发明的概念不仅仅局限于单一产品的大批量生产.即使应用这些概念到没有限制的环境中也会遇到巨大的障碍,但大野耐一的聪明才智和韧性向我们证明,不仅能够实现这些概念,也必须知道如何实现这些概念.我们现在认识到:--TPS的应用仅局限在相对稳定的生产环境.--大多数的生产环境都面临不稳定的现象--与稳定的生产环境相比,相对不稳定的环境可以从更好的流动性中获得更大的好处.现在我们认识到我们难道不需要追随大野耐一的脚步吗? 我们难道不应该回到供应链最基本的观念,并发展出一套适用于相对不稳定的环境的有效应用方法?5.0基于时间的供应链管理预防生产过多的直觉机制不是限制空间或库存, 而是时间, 如果一个人想预防车间提前生产过多,那么他就不应该提前发料, 使用时间进行控制不仅符合直觉,更重要的是容易被现场工人接受,特别适合于相对不稳定的环境. 而且对车间现场的流动性所造成的停顿也不会那么敏感.基于时间的管理机制在于控制整个系统的库存总量，而非限制两个工作中心的库存量. 在流水线或KANBAN机制下, 两个工作中心之间被迫持有少量库存(通常少于1个小时的量), 所以,当一个工作中心停机一段时间的时候,那么后工序立刻会遇到饥饿现象. 而前工序又遭遇堵塞现象. 对于任何工作中心来说,由于饥饿和工序堵塞所造成的时间浪费远远大于该工序的产能,所以整个公司有效产出大幅度下降. 而流水线和KANABAN系统对于系统反映的敏感性在于一个工作中心的延迟会造成下一个工作中心的延迟, 而这种现象在基于时间管理为基础的环境中是不可能存在的,因为一旦材料发放到现场中,就不会有任何人为的干预.采用基于时间管理为基础的方法最大的困难莫过于,针对每个订单,我们都应该在其交期的一段时间内限制其材料的发放. 但是如何知道提前多久呢? 当计算机在工业时代(六十年代早期)出现的时候,它的主要能耐是处理大量的细节和计算, 以及为每一种物料和订单计算时间, 在最近十年的时间里,全世界很多公司开发了很多应用软件, 但不幸的是. 更好流动性和更少在制品的想法一直无法通过计算机加以实现.。
站在巨人的肩上
偷来别人的智慧，为自己偷来发展的机会，世界上好多事情本来就是相通的，我们在把握机会方面也应该学会触类旁通，由此及彼。
不要怕和人趋同，我们模仿别人，肯定会把握住超越他人的机会的。
特奥的父母不幸去世，给他和哥哥卡尔留下了一个小小的杂货店。
微薄的资金，简陋的设施，他们靠着出售一些罐头和汽水之类的食品，勉强度日。
兄弟俩不甘心这种穷苦的状况，一直寻找发财的机会。
有一天，卡尔问弟弟：“为什么同样的商店，有的赚钱，有的只能像我们这样
惨淡经营呢？”
特奥回答说：“我觉得我们经营有问题，如果经营得好，小本生
意也可以赚钱的。
"
“可是，如何才能经营得好呢？”于是，他们决定经常去其他店看一看。
一天，他们来到一家“消费商店”，这家商店顾客盈门，生意红火，引起了兄弟俩的注意。
他们走到商店外面，看到门外有一则醒目的告示上写着：“凡来本店购物的顾客，请保存发票，年底凭发票额
的3%免费购物。
”
他们把这份告示看了又看，终于明白这家商店生意兴隆的原因了。
原来顾客就是贪图那3%的免费商品。
他们回到自己的店里后，立即贴了一个醒目的告示：“本店自即————来源网络整理，仅供参考 1
日起，全部商品让利3%，本店保证所售商品为全市最低价，顾客发现不是全市最低价，本店可以退回差价，并给予奖励。
"
就是凭借这种“偷”来的智慧，他们兄弟俩的商店迅速扩张成为世界上最大的连锁商店之一。
我们成长的过程，就是一个学习的过程，学习他人好的方面，并拿来为自己所用，我们会站得更高，因为我们站在巨人的肩上。
2
————来源网络整理，仅供参考。
初中议论文：站在巨人的肩膀上随着科技的不断发展，人类一直在追求更高的科学技术与文化。
每一个技术革命的出现都离不开“站在巨人的肩膀上”的思想，即在前人的成就基础上，加以改进与创新，不断推进科技发展。
然而，是否真的站在巨人的肩膀上，是否真的尊重前人的成就，已经成为当前社会亟待解决的问题。
如今，随着科技的飞速发展，我们很容易忽略那些为这个行业做出贡献的前人们。
正是这些名字被我们从头顶上高高举起的巨人，在科学技术的道路上为我们提供了无穷的力量。
从伽利略、牛顿，到现代的爱因斯坦，霍金等等，他们创造了更为广阔的天地，让我们有了更深入的认识和应用。
然而许多人却忽略了这一点。
流行的自高自大、功利的思想，使得我们忽略了自己的学问与理论的来源，忘记了继承、发扬与创新的使命。
事实上，一个成功的创新者总是能够站在前人的巨人肩膀上发掘新的田野，而非用同一种方式和方法干着和前人一样的事情。
在互联网和科技快速发展的时代，我们应该认识到，创新并非不需要底蕴，不需要造诣，没有靠山一说。
学者蔡元培曾这样评价一位业务优秀、且机智聪慧、能言善辩的人：其才辩为一二、学识为三四，不能当做巨人。
他的意思就是说，才华是勤学苦练的结果，而非自上而下、自恃高大的情绪表现。
一个成功的人，除了要有足够的才华，还应该好学、勤奋、虚心好问。
更进一步，我们应该认识到爱护前人成果和保护知识产权的重要性。
前人的成果不仅仅体现在向他们学习并拓展他们的思想，并且要绝对尊重他们的成果。
在科技的发展过程中，侵权和窃取成果已经成为常态，这样的行为不仅不道德，更不助科技发展。
另外，保护知识产权，尊重知识的来源，可以使科技领域更加繁荣和创新。
在今天的社会中，更多的创新人才已经有了自己的思维方式和工具，也形成了自己的智慧和擅长的领域。
但是，时刻铭记站在巨人的肩膀上不仅有利于科技的发展，更能提高个人的思想水平和境界。
只有当我们学会了尊重和继承前人的成果，才能更加深入地认识现代科技，有更加广阔的前景。
【导语】写作能力是人的语言表达能力的重要组成部分，所以,在汉语教学过程中，对于学生写作能力的培养十分重要。
经常练笔是提高作文水平的关键。
要想入作文的大门，并求得不断进步，更重要的是多练。
以下是为大家精心整理的站在巨人的肩膀上作文600字初中范文，供大家参考。
篇一：伟大的物理学家牛顿有言：“我的成就是由于我站在了巨人的肩膀上，而伽利略就是那位巨人。
”此话确实中肯，而牛顿又何尝不是那极少数的人吗？事实上，更多的人则是拜倒在了巨人的脚下。
我以为，牛顿作为极少数人之于更多的人，除了源自他渊博的学识与孜孜以求的学术精神，更重要的是他懂得正视巨人，从而破旧立新。
然而，巨人的身姿是如此高大威猛，甚至令人望而却步。
生活中我们不乏所谓的专家学者，它们常以巨人的姿态令我们折服崇拜。
这时而是有益的，因为他们的出现让我们对这个世界，对自己的生活有了更深入的认识与观察。
可不曾想过，当我们中的大多数其实是拜倒在虚假的“伪巨人”脚下，未来的生活将会多么险恶。
络上，不少“大V”作为新媒体的巨人在络平台上畅所欲言，引得一群粉丝无数次的疯狂转发、点赞，殊不知其中受着利益或是炒作的操作。
更可怕的是络流言，引发例如抢盐抗辐射的风潮，令人深受其害，哭笑不得。
当屠格涅夫笔下的“蠢人”成为“巨人”的时候，盲目的拜倒丢失的不仅是自身的思辨态度，更可能于无意之中造成不可预估的损失。
那如何才能正视巨人的存在，*伪巨人的丑恶嘴脸呢？答案就是培养自己的思维能力，敢于否定错误的权威。
年轻时代的钱学森在的理工学府深造，一次理论课上他果断指出导师在演算中的错误并将其完美演算在集体师生的注视下。
不难发现它是勇敢且有谋略的，哪怕是一个细微的计算都来不得半分差错。
于是他选择指出并与当时的导师结下了终身的友谊。
可以说钱老回国后的两弹一星成就无疑都是在正视巨人，站在巨人，站在先进科技前沿打下的基础。
诚然，面对巨人，我们可以选择拜倒但不妨重新正视他的存在，与他交谈，握手言和甚至站在他的肩膀上，看得更高更远。
站在巨人的肩膀上作文（通用6篇）站在巨人的肩膀上作文篇1浩渺苍穹，有多少人名流千古被世人所赞誉传诵，漫漫时光纵横了多少伟人的成就后人的追忆。
然而追溯过往，我们便可发现，每一次成功都并非偶然，站在知识的顶峰，借命运之便，如若站在巨人的肩膀上，傲视天下。
雅各布，格林与威廉，格林兄弟在大学时便想整理流传在民间的故事，为此，兄弟俩付出了极大的努力，他们共收集整理出八十六个传说，但他们无论如何也找不到这些传说和人类发展史的联系，于是他们把厚厚的笔记往书架上一搁，又开始了其他工作。
后来，一个朋友偶然发现了这本笔记，立刻联系了柏林一家出版社把这些故事集结出版，这个故事集至今已经出版两万多次，印刷量要过一个亿，曾被四十多个国家议成五十多种语言。
这个故事集就是世界各国儿童耳熟能详的《格林童话》。
这便是《格林童话》的来源，我们先不谈其他必备的成功要素，单就知识运用得当来说，格林兄弟总结了各国民间故事并打算找出其与历史的联系，朋友发现格林兄弟的手稿并联系出版社进行出版使之流传至今，这些都体现了，他们将其总结也必然是在前人的基础上加以概括，所以他们成功了。
古往今来，这样的事例不胜权举，蔡伦改变已有的造纸术并使其在世界范围内传播，朱熹完善了儒学并使其传播更广，伏尔泰借孔学之理丰富自己的学说使其更有说服力，欧洲文艺复兴得益于古希腊的思想启蒙......他们的成功都不相同，但有一点关键促使他们取得成就，那就是站在巨人的肩膀上。
他们都是学识大家，都有雄厚的知识基础，恰命运助其一臂之力，抓住机遇，促成发张，实现量到质的飞跃性转变。
站在巨人的肩膀上，吸收前人的经验和知识并运用到自己身上，努力做好量的积累，在命运之门敞开之时，勇敢的抓住机遇迎接挑战，相信我们必然会成功！站在巨人的肩膀上作文篇2世界有太多隐藏的秘密，这些真理却一个一个地被揭开面纱。
是那些科学家，那些追求真理的人们，他们善于思考，勇于探索，为科学打开了一扇新的大门。
他们揭开了秘密，又发现了许多新的秘密，推动社会的进步。
站在巨人的肩膀上
浩渺苍穹，有多少人名流千古被世人所赞誉传诵，漫漫时光纵横了多少伟人的成就后人的追忆。
然而追溯过往，我们便可发现，每一次成功都并非偶然，站在知识的顶峰，借命运之便，如若站在巨人的肩膀上，傲视天下。
雅各布，格林与威廉，格林兄弟在大学时便想整理流传在民间的故事，为此，兄弟俩付出了极大的努力，他们共收集整理出八十六个传说，但他们无论如何也找不到这些传说和人类发展史的联系，于是他们把厚厚的笔记往书架上一搁，又开始了其他工作。
后来，一个朋友偶然发现了这本笔记，立刻联系了柏林一家出版社把这些故事集结出版，这个故事集至今已经出版两万多次，印刷量要过一个亿，曾被四十多个国家议成五十多种语言。
这个故事集就是世界各国儿童耳熟能详的《格林童话》。
这便是《格林童话》的来源，我们先不谈其他必备的成功要素，单就“知识运用得当”来说，格林兄弟总结了各国民间故事并打算找出其与历史的联系，朋友发现格林兄弟的手稿并联系出版社进行出版使之流传至今，这些都体现了，他们将其总结也必然是在前人的基础上加以概括，所以他们成功了。
古往今来，这样的事例不胜权举，蔡伦改变已有的造纸术并使其在世界范围内传播，朱熹完善了儒学并使其传播更广，伏尔泰借孔学之理丰富自己的学说使其更有说服力，欧洲文艺复兴得益于古希腊的思想启蒙。
他们的成功都不相同，但有一点关键促使他们取得成就，那就是站在巨人的肩膀上。
他们都是学识大家，都有雄厚的知识基础，恰命运助其一臂之力，抓住机遇，促成发张，实现量到质的飞跃性转变。
站在巨人的肩膀上，吸收前人的经验和知识并运用到自己身上，努力做好量的积累，在命运之门敞开之时，勇敢的抓住机遇迎接挑战，相信我们必然会成功!。
站在巨人的肩膀上散文随笔从某种意义上说，能够站在巨人肩膀上的人，都是属于人生之颠的人，所以，这样的人越多越好。
——题记不少人都晓得“站在巨人的肩膀上”这句话是出自世界著名科学家牛顿之口。
其原话是这样讲的：“如果说我比别人看得更远的话，那是因为我站在了巨人的肩膀上。
”牛顿这话是发自内心的肺腑之言！之所以被后人广为传诵，是因为在实践中人们深深地体会到这句名言不仅表现出了牛顿的谦逊和博大，还揭示了人生成长进步的真谛，更证明了社会要发展就需要不断创新和跨越前人的伟大真理。
然而，当“站在巨人的肩膀上”时该作何想呢？回答是，站在巨人肩膀上的人越多越好！任何巨人的成长与发展都是依靠“站在巨人的肩膀上”前行的。
假如后来者没有人敢于“站在巨人的肩膀上”，或那些巨人们不让别人站在自己的肩膀上，就必定会阻碍社会的发展和进步。
无论是科学家还是文学艺术家等的成长都是如此的道理。
比如，有这样两个诺贝尔文学奖获得者，一个叫易卜生，一个叫奥尼尔。
尽管两人不是生长在一个国家的人，但是，后者就是靠站在前者的肩膀上获取的。
奥尼尔是美国民族戏剧的奠基人，诺贝尔文学奖获得者，而易卜生是挪威的剧作家。
易卜生对奥尼尔有何影响呢？奥尼尔为什么会选择易卜生作为自己创作的领路人和自己早期的精神导师呢？奥尼尔之所以会在诸多的剧作家中选择了易卜生，深层的原因就是奥尼尔在这些戏剧中看到了自己的身影。
在长达近半个世纪的创作生涯中，奥尼尔经历了对易卜生早期的简单模仿，中期的努力超越之后，最终在一位巨人的肩上诞生了另一位巨人。
南非前总统曼德拉曾经这样说过：“生命中最伟大的光辉不在于永不坠落，而是坠落后总能再度升起。
”那么，奥尼尔就是一个由坠落后而能再度升起的耀眼的明星。
通过奥尼尔在易卜生获得诺贝尔文学奖之后学习易卜生再度成为诺贝尔文学奖获得者这件事证明，奥尼尔不是简单地站在易卜生的肩膀上模仿易卜生，而是自己的通过努力又有了创新和发展。
奥尼尔如果不能超过易卜生，仅仅站在易卜生的.肩膀上模仿易卜生，那是不可能获得诺贝尔文学奖的。
站在巨人的肩膀上(TPS与DBR的区别应用)——生产制造的理念与应用高德拉特博士撰写2008 （Draft Only, 供内部参考，注意保密，不得转载！）1.0背景介绍人们非常容易联想到精益生产的流行与丰田的成功有很大的关联,当然,丰田的成功是业界不可否认的, 丰田公司的年度汽车产量与传统汽车制造商的领导者--通用汽车一样,但丰田过去几年在持续赢利,在过去五年,丰田的净利润比行业平均水平还要高70%以上,而通用汽车却一直在亏钱.丰田的成功有很大程度归结于它独特的生产方式,即丰田生产方式(TPS),这至少是丰田汽车管理层承认的事实,目前丰田汽车面临的最大挑战就是如何把作为丰田公司的基因DNA(丰田生产方式)成功移交给丰田下一代的管理层。
鉴于丰田已经成为日本汽车制造业的典范,人们自然应该联想到在日本企业中精益生产(观点:美国人发展出来的精益和日本人推广的TPS是有很多本质区别的,精益不能和TPS划上等号)应该得到很广泛的推广,但令人惊讶的是,在日本只有不到20%的企业导入了精益生产方式,为什么会这样?不是因为他们没有努力去导入,许多企业尽了最大的努力在导入精益,但最后却失败了,其中一个典型的例子就是日立模具工程技术公司,他们无法成功导入精益不能归结于努力不够,这家公司过去几年持续地导入精益生产体系,但由于生产绩效的持续下滑迫使他们又回到了传统的生产方式。
同样地,大多数日本企业没有导入精益也不能归结于缺乏足够的精益知识,丰田汽车已经足够大方分享他们独特的TPS,丰田汽车甚至在公开场合公布他们成功的秘诀,甚至邀请他的直接竞争对手参观他的工厂.比如日立模具工程技术公司,就像许多公司一样,他们努力利用了现成最好的TPS知识而且也聘请了最好的TPS专家帮助他们.那么对于这些公司导入精益失败后的解释只能归结于一个原因,那就是精益所应用的生产环境发生了变化. 当大野耐一(丰田生产方式创始人)发明TPS的时候,它并没有直接地照搬西方的理论,他完全根据丰田公司的现况发展了这套模式,这也难怪在丰田汽车能发挥巨大威力的TPS在一个生产环境完全不一样的制造型企业有可能不适用. 但这不是意味着大野耐一发明的TPS在别的环境一点价值都没有,当我们认识到大野耐一也面对同样问题的时候,我们才发现他的过人之处,在那时,整个生产系统取得革命性的突破就是亨利福特发明的流水线. 之后福特的方法不仅应用于几乎所有的汽车装配产业,也在其他行业如饮料和军火制造行业得到很广泛的应用,而且在那时,流水线应用的前提是产品生产的量要足够大的值得用一条专线来生产一种产品,没有人怀疑使用流水线生产的可能性(除了大野耐一).大野耐一意识到福特的系统和概念是全世界通用的,但福特方法的应用局限于几种生产环境.所以大野耐一一开始就致力于要发展适合丰田生产环境的生产方式,因为用专线生产零部件显然在丰田的生产环境下行不通,因此他必须克服导入福特流水线所面临的巨大障碍,而最后的结果便是他创造了适合丰田环境的TPS.因此当我们应用一种新概念的时候,我们不应该仅仅是理解正确的概念,并把它强行导入到一个完全不同的生产环境里的机械做法,我们应该追随大野耐一的脚步和采用的方法.在本文中,我们将展示：-供应链管理的基本观念-基于精益的观念-在更大的范围和环境里应用这些概念-日立模具工程技术应用这些方法取得极其显著的效果.2.0历史回眸整个制造型企业运行模式的彻底改变由两个伟大的思想家所主持,他们分别是亨利福特和大野耐一,福特通过导入流水线实现了大批量生产方式,而大野耐一则在他的TPS里将福特的概念带向更高的应用层次,他做出突出的贡献是将整个制造性企业将库存视为资产的看法改成库存是负债的看法.福特的出发点认为有效组织生产的关键是将所有的精力集中在改善运营体系的整体流动性FLOW(或者说连续流)方面,而他的方法取得了空前的成功. 在1926年就成功将生产一部由5000多个部件组成的汽车的前置时间(从采集钢材到汽车成品运输到火车上)缩短到81个小时内.八年后,全世界没有任何一个汽车制造商能够做到或者说接近如此短的生产前置时间.生产的流动性意味着整个公司的生产体系里其库存是源源不断在流动的,当库存不流动的时候,库存立刻会堆积起来,而堆积起来的库存则占去存放空间,所以取得更好流动性的直觉做法是限制库存堆积的空间,为了取得更好的流动性,福特人为地限制了两道工序之间堆放在制品的空间.而这就是流水线运行的精华.事后证明,福特发明的第一条流水线没有任何机械装置,比如仅仅是用运输工人将更多的库存由上一道工序搬往下一道工序.当工序之间的在制品空间堆放满时,工人必须停止生产,这时人们才认识到福特的限制堆放空间的大胆做法所带来的直接后果,所以为了取得生产现场更好的流动性,福特必须废除所有的局部效率指标,用另外的话说,流水线运行是反传统常识的,因为传统常识认为,为了实现高效生产,每个工人,每道工序都必须保持100%忙碌.或许有人认为防止资源连续工作将会降低系统的产出,这种问题会出现的前提是福特仅仅对自己限制生产空间的做法比较满意而不进一步持续改善.但事实上不是如此,因为限制库存堆积会产生另外一个比可避免的后果,那就是,你可以快速发现那些破坏车间流动性的真正问题.当一个工作中心停止运作一段时间的时候,整条生产线都会停止,而福特则利用这种模式实现清晰的现场可视化管理以更好地实现平衡产线的流动性,但这一目标需要通过处理和消除产线明显的停顿问题来完成. 而最后导致的结果是通过废除局部效率指标和平衡产线的流动性实现了有效产出的大幅度增长,福特在他的时代取得了任何汽车制造企业无法相比的最高人均产出.总之,福特的流水线概念可以归结为以下四要点,也是任何运营管理的精华:1. 改善生产的流动性(等同于前置时间)是任何生产运营的首要目标.2. 这个首要目标可通过设计务实有效的预防过多生产的机制来完成(预防过多生产).3. 所有的局部效率指标必须废除.4. 必须导入一个能平衡产线流动性的聚焦改善程序.与福特一样,大野耐一的首要目标是改善车间的流动性,降低前置时间,当人们想知道丰田成功的秘诀,从他的回答中就不难知道丰田成功的秘密了.所有我们做的一切都是观察客户给我们下单的时间点到我们收到客户现金的时间点,而我们所做的一切都是围绕如何缩短这一时间周期-大野耐一.(观点:这个说法总结的非常精辟,但很多人不明白这句话真正的意思,而这经典名言也符合高德拉特市场总裁提出的,缩短任何企业的现金到现金(CASH TO CASH)的时间周期)但大野耐一在应用第二个观念的时候遇到了极大的阻力,当单一产品需求高的时候,指定一条专线来生产这种产品的部件是相当划算的,但那个时候的日本,市场需求很少,而且市场要求提供车的种类要多,所以现实环境让大野耐一无法组建专线来生产,正如我们所说,当其它行业遇到同样问题的时候,他们没有进行任何思考就直接使用流水线. 相反,大野耐一并没有硬搬这套做法,他在尝试如何不用设置专线来如何有效使用流水线,但问题是当每个工作中心生产多种产品的时候,使用限制堆放空间的机制就会遇到问题-因为当堆放空间满的时候(前工序禁止生产),并不是生产完所需要的所有零件(组装线无法启动).大野耐一写道,当他听说了美国的超市时获得了所需要的灵感(在1956年拜访美国看到实际超市的很长一段时间).他认识到超市和前端供应生产线需要管理相当多品种的零部件.在真正的超级市场中,大部分的产品并不是放在超市的走道中,相反,大多数的产品放在超市后面的仓库里. 在超市现场,每种产品的存放空间非常有限,只有当一个产品被买走时,才从后仓库补货到前面的货架.这种做法让大野耐一产生了他在丰田汽车应用何时不能生产机制的灵感,不是限制两个工作中心的堆放空间以限制在制品库存的做法, 而是限制每种零部件的生产总量的做法,基于这个认识,他发明了著名的KANBAN系统.看板系统已经有很多书和文章都有专题介绍,在本文章里,我们将讨论看板的精华,来展示大野耐一如何创造这一最基本的概念的.在两个工作中心之间,每个零部件的库存总量由存放该部件的包装箱数量和每箱包装容量所决定,这些包装箱同其它行业包装箱一样,上面都有相关标识,通常是一张卡片(日语表示为KANBAN),这张卡片清晰描述了部件名称和每箱的总量,不过这张卡片在丰田的使用方式与传统有很大的不同. 当后工序搬走了一箱部件进行进一步加工的时候,该卡片没有随着包装箱一起移动,而是被取下来传到前工序,通知前工序一箱部件被搬走了,相应的库存总量不够了.只有在这种情况下,前工序才允许生产(根据卡片上标明的指示生产一箱部件).KANBAN的精华就是指导每个工作中心何时生产以及生产什么? 最重要的是,何时不要生产.,KANBAN系统是指导车间何时不能生产(预防生产过多)的有效机制,大野耐一成功地将福特的概念由限制空间的机制扩展到控制库存的机制.改善车间的流动性必须废除掉所有的局部效率,大野耐一一次次地在他的书中强调这件事,重点强调如果一个产品短期内没有需求,鼓励员工多生产是没有意义的.这种强调或许是大家将丰田的TPS叫做JIT的原因吧.一旦KANBAN系统导入到车间中,指导每道工序何时不能生产的机制,在没有任何改善之前,车间有效产出的下降要求需要付出更大的努力来平衡车间的流动性. 大野耐一面临的挑战远远大于福特导入流水线时面临的挑战.为了展示面临的挑战有多大,我们只是拿他面临众多挑战中的一个方面来进行说明. 不像专线生产的生产环境一样,大野耐一发明的系统必须强迫一个工作中心定期切换生产的部件种类.对于大多数工作中心来说,这样的切换需要花掉不少时间.因为根据包装箱生产的批量相对于传统专线生产的批量要小得多,常常生产的批量时间甚至比切换时间要短的多.所以刚开始时,切换的时间远远大于一个产品的生产时间,而这种做法直接导致了有效产出的下降,难怪大野耐一在推行此种方法时遭遇到强烈的抵抗,以至于后来大野耐一在他的书中写道,他的这种方法当时在丰田被称为是"令人讨厌的大野系统". 但大野耐一和他的主管有很大的决心和远见推广这样的系统,无论对于很多人具有根深蒂固的局部思考观念来说,这样的改变没有任何意义.大野耐一必须开辟出一条新的做法来克服切换的障碍.从那时候起直到全球开始风靡TPS,处理切换问题的传统做法是增大加工批量-经济批量在那时是个非常流行的名词,关于经济批量的文章有几千篇. 大野耐一对所有关于经济批量的做法置之不理,因为如果向经济批量妥协,势必造成他之前所有缩短前置时间所做的尝试失败.相反地,他坚持认为,切换时间并非是铸铁一块不可改善,修改整个切换时间的做法将会大幅度减少切换时间.因此他努力开发和创造了快速切换技术,成功地在丰田将切换时间缩小到几分钟之内.难怪人们提到的现在精益的做法和小批量与切换时间减少有关.但是,平衡车间流动性不仅仅需要处理切换的障碍.因为实际上大多数工作中心都不属于单一零件的专用生产线,这种做法使得破坏流动性的真正问题很难通过直接观察而发现.大野耐一认识到有大多的东西需要改善,如果没有一个方法聚焦在改善哪些方面,那么将会花很长时间平衡产线的流动性.而KANBAN系统恰巧提供了这样的一种做法. 精益水面和石头的比喻恰巧有主助于我们了解是如何完成这一改善任务的.水面等同于库存的水位,而石头则代表那些破坏车间流动性的问题. 在河床底下有很多石头,而要全部搬掉这些石头需要花很多时间和努力,而真正的问题是,哪些石头值得搬,哪些不值得.明显的答案就是我们把水位降低,那些露出水面的石头是应该被搬走的. 在KANBAN系统导入的初期,为取得合理的产出,大野耐一开始使用多个包装箱包装特定的部件.慢慢地,大野耐一慢慢减少包装箱的数量和包装容量.如果生产的流动性没有明显被打乱,则进一步减少包装箱数量和包装容量,如果被打乱,则用五个为什么的方法直指问题的真正原因(观点:高德拉特强调,丰田的5WHY和他的CRT在面对核心问题是没有什么两样,但在逻辑分析时,他的CRT是显示出比较严谨的逻辑关系),在进一步减少包装箱数量和容量之前,发现的问题必须有效解决.这需要花些时间.但最后所取得的成果是生产效率的大幅度提升.值得注意的是,即使在过去二十年里,每个汽车制造公司都导入了一个版本或另外一个版本的TPS,而且也取得了一些成果,但是始终无法与丰田的生产力相比较. 这个事实就直接指出了正确选择目标工序作为局部改善的重要性.不幸的是,许多公司的改善活动被误导了,因为他们只专注在成本节约,而非如丰田汽车那样专注在改善流动性作为前提.大野耐一没有把自己大部分的精力放在减少切换时间以实现更多的成本节约方面,如果成本节约是他的首要目标的话,那不可能浪费自己改善所节约的时间而进一步减少批量,带来更多的切换次数造成时间的浪费.同时,大野耐一也没有尽力去减少全部不良品的数量而实现减少那些微不足道的成本节约,他解决的品质问题主要是那些阻碍流动性的品质问题.而且大野耐一也没有尽力去压迫供应商以求得更好的材料价格.或者尽力去减少人头开支(成本因素里面的两大项),相反,他将自己大部分的精力放在改善供应链的流动性方面.为何大多数公司都没有采取相应的行动呢? 导致他们改善活动偏离正确的方向是因为专注在成本改善的重要性,而专注在改善生产的流动性有时候是反直觉的.更让一般人觉得荒谬的是,由于改善流动性使得产品的单位成本更低.这就好比废除掉局部效率反而使人均产出更高了一样. 如果这个看起来怪怪的,只能说明经理们还没有将全力指导生产专注在有效产出的改善而非成本降低的差异内在化,而专注在成本改善时将发现所有致力于持续改善活动迅速带来整体收益的下降,而常说的持续改善最终只是沦为一句空话而已.当然这个话题太广,太宽,很难在这篇文章里加以说明.总之,福特和大野耐一都严格遵照供应链的四个核心观念改善自己公司的运营体系.1. 改善生产的流动性(等同于前置时间)是任何生产运营的首要目标.2. 这个首要目标可通过设计务实的预防过多生产的机制来完成(预防过多生产).福特通过限制在制品空间的做法,大野耐一通过减少库存的办法3. 所有的局部效率必须废除.4. 必须有一个能平衡产线流动性的聚焦改善程序.福特使用现场直接观察法,而大野耐一通过逐步减少包装箱数量和容量的做法.3.0 TPS的应用范围大野耐一在发展精益的过程中展示了一个非常重要的观念,那就是应用和基本概念的应用基础存在本质的区别,基本概念是全球通用的,但具体应用的时候需要考虑基础概念的具体应用环境.正如我们所看到的,这种转换不是件小事,需要多个解决方案要素.我们必须记住的是任何解决方案的应用是基于你对应用环境所作出的假设上(有时还是隐性假设),我们不应该期待当应用环境的假设条件不再有效时,还能应用基于那个假设条件所应用的解决方案.如果我们能事先清晰表达这些解决方案的应用假设,那么我们就可以省去很多的努力以及失败所造成的挫败感.而TPS应用要求最高的假设是生产环境必须处在一个稳定的环境下.他要求在三个不同的方面保持一定的稳定性:第一个方面是当我们注意到这个事实的时候,那就是即使应用环境一致,而且也请了最好的TPS专家监督整个项目的实施,要导入精益需要花费大量的时间和人力.莱克在他的丰田之道的书中指出由丰田供应商支持中心(TSSC,丰田成立的教美国企业的组织)所导入的精益至少每条生产线要花费六到九个月,对于那些熟悉对任何生产环境中所存在的干扰流动性的人来说,这是一点也不奇怪的.以及KANBAN系统实施后迅速降低现场库存给系统所带来的敏感性.因为KANBAN系统实施需要花费一些时间,而且它的假设是实施环境相对比较稳定,在很长一段时间内,产品和过程都不会有太大的改变.而丰田的环境正是相对比较稳定的环境,汽车产业几乎是每年变换一次产品(第一方面),几乎每次都是小变动，而大部分的零件都保持不变,而目前许多其他行业就不是这样,比如,电子产品行业,产品的生命周期通常小于六个月.现在很多行业从某种程度上来说. 产品和过程都不是很稳定.比如日立模具工程就是这样的例子,它生产切割工具,相对稳定的产品,但面临激烈的市场竞争迫使该公司每隔六个月就要推出新产品,新技术,而要在这种环境下系统导入精益比登天还难.TPS要求的第二个稳定的方面便是每个产品的需求稳定度(第二方面).假设某个产品的生产前置时间是两星期, 但是该产品的需求非常不稳定,平均一个季度收到一个订单.目前来说.在一个季度的两个星期内该产品才可能在制品在生产;其余时间都没有生产.在这种情况下,就不具备导入精益所要求的每个产品的两道工序之间永久性地存放包装箱了.日立模具工程技术公司生产2000种以上不同的SKU.对大多数产品来说,需求都是非常零散的,要求在每两个工序之间针对每种产品永久持续地持有库存,将会导致非常高的在制品库存.在这种环境下显然不适合导入大野耐一的做法.但是,TPS要求最高的稳定性是来自于订单对各种资源产生负荷的均衡性(第三方面).正如很多公司面临的问题一样,订单不是非常均衡,在这种情况下就有可能造成在特定的工作中心这个星期的负荷远远低于它的产能.而下星期来的订单又会远远高于它的产能,在KANBAN 系统下,因为不允许提前生产,就有可能导致第二星期的订单耽误了交期,而丰田公司已经建立了非常完善的接单程序(答复交期)限制月份之间的产品组合的变更,而大多数公司并没有这样优异的市场与客户条件.最重要的是必须注意到,以上所要求的稳定性已经超出了生产能力改善的范围.要求的三方面的稳定性与一个公司设计和销售产品的方式有关而与它的生产方式无关.不幸的是,大多数公司正在遭受至少不稳定因素的其中一个方面.而不是全部三个方面.上述表明并不是意味着精益的应用假设环境已经无效了.无法使用部分精益理念了(比如.U 型生产线在大多数的生产环境下就非常有用,而快速切换技术几乎适用于任何环境).只不过是在这种环境下,一个人不能寄希望于应用精益能取得和丰田一样的成功.只是使用了部分精益工具所带来的部分成本节约,是不能误认为真正地导入了精益方式的.4.0 在非稳定环境保持流动性的重要性福特和大野耐一让我们睁开双眼认识到了更好的流动性将直接导致前置期的缩短,并实现更有效的运营,他们展示了在相对稳定的环境实现更好流动性的必要性,但是在相对不稳定的环境,改善后的流动性对我们造成的影响是什么?第一方面的不稳定性是越来越短的产品生命周期带来的影响,当产品的生命周期非常短的时候,过多生产将造成报废,而且,由于产品生命周期非常短,长的生产前置时间将会导致错失了市场需求的最佳良机. 举例来说,假设产品的生命周期在六个月左右,而该产品的生产前置时间在二个月.过长的生产前置时间将直接导致失去大量的销售机会, 不是没有需求,而是在该段产品的生命周期内,生产无法满足市场的需求.第二方面的不稳定性主要是由在一段时间内各产品的需求差异所造成,行业内普遍的响应大量SKU需求不稳定的做法是提前备大量库存,但这种操作方式的不利影响是一方面成品库存过高,另一方面又面临严重缺货的问题, 能有效组织现场生产并实现更好流动性的企业将在这些环境方面产生巨大的影响.第三方面的不稳定性主要是资源总负荷的不稳定性,如果能实现更好的流动性,那么将可以实现更大的改善效果. 而某些资源的负荷暂时偏高将会导致极差的准时交货率,结果,他们倾向于增加更多的产能.经验显示当这些公司成功地改善了车间的流动性,不仅可以实现大于90%以上的准交率,而且可以暴露出50%以上的保护性产能.大野耐一成功地展示了福特发明的概念不仅仅局限于单一产品的大批量生产.即使应用这些概念到没有限制的环境中也会遇到巨大的障碍,但大野耐一的聪明才智和韧性向我们证明,不仅能够实现这些概念,也必须知道如何实现这些概念.我们现在认识到:--TPS的应用仅局限在相对稳定的生产环境.--大多数的生产环境都面临不稳定的现象--与稳定的生产环境相比,相对不稳定的环境可以从更好的流动性中获得更大的好处.现在我们认识到我们难道不需要追随大野耐一的脚步吗? 我们难道不应该回到供应链最基本的观念,并发展出一套适用于相对不稳定的环境的有效应用方法?5.0基于时间的供应链管理预防生产过多的直觉机制不是限制空间或库存, 而是时间, 如果一个人想预防车间提前生产过多,那么他就不应该提前发料, 使用时间进行控制不仅符合直觉,更重要的是容易被现场工人接受,特别适合于相对不稳定的环境. 而且对车间现场的流动性所造成的停顿也不会那么敏感.基于时间的管理机制在于控制整个系统的库存总量，而非限制两个工作中心的库存量. 在流水线或KANBAN机制下, 两个工作中心之间被迫持有少量库存(通常少于1个小时的量), 所以,当一个工作中心停机一段时间的时候,那么后工序立刻会遇到饥饿现象. 而前工序又遭遇堵塞现象. 对于任何工作中心来说,由于饥饿和工序堵塞所造成的时间浪费远远大于该工序的产能,所以整个公司有效产出大幅度下降. 而流水线和KANABAN系统对于系统反映的敏感性在于一个工作中心的延迟会造成下一个工作中心的延迟, 而这种现象在基于时间管理为基础的环境中是不可能存在的,因为一旦材料发放到现场中,就不会有任何人为的干预.采用基于时间管理为基础的方法最大的困难莫过于,针对每个订单,我们都应该在其交期的一段时间内限制其材料的发放. 但是如何知道提前多久呢? 当计算机在工业时代(六十年代早期)出现的时候,它的主要能耐是处理大量的细节和计算, 以及为每一种物料和订单计算时间, 在最近十年的时间里,全世界很多公司开发了很多应用软件, 但不幸的是. 更好流动性和更少在制品的想法一直无法通过计算机加以实现.。
