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中国管理模式有哪些中国管理模式有哪些海尔安营扎寨模式在中国企业运营模式中，海尔是国内企业较早走出去的企业，早在中国加入WTO之前。
这种模式是中国企业在海外建立自己的生产基地，直接建立和推广自己的品牌，树立当地企业形象，以便更好地更多销售自己的产品，避免更多的关税壁垒等，如海尔在美国、巴基斯坦等国所建立的生产基地。
这种模式的优点是容易获得所在国消费者的信任和欢迎，提高销售，可以回避关税，但挑战是成本较高。
TCL品牌共享模式在中国的企业运营模式中，TCL的模式是一种品牌共享模式，即将自己在国际上不知名的品牌和国际上知名的品牌结合，带动国内产品走出去，如TCL和德国施耐德，特别是和法国汤姆逊及阿尔卡特等品牌的结合，带动了TCL产品的出口，也带动了TCL品牌的提升。
这种模式的优点是品牌长期的共享，但也有很大的风险，从长远来看，还是需要最终推出自己的品牌。
联想借船出海模式联想的模式是一个以小博大的赌注，其核心是借船出海。
收购IBM个人电脑部使联想一跃跨入世界500强行列，虽然借IBM的品牌只有5年的使用期，但联想获得了IBM在国际上成熟的团队和销售渠道。
不过，借船出海能否成功最关键的还在于双方企业文化的融合和联想国际化团队的整合能力。
联想国际化的进程准备已有一段时间，从联想英文更名、成为奥运的顶级赞助商，联想为出海作了大量的铺垫。
这种蛇吞象的模式最大的挑战是两个公司文化的融合和国际人才的使用。
华为技术领先模式在中国企业运营模式中，华为的摸索是一个中国企业注重建立和开发自己的技术体系，有明确的国家市场目标，先占领发展中国家市场，后大力出击发达国际市场，形成了自己品牌的拳头产品和优势，国际销售已占到公司销售的50%，是中国企业走出去较为成功的一种技术导向的模式。
其模式的挑战性是如何更进一步的技术创新而又避免知识产权纠纷。
长虹产品代理模式长虹的产品代理模式从形式上来看，是中国在现阶段企业走出去的一种主要模式。
国内许多企业产品的出口主要依靠海外的代理。
中国五大新商帮新商帮的分布及其特征经过26年的改革开放与发展，我国目前已形成三大经济发展活跃区域。
在这些区域形成了一批新的商帮，它们创造了目前中国最具竞争力的产业，如珠三角的电子信息、浙江的纺织、皮鞋和五金、闽南的运动鞋在中国乃至全球都占有重要的地位。
目前，浙江商帮、山东商帮、苏南商帮、闽南商帮、珠三角商帮被并称为中国新五大商帮。
1、山东商帮：主要分布在山东省内的青岛、威海、烟台、济南等地。
既有北方人的务实，也有南方人的精明。
特点是受国营模式影响较大，企业与政府的荣损过于紧密地联系在一起。
2、苏南商帮：主要分布在苏州、无锡，常州等地。
苏南模式的文化背景是吴文化。
吴文化重格物致志，强调均衡、集体、等级。
其特点是集体所有制模式。
3、浙江商帮：主要分布在温州、宁波、台州、杭州等地。
受永嘉文化(也叫浙东文化)影响较大。
永嘉文化重经世致用，强调个性、个体、能力。
浙江商帮吃苦耐劳，有着强烈的事业心。
其特点就是温州模式。
温州的原始积累靠的是勤奋吃苦，在体制和意识形态的边缘完成了资本积聚，并逐渐从分散的家庭作坊过渡到现代私营企业。
4、闽南商帮：主要分布在泉州、漳州、厦门等地。
受闽南和吴越文化共同影响，是一种典型的客家商业文化，特点是“爱拼才会赢”，但多为家族企业。
5、广东商帮：主要分布在广州、深圳、东莞、顺德、中山等珠三角地区。
受岭南文化影响较大。
特点是胆大务实、精明灵活、擅长贸易，并与港澳及海外资本有紧密联系，同时对市场策略、产品策略的研究很重视。
.中国新商帮改变了什么？从体制来看，在最北段的山东商帮，很有国有企业特色，苏南商帮具有集体企业的色彩，愈往南，民营企业的特色愈浓烈。
新商帮的种种模式，代表了中国企业寻找本土生存通道的努力。
随着区域经济的新一轮发展，目前中国存在看可以地域识别的商人群体。
浙江商帮、山东商帮、苏南商帮、闽南商帮、珠三角商帮引起世人关注可并称为中国新五大商帮。
与此形成对比的是明清时代的十大商帮山西商帮、宁波商帮、徽州商帮、龙游商帮等只能象征着那个时代中国商业的荣光。
我国民营企业的类型和特点2000年以来，民营企业已占国民经济总量的四分之一，对中国GDP总量的贡献己经占到50%以上，成为整个经济发展的支撑力量。
中国经济的动力源就在于民营经济，民营企业在社会经济中具有重要的地位和作用。
民营企业是推动国民经济发展，构造市场经济体制，促进社会稳定的重要力量；民营企业主要从事劳动密集型产业，可以较多地使用劳动力资源，是缓解我国就业压力的重要渠道；民营企业的发展推动了我国整个经济体制改革等等。
1 我国民营企业的组成类型依据民营企业发展的现实情况，目前我国民营企业大致由以下几个部分构成：（1）个体企业。
主要指在国家工商行政管理部门登记的个体工商户。
个体工商户，在改革开放前就有，但在不断斗私批修、割资本主义尾巴的条件下，有也可视同没有。
因为少得可怜，而且主要为修鞋匠、蹬缝纫机、理发的专业户等，根本没有什么产值。
到1978年，偌大的中国，城乡只有15万户。
因而现实中的个体工商户，都是在改革开放的形势下，在国家放宽政策后，重新发展起来的。
按照马克思的观点，个体所有制经济既是独立的自食其力的劳动者，又是少许的生产资料的所有者，是一般劳动者谋生和就业的主要方式，并没有太大的意识形态障碍。
所以，发展的势头很猛。
个体企业是我国民营经济的主体，是国民经济发展中的重要组成部分。
（2）私营企业。
即在五十年代中期对私有制的社会主义改造中消灭了的资本主义工商业。
实际它们是在农村家庭承包制的前提下，在家庭承包出现了专业户的基础上发展起来的;城市则是在允许待业青年自谋职业、个体工商户发展的基础上，增加雇工，扩大经营规模而发展起来的。
私营企业是把社会上的各种生产要素组合到一起的经济，它代表了比个体经济更高的生产力，对国家、社会的贡献更大。
（3）民营科技企业。
这全部是由科学技术人员下海创办的企业。
其特点，①地地道道的民营，机制比较灵活。
②主要从事科研开发，有助于实现技术成果产业化。
所以它的活力最强，产品科技含量高，创造的产值比一般私营企业还高。
新中国成立70周年笔谈中国发展观察N〇20中国民营经济发展经验、模式和特征探析◊王海峰新中国建设波澜壮阔的70年，也是民营经济大展宏图的70年。
民 营企业在经济全球化和中国改革开 放历史大背景下，立足中国、走向 世界，砥砺奋进，创造了一个又一 个奇迹，谱写了改革开放和现代化 建设的华丽篇章，将继续为中华民 族的伟大复兴注入不竭动力。
中国民营经济发展经验新中国的前30年，民营经济受 到了计划经济体制束缚，1978年全 国工商业户仅19万人。
改革开放40多 年来，民营经济进发出勃勃生机，从 小到大、由弱变强，不断成长壮大，快速走向世界，成为现代化建设的中 坚，贡献了50%以上的税收，60%以上的国内生产总值，70%以上的 技术创新成果，80%以上的城镇劳 动就业，90%以上的企业数量。
据统 计，2018年我国民营企业和个体工商 户数量超过1亿。
广东佛山市顺德区 北滘一镇就培养了美的和碧桂园两 家世界500强企业。
习近平总书记指 出，“我国经济发展能够创造中国奇 迹，民营经济功不可没。
”我国民 营经济发展经验得到国内外广泛关 注，可概括为八个方面。
一是坚持党的领导为民营经济保障护航。
坚持党的正确领导使得 民菅经济发展有了一个持续稳定可 预期的政治、经济和社会环境。
习近平总书记多次强调“党中央始终 关心支持爱护民营企业。
我们毫不 动摇地发展公有制经济，毫不动摇 地鼓励、支持、引导、保护民营经 济发展”。
十九大报告指出：“清理废除妨碍统一市场和公平竞争的各种规定和做法，支持民营企业发展，激发各类市场主体活力。
”在2018年民营企业座谈会上，党中央提出了大力支持民营企业发展壮大的六方面政策举措，为民营经济发展再次注入动力、保驾护航。
民营企业也普遍认识到，做好企业党建工作，不仅有利于更好地理解党的方针政策，调动职工和雇员的劳动积极性，而且对于促进民营企业家健康成长，支持民营企业发展壮大意义重大。
二是坚持市场化改革为民营经济不断注入活力。
中国民营企业的六大成长模式(4)模式六：联合创业模式联合创业的主要形式是合伙制和股份制，一些志同道合的人共同创业。
这种模式在民营企业的创业初期和成长阶段是比较少见的，但在某些行业则是比较普遍的，如管理咨询行业等人力资本突出的行业。
在许多行业中，有一大批创业企业采取了这种形式，但最后往往走向分裂，能够存活较久的公司不是很多，而在服饰行业非常知名的庄吉服饰公司在家族企业林立的温州地区却显得格外引人注目。
庄吉一开始就建立了比较规范的治理结构，是社会自然人股东共同组建的有限责任公司。
如此现象在温州并不多见，有些企业尽管一开始试图建立这样的结构，因合作者之间的矛盾而夭折了。
庄吉的股东陈敏、郑元中、吴邦东三人组合在温州被成为“黄金三角”。
万通集团董事局主席老板冯仑曾说：民营企业跟水浒的组织机构很像，大家目标一致后，事业一开始就是“排座次，分经营，论荣辱”三关。
庄吉虽未能免俗，却很顺利地过了这三关。
熟悉庄吉的人在谈到庄吉时，都称道陈、郑、吴三人组合是“黄金三角”。
“黄金三角”这一美誉，就意味着对这三关的超越。
高度一致的共同创业愿景让三人走到了一起，并铸成了专长和性格都强强互补的“黄金三角”。
“谁当董事长”，这样一个在资本联合的民营企业中惯常要闹得鸡飞狗跳的问题，被这样的“黄金三角”很快地高姿态搞掂。
当时若论股份，郑是理所当然的董事长。
但就像他日后所说的一样：“服装该由懂服装的人来做，陈敏当时是温州服装界数得着的少帅，又是服装商会副会长，3个人里边，肯定他最行，而且也年轻”。
吴也有颇有同感。
于是，温州便有了一段“庄吉让贤”的佳话。
其实，在“黄金三角”看来，他们不是在分权力，而是在分责任，庄吉的权力在董事会。
庄吉实行的是董事会领导下的总裁负责制。
民主完善的董事会制度是庄吉获得成功的第一步也是最关键一步。
它体现出一个优秀团队的高度凝聚力和战斗活力。
随庄吉集团的组建成功而来的是庄吉品牌的大拓展。
可以说，以上品牌荣誉就是庄吉人打造品牌的心血和汗水付出的结果。
中国四大经济发展模式有：苏南模式、温州模式、珠江模式、晋江模式，在参加国际合作与竞争中不断发展完善，并实现转型升级。
苏南模式是指以发展乡镇集体企业为主的地方政府推动型模式。
苏南指的是无锡、苏州、常州三市所辖的12个省（市）它是通过发展乡镇企业，走的是一条共工业化，再市场的发展路径。
虽然是以企业的形式发展，但在苏南地区却是以乡镇政府为主的组织。
在发展初期，以计划经济向市场经济转轨，政府直接干涉企业也起到了一定的作用，比如动员和组织生产活动，政府出面组织土地、资本、劳动力，而且出资办企业等。
这种干涉使其发展速度大大的提高，成本也降低很多，带来了企业成本的节约，同时，由政府指派有能力的人担任企业负责人，使得企业家和社会闲散资本很好的结合，打破了资本原始的积累方法。
在当时有着众多优势的发展模式，在全国都有着领先发展。
这种政企结合的发展，随着经济的发展，人们思想的变化，这种模式也越来越不被人们接受。
比如集体资源实质上成为政府的资源，个人财产得不到应有的尊重，民营经济，基层企业家的力量得不到发展，市场活力长期受到压制。
这种政企不分的发展，会抑制企业的发展，会出现一些权利纷争，家族化等问题。
因此它会使企业失去竞争，没有竞争发展就会停滞。
所以这种模式或许在某一特定的环境下具有推动的作用，但它并不能长久。
现在的企业要求国际化，而这种模式必然会被淘汰。
1 998年，随着我国进入买方市场和国际经济环境的变化，经济空隙的数量、形式和分布发生了本质变化，使在同一个空隙中生存的企业遇到前所未有的竞争，苏南乡镇企业经历了第一次改制。
当时的做法大多是把乡镇企业改成集体控股的企业股份制或股份合作制。
但这次股份合作制化以后，乡镇村的地方产权制度问题仍然存在，政企不分的弊端仍然没有根本的改观。
由于设置“不可分配给个人的集体股”以及地方政府通过集体股掌握决策权等做法，地方产权制度以另外一种形式制度化和合法化了。
温州模式是指以家庭经营和发展个私经济为主的发展模式，并且以发展个体和私营经济为中心。
民营企业的组织结构与管理模式随着中国经济改革的不断深化，民营企业在国民经济中发挥着越来越重要的作用。
而一个企业的组织结构与管理模式，直接关系到企业的运转效率与发展潜力。
本文将就民营企业的组织结构与管理模式进行探讨。
一、组织结构1.1 分权制度在民营企业中，分权制度是一种常见的组织结构。
通过明确岗位职责和权利，实现各级管理人员的授权和责任，实现决策快速、灵活。
例如，公司的创始人可能会设立董事会和管理层，董事会负责制定公司的发展战略，管理层负责具体的执行工作。
1.2 平坦型组织结构为了提高决策效率和减少沟通成本，很多民营企业选择采用平坦型组织结构。
即取消过多的中间管理层，让决策更加迅速和有效。
员工之间的联系更为紧密，信息传递更为迅速。
1.3 网络化组织结构随着信息时代的到来，很多民营企业开始尝试建立网络化组织结构。
利用互联网技术，构建虚拟团队，让员工可以在不同地点、不同时间协同工作。
这种组织结构不仅节省了办公成本，还提高了企业的灵活性和适应性。
二、管理模式2.1 创新型管理模式在激烈的市场竞争中，民营企业需要不断创新，以保持竞争力。
因此，很多民营企业采用创新型管理模式，鼓励员工提出创新点子，推行创新项目。
同时，灵活的管理机制也能够快速响应市场变化，实现持续发展。
2.2 扁平化管理模式扁平化管理模式是一种更加灵活的管理方式，可以更好地调动员工的积极性和创造力。
这种管理模式下，员工之间的沟通更为直接，决策更为迅速，企业的管理效率也更高。
2.3 弹性管理模式弹性管理模式是指员工在工作时间和工作地点上有一定的自由度和选择权。
通过设立弹性工作制度、远程办公等方式，让员工更好地平衡工作与生活，提高工作效率和员工满意度。
综上所述，民营企业的组织结构与管理模式的选择，直接影响到企业的运转效率和发展潜力。
只有不断优化组织结构，探索创新管理模式，民营企业才能在竞争激烈的市场中立于不败之地。
五大投融资模式全解析一、PPP（Public-Private—Partnerships）模式一般情况下,PPP模式是公私合营各种模式的统称。
此处是作为一种独立而具体的模式.就此而言，PPP 融资模式主要应用于基础设施等公共项目。
首先,政府针对具体项目特许新建一家项目公司，并对其提供扶持措施，然后，项目公司负责进行项目的融资和建设，融资来源包括项目资本金和贷款；项目建成后,由政府特许企业进行项目的开发和运营，而贷款人除了可以获得项目经营的直接收益外，还可获得通过政府扶持所转化的效益.20世纪90年代后,一种崭新的融资模式-PPP模式（Public-Private-Partnership，即“公共部门-私人企业-合作”的模式）在西方特别是欧洲流行起来,在公共基础设施领域,尤其是在大型、一次性的项目,如公路、铁路、地铁等的建设中扮演着重要角色。
PPP模式是一种优化的项目融资与实施模式，以各参与方的“双赢"或“多赢”作为合作的基本理念，其典型的结构为：政府部门或地方政府通过政府采购的形式与中标单位组建的特殊目的公司签定特许合同（特殊目的公司一般是由中标的建筑公司、服务经营公司或对项目进行投资的第三方组成的股份有限公司）,由特殊目的公司负责筹资、建设及经营.政府通常与提供贷款的金融机构达成一个直接协议，这个协议不是对项目进行担保的协议，而是一个向借贷机构承诺将按与特殊目的公司签定的合同支付有关费用的协定，这个协议使特殊目的公司能比较顺利地获得金融机构的贷款.采用这种融资形式的实质是:政府通过给予私营公司长期的特许经营权和收益权来加快基础设施建设及有效运营.PPP模式的内涵主要包括以下4个方面:第一,PPP是一种新型的项目融资模式。
PPP融资是以项目为主体的融资活动，是项目融资的一种实现形式,主要根据项目的预期收益、资产以及政府扶持的力度而不是项目投资人或发起人的资信来安排融资。
项目经营的直接收益和通过政府扶持所转化的效益是偿还贷款的资金来源，项目公司的资产和政府给予的有限承诺是贷款的安全保障。
民营企业管理模式及其制度创新引言在中国的改革开放进程中，民营企业发展迅速，成为推动经济发展的重要力量。
在激烈的市场竞争中，民营企业通过创新管理模式和制度创新不断提高自身竞争力。
本文将探讨民营企业的管理模式及其制度创新，以期为相关企业提供有益的参考。
民营企业管理模式的分类1. 传统管理模式传统管理模式是指在企业发展的早期阶段，民营企业主要依靠创始人和个人能力的管理方式。
这种管理模式主要特点是决策权高度集中，组织结构扁平，灵活性强，但容易受到创始人個人情感和意志的影响。
2. 公司化管理模式随着企业规模的扩大和发展，民营企业逐渐引入公司化管理模式。
这种管理模式以法人治理为核心，规范了企业的运营和发展，提高了决策的科学性和公正性。
公司化管理模式突出了内部监督和权力制衡的重要性。
3. 创新管理模式创新管理模式是民营企业为适应市场环境和发展需求而突破传统管理模式的重要探索。
这种管理模式强调市场导向，提倡员工创新和主动性，鼓励跨部门协作和知识共享。
创新管理模式在激发企业潜力和创造力方面具有显著的优势。
民营企业制度创新的方向1. 战略制度创新战略制度创新是指民营企业基于外部环境变化和内部需求，通过调整企业的战略目标和规划，重新设计和优化企业的治理结构和运作模式。
这种制度创新能够使企业更加适应市场需求，提高企业的核心竞争力。
2. 激励机制创新民营企业在吸引和留住人才方面面临着较大的挑战。
因此，激励机制创新成为民营企业制度创新的重要方向。
民营企业可以通过提供股权激励、绩效奖励等手段来激发员工的工作积极性和创造力，增强企业的竞争力。
3. 内部监督制度创新内部监督制度创新是保障企业健康发展的重要保障。
民营企业可以建立健全的内部控制体系，加强财务审计和风险管理，提高企业经营的规范性和透明度。
同时，加强内部监督还可以提高企业内部员工的责任感和使命感。
民营企业管理模式及制度创新的案例1. 阿里巴巴的合伙人制度阿里巴巴是中国最具创新力的民营企业之一，其采取了独特的合伙人制度。
民营企业20大商业模式！1、众筹推动模式：一个项目，写成项目报告书，吸引非常多的投资人参与投资，从而进行项目实现的过程。
麦当劳在美国的运营，就是这种模式，将产品、运营、投资分开，各司其职，筹资、筹智、筹力。
2、专业尖刀模式：强产品战略，推出我的尖刀产品。
红牛只有一款功能性饮料，却做到了百亿销售额。
3、统筹平台模式：通过建立平台与下游资源的联盟，形成购买竞争力，然后增加利润、发展企业的商业模式。
企业经营，首先是造场，场越大，势能越强。
芙蓉兴盛超市，用这个模式三年开了1000家店。
4、解决方案模式：为了打通工程链与产业链，从“产品生产”到“产品生产+服务”，再到“产品生产+服务+解决商”，再到“解决方案商”。
能够获取优厚利润回报的企业，一定是在产业链的头三级。
5、销售平台模式：主要为利用国内的大量销售机遇(如14亿人口)与国际的销售机会，成立销售平台。
6、国际标准+中国元素模式：管理的国际化，加上中国的特色产品元素。
真功夫就是麦当劳的管理+中国的蒸汤;加多宝是可口可乐的模式+中国的凉茶。
7、 O2O模式：线上+线下体验，服装、餐饮、家具等众多消费型产业将走向O2O模式;8、自有产品连锁模式：即整合社会的产品资源，在统一品牌、商标前提下，发展加盟或直营，从而保持高度的客户粘性，通过会员卡及积分奖励形式达到某一领域产品销售的粘性。
如稻草人、谭木匠就是通过这种方式，将店铺开到全国。
9、产品服务商模式：指由产品生产的进出口商或生产商，发展成生产商+增值业务的商业模式。
如石材生产企业，发展成石材生产+石材装饰企业。
10、产业链模式：指通过完全打通产业链，形成从技术到产品，再到营销服务的全方案解决。
如果处于产业之中，则必须考虑向上或向下打通;如果新进入一个产业，则尽量从产业的顶端进入。
11、输出资本与管理模式：指对他人做投资，或做管理咨询的模式。
其核心在于评估是否处于产业链的顶端位置。
12、技术领先模式：通过良好的技术更新与研发，实现硬消费中的技术实力，然后占领市场。
中国四大经济发展模式有：苏南模式、温州模式、珠江模式、晋江模式，在参加国际合作与竞争中不断发展完善，并实现转型升级。
苏南模式是指以发展乡镇集体企业为主的地方政府推动型模式。
苏南指的是无锡、苏州、常州三市所辖的12个省（市）它是通过发展乡镇企业，走的是一条共工业化，再市场的发展路径。
虽然是以企业的形式发展，但在苏南地区却是以乡镇政府为主的组织。
在发展初期，以计划经济向市场经济转轨，政府直接干涉企业也起到了一定的作用，比如动员和组织生产活动，政府出面组织土地、资本、劳动力，而且出资办企业等。
这种干涉使其发展速度大大的提高，成本也降低很多，带来了企业成本的节约，同时，由政府指派有能力的人担任企业负责人，使得企业家和社会闲散资本很好的结合，打破了资本原始的积累方法。
在当时有着众多优势的发展模式，在全国都有着领先发展。
这种政企结合的发展，随着经济的发展，人们思想的变化，这种模式也越来越不被人们接受。
比如集体资源实质上成为政府的资源，个人财产得不到应有的尊重，民营经济，基层企业家的力量得不到发展，市场活力长期受到压制。
这种政企不分的发展，会抑制企业的发展，会出现一些权利纷争，家族化等问题。
因此它会使企业失去竞争，没有竞争发展就会停滞。
所以这种模式或许在某一特定的环境下具有推动的作用，但它并不能长久。
现在的企业要求国际化，而这种模式必然会被淘汰。
1 998年，随着我国进入买方市场和国际经济环境的变化，经济空隙的数量、形式和分布发生了本质变化，使在同一个空隙中生存的企业遇到前所未有的竞争，苏南乡镇企业经历了第一次改制。
当时的做法大多是把乡镇企业改成集体控股的企业股份制或股份合作制。
但这次股份合作制化以后，乡镇村的地方产权制度问题仍然存在，政企不分的弊端仍然没有根本的改观。
由于设置“不可分配给个人的集体股”以及地方政府通过集体股掌握决策权等做法，地方产权制度以另外一种形式制度化和合法化了。
温州模式是指以家庭经营和发展个私经济为主的发展模式，并且以发展个体和私营经济为中心。
五种企业管理模式未来的企业管理的目标模式是以制度化管理模式为基础，适当地吸收和利用其他几种管理模式的某些有用的因素。
为什么这样讲呢牵因为制度化管理比较“残酷”，适当地引进一点亲情关系、友情关系、温情关系确实有好处。
甚至有时也可以适当地对管理中的矛盾及利益关系做一点随机性的处理，“淡化"一下规则,因为制度化太呆板了.1.亲情化管理模式这种管理模式利用家族血缘关系中的一个很重要的功能，即内聚功能,也就是试图通过家族血缘关系的内聚功能来实现对企业的管理。
从历史上看,虽然一个企业在其创业的时期，这种亲情化的企业管理模式确实起到过良好的作用.但是，当企业发展到一定程度的时候，尤其是当企业发展成为大企业以后，这种亲情化的企业管理模式就很快会出现问题。
因为这种管理模式中所使用的家族血缘关系中的内聚性功能,会由其内聚性功能而转化成为内耗功能，因而这种管理模式也就应该被其他的管理模式所替代了。
我国亲情化的企业管理模式在企业创业时期对企业的正面影响几乎是99％，但是当企业跃过创业期以后,它对企业的负面作用也几乎是99％。
这种管理模式的存在只是因为我们国家的信用体制及法律体制还非常不完善，使得人们不敢把自己的资产交给与自己没有血缘关系的人使用，因而不得不采取这种亲情化管理模式。
2。
友情化管理模式这种管理模式也是在企业初创阶段有积极意义。
在钱少的时候,也就是在哥们儿为朋友可以而且也愿意两肋插刀的时候，这种模式是很有内聚力量的.但是当企业发展到一定规模，尤其是企业利润增长到一定程度之后，哥们儿的友情就淡化了，因而企业如果不随着发展而尽快调整这种管理模式,那么就必然会导致企业很快衰落甚至破产。
我国有一个民营企业叫“万通”,一开始就是五个情投意合的人创办的一个友情化企业，当时大家都可以卧薪尝胆，创业者之间完全可以不计较金钱。
但是，当万通拿到第一笔大的利润的时候，五个人就开始有所摩擦。
当时万通的比较大的股东叫冯仑，他还想继续坚持这种管理模式而使企业发展，他组织企业的创办者读《水浒》，让大家记取散伙与分裂的教训，但结果最后没有解决问题，只好几个人解散了这个企业，放弃了这种友情化管理模式。
中国民营企业五大“病症”盘点
在中国改革开放的特殊历史阶段成长起来的中国民营企业，仍然停留在一个初生的发展阶段，但是它具有市场行为直接、信息反馈及时、决策效率快捷、产品调整迅速、规模相对较小等典型特征，使得它能在市场上更具独特的优势，一批批的民营企业更是如雨后春笋般涌现。
然而，关于“民企的寿命一般高不过三五年”的说法也总是敲打着民营企业家的信心，民企经过一番努力，完成早期阶段的资本积累后，常常容易由于管理上的混乱而陷入“瓶颈”状态，表现出的典型“病症”往往阻碍了民企的继续成长与发展。
1、人力资源管理方面。
民营企业完成了第一阶段的创业之后，企业就面临着如何向第二阶段的创业转变的问题。
如果民企不进行相对应的改革，企业就会停滞。
事实上，不少民企到了发展的第二阶段，管理混乱等问题就冒出来了，其中一个重要的问题就是人力资源管理上的落后：
（1）在职务分析上，组织内部往往缺少职务分工和职务分析体系，新聘的员工对自己的责权利经常搞不清楚。
同时，职务分析与人力资源管理各职能之间的关系非常密切，而民企的工作分析体系恰恰无法体现出其在这些职能中的作用；同时，企业在第二阶段的发展中，所需要的人才结构、素质能力、工作岗位与职能都会相应地发生变化，不建立科学的工作分析体系，必将阻碍企业的发展；
（2）在考评上，不少民企也试图建立绩效考核制度，同时鼓励员工进行项目管理，但是缺乏可供考核和量化的标准，常常是由评估者的主观印象和判断决定的；在考评制度上，没有建立在公开、公正、公平的基础上，因此不但不能起到监控、激励等作用，反而因为流于形式而导致员工不满意；
（3）薪酬福利制度上，不少民企老板的观念是“员工是一种成本”，而且关注的是企业内部的平衡，因此，民企提供的薪酬福利往往缺乏外部竞争性，薪酬结构也不合理；
（4）培训方面，民企老板口头对于培训是重视的，但是这种培训多是技能方面的培训，而很少针对员工开展综合素质方面的培训，因此员工的素质整体水平一般偏低。
同时，民企老板很怕自己为他人做嫁衣裳，所以在培训上往往容易流于形式，培训力度和投入并不大。
同时，大部分民企没有考虑要为员工进行职业生涯的规划，更谈不上根据职业规划对员工进行相应的培训了；
（5）在招聘上，招聘手段也是简陋粗放，缺乏细节。
同时，由于不重视内部人才梯队的培养，出现危机时过分依赖于招聘空降兵，给企业带来许多不稳定因素；
（6）没有健全的激励机制，民企的激励形式往往很单一，管理手段也多是“管卡压”，对员工缺乏人性化的管理和人文关怀。
概括地说，民企在人才的招、用、留方面都存在着很大
的问题，不解决人力资源管理方面的问题，民企想做大做强，获得永续发展是难以实现的。
2、家族企业和家族式管理。
民企最典型的特征之一是它属于家族企业，大部分民企也相应地实行家族式管理。
一方面，这种管理形式使得领导成员之间容易沟通、决策快、管理成本低、容易保护商业秘密等，但是另一方面，家族式管理也会成为阻碍企业壮大的绊脚石，家族成员的能力不一定能随着企业的发展而提高，而对外界人才的引进也会有所排斥；此外，由于缺乏必要的民主和程序，很容易发生决策上的失误，同时经营信息的透明度不高，使得高层管理者或者高学历员工会不满意；此外，一旦家族成员在利益上的冲突超过了亲缘的维系力，企业就会分裂甚至倒台。
因此，随着企业规模扩大，家族式管理的不适应性就越发突出。
3、缺乏企业愿景，经营多属于短期行为。
民企的经营管理多属于短视行为，只注重眼前的利益和利润，而没有长远的规划和战略计划。
西方企业往往为了使命、目标、产业而奋斗，而中国的民企更多是为了产品、市场而奋斗，具有狭隘性。
所以，大部分民营企业家是不乏谋略，但是缺少战略，在经营上业务全无定式，完全属于短期行为，哪里有钱可以赚就往哪个方向奔。
因此，民企一定要从战略的角度来规划企业的未来成长与发展。
与此相关的是，企业愿景的建设与宣导，一部分民企本身没有设立企业发展愿景，还有不少即使设置了愿景也只是高层之间口头上的话，没有在企业内部大力宣传，内化到员工心里。
还有一个问题是，一些企业尽管有企业发展目标，但是没有相应的能借以实现该发展目标的战略体系支撑，成了挂在嘴上的标语，缺乏执行力。
4、管理中存在的其他问题：
（1）缺乏团队合作。
由于企业创业初期大都依赖于领导的决策和能力，依赖于老板对经营的敏锐直觉，因此在企业发展过程中过分强调个人的作用。
即使进入成熟期的民企不少也是表面强调团队精神，鼓励合作，但是在实际管理过程中，却无法充分发挥团队的作用；
（2）企业内部沟通不畅。
一方面是不同部门之间缺乏沟通与合作，甚至各自为政，比如是营销部门和生产部门可能因为沟通不够的问题引起矛盾重重；另一方面，公司内部的信息沟通渠道不畅通，员工对公司动态等都不甚了解；
（3）帮派现象严重。
由于公司内部权、责、位出现了不配套，利益分歧加剧，企业内部不同员工之间出现了不同的派别，为了争取自己的利益，不断打击其他派别，使得公司内部耗损非常大，员工之间隔阂也越来越大，致使企业运作不畅通；
（4）企业文化的建设力度不够。
良好的企业文化能够使得员工有归属感和使命感，加强企业的凝聚力，但是民企往往重视硬件设备的引进，却忽视了管理中人的因素，忽视建立良好的人文环境，忽视树立明确的有企业特色的价值观。
民企管理中就企业文化的建设常有两个误区，或者干脆弃之不顾，或者盲目学习其他成功企业，比如海尔，但是只是形式上的依葫芦画瓢，没有真正地创建适合于自身企业的文化理念。
5、老板观念上的一些误区。
正所谓“老板的思路决定了企业的出路”，老板如果在经营管理理念上存在某些误区，对企业的影响将是巨大的：
（1）“人才有的是”——一些老板认为人才比比皆是，因此不注重企业内部激励机制的建立，不注重员工尤其是核心员工的“留”，造成人才的大量流失，企业居高不下的员工流失率；
（2）“员工满意了，我不是不满意了”——老板往往将员工和自己放在对立的位置，认为员工满意了，就意味着要付给他们更多的薪酬，而自己的利润就跟着降低了。
老板将员工视为了“人力成本”，而非“人力资源”，同时，也忽略了精神薪酬的作用。
老板不关心员工的满意度，当然企业内部员工满意度不会高了。
因此，如何让老板理解“员工第一，顾客第二”的理念，是民企能否取得长足进步的一个关键所在；
（3）“企业是我的，只有我能对企业负责”——老板习惯了事事过问，大事小事都得向自己报告，不能够合理地授权，一是让自己很累，二是让公司的管理者感到无所适从，觉得自己像个“花瓶”，处境尴尬；同时，老板的这种想法，使得老板和员工之间缺乏相互信任，不能达到双赢。
民企在20多年的发展历程中，由于历史和其他原因，有着其特殊性，在蓬勃发展的过程中，民企尤其是民企老板们，一定要积极改变管理方式，更新观念，有调查结果显示，民企员工对企业的发展未来缺乏信心，敬业度也有所下降。
如果不敲响警钟，那么关于“民企寿命高不过三五年”的“诅咒”真会成为现实！。
