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精益安全管理和传统安全管理的区别2、精益安全管理是“把好钢用在刀刃儿上”传统安全管理是“把好钢用在刀背儿上”很多企业越来越重视培训工作，安全管理方面的培训也在不断地加大力度。
调查发现，企业几百万或上千万的培训资金都用在了哪儿了？大多用在了各类各级管理者身上了，中高层领导被送到清华的总裁班去研修，基层管理者安排了管理能力提升培训，这些当然很重要。
但是我们知道，90%以上的事故都是由生产一线的员工不安全行为造成的。
可我们每年用于一线员工的能力素质提升上，培训了多少次？花费了多少钱？用了多少精力？精益安全管理主张“素质低，不是员工的错”，“管理者，首先是培训师”。
有效控制事故的发生，就要把不断提高员工的安全素质和安全能力放在重要的位置，建立内训师队伍，加强对一线员工的培训，“把好钢用在刀刃上”。
传统安全管理只注重中高层领导的培训，领导的能力提升以后不去培训员工，员工的安全能力得不到加强，等于“把好钢用在了刀背儿上”，解决不了安全生产的现实问题。
3、精益安全管理是“现场思维”传统安全管理是“会议思维”在思维方式上，精益安全与传统安全管理有很多的不同。
传统安全管理在研究、布置、评估和推动工作的时候，喜欢通过会议的方式进行。
习惯于通过开会把大家叫到一起，听汇报、分析问题、研究问题、协调解决问题。
我们称之为“会议思维”方式。
所以，开会多是大多数企业的通病。
据抽样调查和统计：某企业厂部级领导干部每周花费在各种会议上的时间占66%，科段长一级干部每周用在各种会议上的时间占43%，各种各样的会议占用了企业大量的时间和人力，资源都用在了会场。
精益安全管理主张“现地、现物”和现场主义。
认为：问题发生在现场，分析问题、调查研究问题和解决问题也应该在现场。
我们称之为“现场思维”。
只有身临现场，才能体验到员工在生产作业时的真实环境和真实感受，才能了解到真实情况。
管理者把资源用在了现场，准确地把握了事故隐患是在什么时间、什么地方、什么情况下、是谁在操作时发生的。
精益安全管理让精益求精成为一种安全习惯1. 什么是精益安全管理？精益安全管理（Lean Safety Management）是将精益思想应用于安全管理的一种方法。
它强调通过不断优化流程、减少浪费、提高效率和质量来实现安全目标。
与传统的安全管理方法不同，精益安全管理更加注重对员工和流程的管理以及持续改进。
精益安全管理的核心思想是预防和控制事故和伤害，这需要确保安全管理的每一个步骤都是可靠的，每个人都有责任，每个步骤都充分考虑了已知和潜在的风险。
2. 精益安全管理的步骤2.1 规划规划是精益安全管理的起点。
在规划阶段，需要了解公司的安全需求，销售任务和客户要求等因素以及实际的安全状况。
针对性地分析安全需求和风险以制定相应的安全计划，包括制定安全程序和标准、制定安全目标和指标、划定安全责任和权限等。
2.2 清点清点阶段是对现有安全管理体系和实际运行情况进行评估的阶段。
通过检查是否符合安全计划和标准以及实质性的安全状况，了解是否存在潜在的安全风险或问题。
同时应该根据清点结果制定合理的措施，采取必要的安全改进行动。
2.3 分析在分析阶段需要通过分析数据、流程、员工表现等来发现安全问题，找到影响安全的根源，以便未来更好地改进和调整处理流程。
在这个阶段可以从多个角度进行分析，如统计数据分析、相似事件分析、岗位分析、风险评估、流程分析等。
2.4 解决在解决阶段，应该根据分析结果，采取相应的措施和行动计划。
一方面是解决已经发现的问题，另一方面也要预防可能存在的潜在问题，确保全员对相关问题有清楚的认识，遵守安全程序，采取必要的措施，确保整个流程可靠、安全。
2.5 维持在维持阶段，需要不断地监控和检验安全管理的效果以及维持安全管理体系的可持续性发展。
建立并运行安全管理评估和改进系统，不断追踪安全状况，重点关注可能存在的潜在问题，积极获取并处理员工意见和建议，不断推动精益安全管理的深化和进步。
3. 精益安全管理的优势通过将精益思想和安全管理结合在一起，实现了较传统安全管理方法的许多优势：3.1 增加安全意识精益安全管理将安全纳入整个流程之中，对员工进行科学的安全培训，加强安全意识教育，从而能够形成持续的安全习惯。
精益安全管理：特别关注的十个问题北京知为先项目管理咨询有限公司杨自华所谓精益安全管理，即“以先进的精益管理理念为指导，以追求‘零缺陷、零隐患、零伤害’为目的，运用精益管理的方法和工具,通过不断学习和持续改善，彻底消除浪费和现场隐患，实现‘现场清洁，过程稳定,指标先进,团队卓越’的绩效改进目标，努力创建‘思想无懈怠、制度无漏洞、工艺无缺陷、行为无差错,设备无隐患’的持续安全型企业"。
精益安全管理主要特征是：①以作业现场为中心；②以行为控制为重点;③以流程优化为手段;④以绩效改进为目标；⑤重行动体验和细节。
与传统安全管理相比，精益安全管理突出关注的问题是：1.如何评价一个单位的安全管理水平？传统的观点认为：评价一个单位的安全管理水平的高低，主要是看它的安全绩效.比如，有没有工亡事故？有没有重大的生产、设备、火灾事故？千人负伤率是多少？精益安全不这么认为.精益安全的观点是：一时的安全绩效不能代表一个单位的安全管理水平.评价一个单位安全管理水平的高低，主要应从以下三个方面来考察:一是看这个单位安全管理的量化指标是什么？因为有没有阶段性量化指标，能反映出一个单位管理的精细化程度；二是看员工的行为痕迹是什么？看不到员工的行为痕迹及其变化情况,人的行为得不到有效的控制,安全绩效就无法得到保障；三是看员工的参与率是多少？只有当越来越多的员工主动积极参与之时,方是企业安全管理根本好转之日.2.作为厂长，您在安全管理上花费的时间有多少？安全管理是“一把手工程"。
在企业,无论是基层管理者、中层管理者还是高层管理者，一提到安全生产，没有人说它不重要，也没有人说自己不重视的.那么，作为企业管理层级中的一个重要岗位-—-厂长，在日常工作中是怎样作的呢？当我们问“作为一厂之长，您在安全管理上每月花费的时间是多少？”时，却很少有人能回答得上来。
为什么会出现这样的情况？这种情况是个别现象还是普遍现象？我们“精益安全企业行”活动组在走访企业的过程中，专门就此问题作过一个调查，发现在企业厂级领导干部中，不能明确回答出自己每月能在安全管理上用时是多少个小时的人还不在少数。
38I探讨研究浅论精益安全管理王俊杰所谓精益安全管理就是以精益管理的思想和方法为指导，以人的行为控制为手段，注重全员参与、注重现场实效、注重自主管理和改善的一套企业安全管理实用方法。
而在传统安全管理模式下，员工的工作方式是按照工作计划、根据领导的要求去工作，完成领导交办的任务，让领导满意。
精益安全管理恰恰相反,主张“走群众路线”,让群众满意。
传统安全管理是“把好钢用在刀背儿上”,而精益安全管理才是真正“把好钢用在刀刃儿上”。
首先,在安全培训方面,传统安全管理模式下,企业每年花费几百万甚至上千万的培训资金在各管理，领导、培训，基层管理者进行能力提升培训，这些固然重要。
但是众所周知,90%以上的安全事故都是由生一线员工的安全行为成的,用一线员工的,精和金钱？应该说严重不足甚至寥寥无几。
因此，精益安全管理的不同之处是强调员工安全素质的提升，安全技能的强化。
,传统安全管理在、、和工作的时候，喜欢通过会议的方式进行。
习惯把大在一,、、、协调解决问题,我们称之为“会议思维”方式。
据抽样调查和统计显示，某企业厂级领导干部每周花费在各种会议上的时间占66%，主任、科长级干部每周用在各种会议上的时间占43%，各种各样的会议占用了企业大量的时间和人力。
精益安全管理主张现场主义,主张“问题发现在现场,分析研究在现场,制定方案在现场,最终解决在现场”,我们称之为“现场思维”。
只有身临现场，才能体验到员工在生产作业时的真实环境和真实感受，才能掌握真实情况。
管理者把时间、精力用在了现场，准确地把握问题第一手资料,制定出来的安全防范措施才更有效、更有针对性。
再次，传统安全管理大多是“基于结果的管理”。
安全评价、安全考核、一票否决等等，都是基于结果。
这种管理方式带来了很多负面影响，比如过程不稳定的情况下，结果往往带有很多偶然性；比如有人平时习惯性违章，只是因为没有发生安全事故,月底照样拿到安全奖金;再比如为了“安全目标完成”这一结果，人们有意地隐瞒真相等。
精益安全管理和传统安全管理的区别安全管理是企业管理的重要组成部分，要求企业要在制定和执行安全规定的过程中不断创新，精益安全管理和传统安全管理是其中两种不同的管理方式。
本文将从以下几个方面，阐述精益安全管理和传统安全管理的区别。
理念上的区别传统安全管理侧重于对事故的“事后”处理，减少事故的发生，让企业在事故的处理中提高自身的经验。
传统安全管理强调的是“安全检查”，将责任和安全管理的工作全权托付给安全管理部门。
而精益安全管理强调整个企业的“整体”安全状态的提高，倡导“预防为主”，将安全责任扩展到每一个员工身上。
精益安全管理倡导的是培养爱岗敬业、热爱生命、注重自我安全的企业文化，并将“责任转移”到员工自身和工作岗位。
通过员工个体的自我调整和自我理解，实现安全意识的全面普及，从而达到预防事故发生的目的。
管理方式上的区别传统的安全管理方式是全靠“设备”，给企业增加了额外的成本。
设备普遍追求“功能最强大、费用最高昂”的标准，这在企业安全预算上增加了明显的压力。
而精益安全管理则从充分使用企业现有资源的角度出发，通过如下方式实现安全管理的简化化、标准化：•通过 Employee Involvement（员工参与）鼓励员工发现不安全的行为和潜在的危险因素，尤其是对一线生产人员（工人、操作员）的参与；•依靠追溯和深入调查原因，从根本上防止类似事故的发生；•制定明确的安全标准和流程，确保员工对标准的理解和执行，并采取措施来确保合规性；•鼓励员工反馈并及时报告异常或发生的安全问题；•与员工合作，共同寻找解决问题的最佳途径。
效果上的区别精益安全管理通过增强员工的安全意识和主动防范的行为，实现了减少工伤事故。
通过员工自觉参与安全管理并负责事故的发生，更能够发现潜在的危险和改善方案，保证企业的安全生产目标。
同时，精益安全管理侧重于减少生产过程的浪费和提高效率，财务效益显著。
传统安全管理中，由于安全管理人员的数量是有限的，而企业范围是比较大的，因此每个管理人员能够管理的区域范围是比较有限的。
1 . 精益安全管理是“走群众路线”
传统安全管理注重“满足领导的要求”
安全管理的目的是什么？避免员工伤亡、避免财产损失、保障员工身体健康。
哪一部分员工容易受到伤害？最基层的、生产一线的员工。
因此，安全管理工作的重心在现场；安全管理的工作中心是围绕一线员工开展工作：提高他们的意识、增强他们的能力、减少他们的伤亡。
说大了，这是个“价值观”问题；说小了，这是个“为了谁” 的问题；我们的管理者很多时候往往在这个根本问题上出了差错。
安全工作是为了谁？是为了领导？还是为了员工？这里有一个关于
“三满意”的排序问题。
在传统安全管理中，多数人的工作方式是按照工作计划、根据领导的要求去工作，完成领导交办的任务，让领导满意。
“三满意”的排序是“领导一客户一员工”，员工被排在了最后面。
员工不满意，员工在心里不痛快，在产品上就会体现出来，产品性能不稳定，客户就会有意见，丢失了市场份额，企业的效益下滑，领导会很不高兴。
这就是在很多企业不断循环的“管理怪圈”。
产生“管理怪圈”的根源是因为管理者的行为与安全的目的“相悖而行”。
要让管理者的行为与目的“相向而行”，就是精益安全管理主张的“走群众路线”。
领导干部到现场去，听取员工的意见，解决员工在生产和工作中的困难，关心群众、热爱群众、一切为了群众，“三满意”的排序是“员工一客户一领导”。
员工满意了，员工的工作热情和责任心加强了，稳定的安全生产的局面就有了保障，产品质量和成本指标会得到不断改善，客户满意了，领导自然会高兴。
事实上，这正是众多成功企业的一个显著特征。
2 . 精益安全管理是“把好钢用在刀刃儿上”
传统安全管理是“把好钢用在刀背儿上”
很多企业越来越重视培训工作，安全管理方面的培训也在不断地加大力度。
调查发现，企业几百万或上千万的培训资金都用在了哪儿了？大多用在了各类各级管理者身上了，中高层领导被送到清华的总裁班去研修，基层管理者安排了管理能力提升培训，这些当然很重要。
但是我们知道，90%以上的事故都是由生产一线的员工不安全行为造成的。
可我们每年用于一线员工的能力素质提升上，培训了多少次？花费了多
少钱？用了多少精力？
精益安全管理主张“素质低，不是员工的错”，“管理者，首先是培训师”。
有效控制事故的发生，就要把不断提高员工的安全素质和安全能力放在重要的位置，建立内训师队伍，加强对一线员工的培训，“把好钢用在刀刃上”。
传统安全管理只注重中高层领导的培训，领导的能力提升以后不去培训员工，员工的安全能力得不到加强，等于“把好钢用在了刀背儿上”，解决不了安全生产的现实问题。
3. 精益安全管理是“现场思维”
4. 精益安全管理是“基于过程的管理”
传统安全管理是“基于结果的管理”
传统安全管理大多是“基于结果的管理”。
安全评价、安全考核、重奖重罚、一票否决等等，都是基于结果。
这种管理方式已经带来很多负面影响，比如：过程不稳定的情况下，结果往往带有很多偶然性；有人平时违规违制，只是因为没有发生事故，到年底也可以得到一笔可观的安全奖金；为了保那个“结果”，人们有意地隐瞒真相等等。
由于以上的原因，基于结果的安全管理必然造成企业的安全业绩具有很大的不确定性和不稳定性，并挑战员工的诚实度。
精益安全管理是“基于过程的管理”。
所谓“基于过程”，实质上是考察生产现场、作业流程和员工行为符合标准的程度，着眼于生产秩序、设备运行和质量控制的稳定性以及关注作业现场4M1E的受控情况。
过程控制的指标包括：现场3S状况、员工参与率、改善提案件数、岗位点检执行率、现场隐患举报件数、行为观察次数、员工离职率等；实现过程控制的措施有：ANDON、安全行为模型、自働化、防呆防错、看板管理、确认制等等。
5. 精益安全管理是“回归人的本性”
一提到要加强安全管理，我们首先想到的措施是什么?
我们也许会想到：加大考核力度、完善控制措施、实行重奖重罚、
组织安全培训、推行案例教育、策划一项活动方案等等。
这些，其实是传统安全管理常用的方法，安全，虽然是涉及到每一位员工自身安全和健康的事，但，各种各样的管理活动却往往是强迫进行的，
“强
迫+考核”是典型的传统安全管理的模式。
凡被动做的事情都会产生应付现象，强迫就会反弹。
当前企业安全管理表现出来的诸多方面的问题，根源皆在于此。
让我们看看丰田公司的安全管理是怎么做的：在丰田的班组有一项活动叫“安全日历活动”，每天工作结束以后，每一位员工都要进行当日安全自省，要自我反省三件事：①“班前会上指出的安全重点落实了吗？”②“3S执行了吗？”③“被别人指出不安全行为了吗？” 通过自我检点，自己给自己打分。
如果因为自己的失误给全班带来了麻烦，自己会感到很内疚和耻辱。
因此，员工要常思考：“我怎样才能防止错误？”，“我怎样才能使工作更为安全和简易？”这是丰田改善提案的关键组成部分。
丰田的改善提案系统是让所有员工每月都主动地寻找并实施改进的设想。
丰田非常重视思考的价值，千方百计让员工动脑筋。
当一个人被信任时，就会产生责任感。
连小孩子都不愿意听从别人的管教。
这些都是人的本性。
精益安全就是要“回归人的本性”。
通过一系列自主管理的方法，激发员工的内生活力，通过主动关爱和现场改善活动，实现安全管理的自觉、自愿、自主管理。
千方百计让员工在作
业的时候动脑筋。
很多事情，当你换一种方法去处理的时候，情况就大不一样了。
6. 精益安全管理“注重重复性活动”
传统安全管理“热衷于一次性活动”
当仔细考察和分析企业常见的一些安全活动时，我们可以发现，这些活动大致可分为两类：一次性活动和重复性活动。
一次性活动包括：安全方针目标、全员安全承诺、安全签名活动、安全演讲活动、安全知识竞赛、事故应急演练等，这些活动大多是工作时间之外的活动。
重复性活动包括：班前班后会、安全分享、安全反省、安全自我提醒、现场5S活动、安全确认、安全提案活动、安全行为观察、隐患排查、危险预知活动、安全日历活动等，这些活动大多在工作时间之内进行，不用刻意加班或延长工作时间。
传统安全管理热衷于开展那些一次性活动，因为这种活动规模大、场面隆重、影响也会轰轰烈烈，但热闹过后一切又回归常态，效果不会持续太久。
喜欢搞一次性活动的人对重复性活动缺乏足够的耐心，那些重复性活动因为没有什么新意，天天在做、人人在做，要搞出点名堂来难度比较大。
所以，坚持不了太久就会听之任之了。
精益安全管理不排除进行有意义的一次性活动，但相比较而言，
更注重扎扎实实地开展日常工作不可缺少的重复性活动。
这些活动大多不用加班加点，只要用心去做、做到位、全员参与、坚持做下去，其效果往往就会出人意料。
像原日本钢管公司京滨制铁所5S活动管理持续推进10年，上海通用汽车班组安全分享坚持了7年，美国一家
氧化铝提炼厂坚持安全行为观察流程6年时间，安全管理都取得了优异的业绩。
7 . 精益安全管理是“凡事皆要可测量”
传统安全管理是“停留在理念层面”
传统安全管理不乏很好的理念、原则和口号，但突出的问题是：理念多，行动少；说起来夸夸其谈，做起来管理粗放。
比如，每当领导者在会议上大讲“安全第一”、“重视安全工作”、“全员参与” 时，往往仅停留在这些原则和理念本身，但“如何体现安全第一？”
、
“本单位安全工作的思路是什么？”、“领导者每月要做哪几项工作，
用多长时间去做？”等，当具体到这些行动层面的东西时就没有了下文。
在有些领导的认识里，安全工作本不是他的事，那是安全科的事，安全工程师的事。
精益安全管理针对这些病症开了一剂药方：“凡事皆要可测量”。
比如，厂长如何参与安全管理？精益安全开出的药方是：“安全思路+ 1111安全行动方案”。
厂长安全工作思路的测量点是“您是否准确把握了本单位安全工作的三个点（重点、难点、薄弱点）”；安全行动方案的测量点是“每个月使用7个小时，做好以下4件事情：①每月1次安全行为观察，30分钟；②每月1次带队安全综合大检查，120分钟；③每月1次安全工作例会，90分钟；④每月举行1次面对4个班次
员工的厂长安全讲话，4个45分钟。
”有了这样一些具体的、可操作、可测量的行动方案，很多理念、原则和要求就容易落地，就可以到位了。
