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如何构建高效的组织结构与管理体系任何一个成功的组织都离不开高效的组织结构和管理体系。
一个良好的组织结构和管理体系可以提高企业的运营效率，加强内部协作，提升员工的士气和创造力。
本文将探讨如何构建高效的组织结构和管理体系，以帮助企业实现长期发展和业务目标。
一、明确组织目标和战略构建高效的组织结构和管理体系首先要明确组织的目标和战略。
组织的目标和战略是组织结构和管理体系的基础，决定了组织的运营方向和重点。
目标和战略的明确有助于组织内部各个部门和员工的协调和合作，避免资源浪费和重复劳动。
二、合理划分职责与权限合理划分职责与权限是构建高效组织结构和管理体系的关键一环。
通过明确每个岗位的职责和权限，可以确保每个员工都清楚自己的工作职责，避免岗位之间的模糊和重叠。
此外，对于不同层级的员工，要根据他们的职能和能力合理分配工作任务和决策权限，使组织运作更加高效。
三、建立沟通与协作机制一个高效的组织必须建立起良好的沟通与协作机制。
在组织内部，不同部门之间需要及时、准确地进行信息交流，以便协调各项工作。
可以通过定期举行会议、创建内部通讯平台等方式实现信息的流通。
同时，鼓励员工之间的合作和协作，培养团队精神，激发员工的创造力和积极性。
四、完善员工培训和发展机制为员工提供良好的培训和发展机制，有助于提高员工的工作技能和职业素养，增强员工对组织的归属感和忠诚度。
组织可以通过与专业机构合作，开展内外部培训，为员工提供学习和成长的机会。
此外，也可以制定完善的激励机制，为员工提供晋升和发展的空间，以提高员工的积极性和动力。
五、建立有效的绩效考核制度一个高效的组织必须有一个有效的绩效考核制度，以激励员工的表现和促进组织的发展。
绩效考核制度可以明确员工的工作目标和预期结果，帮助员工明确自己的工作重点和发展方向。
合理的绩效考核制度可以让员工感受到公正和公平，同时也有利于筛选和培养优秀的员工，提高组织的整体效能。
六、引进先进的管理技术和工具随着科技的不断发展，各种先进的管理技术和工具可以帮助组织更好地进行组织结构和管理体系的构建。
服务战略管理制度一、引言服务战略管理制度是指企业在服务领域中制定的一套管理规范和标准，旨在为客户提供高质量的服务，提高客户满意度和忠诚度，从而增强企业的竞争力和盈利能力。
合理的服务战略管理制度能够使企业建立完善的服务体系，提升服务质量，塑造企业形象，树立良好的口碑，实现可持续发展。
二、服务战略管理的意义1. 提升客户满意度客户满意度是企业持续发展的基础和保障，提升客户满意度是企业服务战略管理的核心目标。
通过建立良好的服务战略管理制度，企业可以更好地了解客户需求，提供更贴心、更专业、更便捷的服务，从而增强客户满意度。
2. 塑造企业品牌形象良好的服务战略管理制度可以帮助企业树立良好的品牌形象，提高企业声誉和知名度，吸引更多的潜在客户。
通过优质的服务体验，客户将会对企业形成良好的印象，愿意成为忠实的用户和推荐人。
3. 提高竞争优势在竞争激烈的市场环境中，优质的服务是企业获取竞争优势的重要途径，通过建立科学的服务战略管理制度，企业可以提升服务水平，与竞争对手形成差异化竞争优势，占领更多的市场份额。
4. 实现可持续发展良好的服务战略管理制度可以帮助企业进行长期发展规划和战略规划，提高企业的服务效率和效益，并不断推动企业进行创新和改进，适应市场变化，实现可持续发展。
三、服务战略管理制度的构建1. 确定服务战略目标企业应明确自己的服务战略目标，包括提升客户满意度、塑造品牌形象、提高竞争优势等。
服务战略目标应与企业的整体战略目标相一致，为企业的发展提供支撑。
2. 制定服务管理政策服务管理政策是服务战略管理制度的基础，它包括服务的质量标准、服务流程和程序、服务责任分工、服务绩效考核等内容，旨在为服务管理提供指导和保障。
3. 建立服务标准体系建立完善的服务标准体系是服务战略管理制度的重要组成部分，它涉及到企业在服务过程中所遵循的标准和规范，包括服务内容、服务环境、服务态度、服务技能等，旨在为客户提供一致、高质量的服务体验。
战略管理（Strategy Management）理论概览目录◆战略管理的定义◆战略管理的特点◆战略管理的作用◆战略管理建设与实施过程◆战略管理体系的构建与职能◆战略管理的过程◆战略管理理论的演进✓早期战略思想阶段✓传统战略理论阶段✓竞争战略理论阶段✓动态竞争战略理论阶段◆战略管理分析工具战略管理的定义“战略"一词的希腊语是strategos,意思是"将军指挥军队的艺术”,原是一个军事术语。
20世纪60年代，战略思想开始运用于商业领域，并与达尔文”物竞天择"的生物进化思想共同成为战略管理学科的两大思想源流。
什么是企业战略？从企业未来发展的角度来看，战略表现为一种计划（Plan）；而从企业过去发展历程的角度来看，战略则表现为一种模式（Pattern).如果从产业层次来看，战略表现为一种定位（Position）;而从企业层次来看，战略则表现为一种观念(Perspective）。
此外，战略也表现为企业在竞争中采用的一种计谋（Ploy）。
这是关于企业战略比较全面的看法，即著名的5P模型(Mintzberg,et 1998）。
什么是战略管理？战略管理是指对企业战略的管理，包括战略制定／形成(Strategy Formulation／formation）与战略实施（Strategy Implementation）两个部分。
战略并不是”空的东西”,也不是”虚无"，而是直接左右企业能否持续发展和持续盈利最重要的决策参照系.战略管理则是依据企业的战略规划,对企业的战略实施加以监督、分析与控制，特别是对企业的资源配置与事业方向加以约束，最终促使企业顺利达成企业目标的过程管理.安索夫—--最初在其1976年出版的《从战略规划到战略管理》一书中提出了”企业战略管理”。
他认为：企业的战略管理是指将企业的日常业务决策同长期计划决策相结合而形成的一系列经营管理业务.斯坦纳--—在他1982年出版的《企业政策与战略》一书中则认为:企业战略管理是确定企业使命，根据企业外部环境和内部经营要素确定企业目标，保证目标的正确落实并使企业使命最终得以实现的一个动态过程。
管理体系运行机制全文共四篇示例，供读者参考第一篇示例：管理体系是组织内部设立并实施的一种全面的组织治理结构，其目的是确保组织运行的有效性和高效性。
管理体系的建立承担着确保组织长期发展和规范运作的责任，而管理体系的运行机制则是管理体系顺利运行并产生预期效果的基础。
管理体系运行机制是指管理体系在实践中的运作模式和机制，包括管理结构和层级关系、信息流传递方式、责权利明晰、绩效评价等方面。
管理体系的运行机制与组织的性质、规模、行业背景及文化环境等因素有关，不同的组织需要设计适合自身特点的管理体系运行机制。
一、管理体系运行机制的要素1.管理结构和层级关系：管理结构是管理体系运行的基础，它确定了组织内各级管理者的职责和权利，规范了管理层级关系和信息传递方式。
管理结构应具有清晰的层级结构和明确的职责分工，以确保组织内部各部门之间的协调配合和高效运作。
2.信息流传递方式：信息流传递方式是管理体系运行的核心环节，它决定了组织内部信息的传递速度和准确度。
有效的信息流传递方式可以及时传达决策者的意图和要求，帮助各级管理者及时调整工作计划和目标，确保组织的目标实现。
3.责权利明晰：责权利明晰是管理体系运行的基本原则，它明确了各级管理者的职责和权利，并界定了各部门之间的协作关系和工作流程。
责权利明晰可以避免管理职责的模糊和权利的滥用，提高管理效率和工作质量。
4.绩效评价：绩效评价是管理体系运行的关键环节，它通过对组织成员及时的绩效评估和考核，激励员工积极工作，提高工作绩效，推动组织发展。
绩效评价应该公平公正，考评标准明确，激励机制合理，以确保员工的绩效评价能够客观反映其工作表现和贡献。
1.建立健全的管理制度：管理体系运行机制的实施需要建立健全的管理制度，明确各项管理规章制度和工作流程，规范管理行为和工作程序。
制定和实施专业化的管理制度可以提高管理效率和管理质量，促进组织稳定发展。
2.培训和发展管理人才：管理体系运行机制的实施需要培养和发展具有专业素养和管理能力的管理人才，提升管理团队的整体素质和竞争力。
常见行业企业运营管理体系构建指南第1章企业运营管理体系概述 (3)1.1 运营管理体系的概念与价值 (3)1.2 运营管理体系的基本构成 (4)1.3 运营管理体系的发展趋势 (4)第2章企业战略与运营目标设定 (4)2.1 企业战略分析 (4)2.1.1 市场环境分析 (4)2.1.2 企业资源分析 (5)2.1.3 核心竞争力分析 (5)2.1.4 风险分析 (5)2.2 运营目标制定 (5)2.2.1 确定运营目标 (5)2.2.2 设定关键绩效指标（KPI） (5)2.3 运营目标分解与实施 (5)2.3.1 目标分解 (6)2.3.2 目标实施 (6)第3章组织结构与职责划分 (6)3.1 组织结构设计原则 (6)3.2 职能部门划分与职责明确 (6)3.3 岗位职责与任职资格 (7)第4章业务流程优化与管理 (7)4.1 业务流程分析与诊断 (7)4.1.1 流程现状梳理 (7)4.1.2 流程问题识别 (7)4.1.3 流程瓶颈分析 (7)4.2 业务流程优化方法 (7)4.2.1 流程重构 (8)4.2.2 流程简化 (8)4.2.3 流程标准化 (8)4.2.4 流程自动化 (8)4.3 业务流程管理体系构建 (8)4.3.1 流程管理制度制定 (8)4.3.2 流程管理组织构建 (8)4.3.3 流程监控与评价 (8)4.3.4 流程优化持续改进 (8)第5章生产与运营管理 (8)5.1 生产计划与调度 (8)5.1.1 生产计划的制定 (8)5.1.2 生产调度的实施 (9)5.2 生产过程控制与改进 (9)5.2.1 生产过程控制 (9)5.3 质量管理与质量控制 (9)5.3.1 质量管理 (9)5.3.2 质量控制 (9)5.3.3 质量改进 (9)第6章供应链与物流管理 (10)6.1 供应链战略与规划 (10)6.1.1 供应链战略制定 (10)6.1.2 供应链网络规划 (10)6.1.3 供应链协同管理 (10)6.2 供应商管理 (10)6.2.1 供应商选择与评估 (10)6.2.2 供应商关系管理 (10)6.2.3 供应商风险管理与应对 (10)6.3 物流成本控制与优化 (11)6.3.1 物流成本分析与核算 (11)6.3.2 物流成本优化措施 (11)6.3.3 物流成本控制策略 (11)第7章销售与客户关系管理 (11)7.1 销售渠道建设与管理 (11)7.1.1 销售渠道类型及特点 (11)7.1.2 销售渠道选择策略 (11)7.1.3 销售渠道建设与优化 (11)7.2 客户关系管理策略 (12)7.2.1 客户分类与价值评估 (12)7.2.2 客户关系建立与维护 (12)7.2.3 客户服务与支持 (12)7.3 销售预测与库存控制 (12)7.3.1 销售预测方法与工具 (12)7.3.2 销售预测流程与管理 (12)7.3.3 库存控制策略 (12)第8章人力资源管理与培训 (12)8.1 人力资源管理策略与规划 (13)8.1.1 人力资源政策制定 (13)8.1.2 人力资源规划 (13)8.1.3 人力资源信息系统 (13)8.2 员工招聘与选拔 (13)8.2.1 招聘渠道与策略 (13)8.2.2 面试与选拔 (13)8.2.3 录用与入职 (13)8.3 培训与发展体系构建 (13)8.3.1 培训需求分析 (13)8.3.2 培训计划与实施 (13)8.3.3 培训效果评估 (13)8.3.5 培训资源建设 (14)第9章财务管理与风险控制 (14)9.1 财务战略与预算管理 (14)9.1.1 财务战略的制定 (14)9.1.2 预算管理的实施 (14)9.1.3 预算编制与执行 (14)9.2 内部控制与风险管理 (14)9.2.1 内部控制体系的构建 (14)9.2.2 风险识别与评估 (14)9.2.3 风险应对策略与措施 (14)9.3 财务报表分析与应用 (15)9.3.1 财务报表概述 (15)9.3.2 财务报表分析方法 (15)9.3.3 财务报表应用策略 (15)9.3.4 财务预警机制 (15)第10章持续改进与创新 (15)10.1 运营管理体系评估与优化 (15)10.1.1 评估原则与方法 (15)10.1.2 优化策略与措施 (15)10.2 创新策略与实施 (16)10.2.1 创新策略制定 (16)10.2.2 创新实施步骤 (16)10.3 持续改进机制构建与推广 (16)10.3.1 持续改进机制构建 (16)10.3.2 持续改进推广 (16)第1章企业运营管理体系概述1.1 运营管理体系的概念与价值运营管理体系是指企业在实现战略目标过程中，通过对内部资源与外部环境的整合、优化，建立的一系列相互关联、相互作用的运营活动和管理制度。
企业战略管理中核心竞争力的构建与发展研究企业战略管理是现代企业发展的重要组成部分，其核心竞争力构建和发展是企业成功的关键所在。
本文将探讨核心竞争力的定义和意义，如何构建和发展企业的核心竞争力，并结合实例分析其实践价值。
一、核心竞争力的定义和意义核心竞争力是指企业独有的、难以复制的、且能够为企业带来持续竞争优势的资源和能力。
在现代竞争激烈的市场中，企业必须通过构建自身的核心竞争力才能占据有利地位，拥有长期的发展和盈利能力。
企业的核心竞争力可以包括多个方面，如技术优势、品牌形象、运营流程、客户服务等，在构建和发展核心竞争力时需要综合考虑这些方面的因素。
此外，这些因素与企业本身的资源、能力和目标也密切相关，企业应根据自身情况来确定核心竞争力的构建和发展方向。
二、如何构建和发展企业的核心竞争力1. 资源整合和有效利用企业的核心竞争力来自于其独特的资源和能力，因此，企业需要将自身的资源进行整合，构建有利于企业发展的资源体系。
同时，企业还需要有效地利用这些资源，以实现核心竞争力的发展和实现。
例如，苹果公司独有的设计能力和创新能力成为了其核心竞争力的源泉，这得益于苹果公司对于自身资源和能力的整合和充分利用。
2. 建立与差异化的品牌形象企业的品牌形象是其核心竞争力的重要组成部分。
优秀的品牌形象不仅能够提升企业的知名度，还可以让企业在竞争中更具有优势性。
因此，企业应该注重品牌形象的建立和维护，并注重差异化的品牌定位，以实现在市场中的竞争优势。
例如，可口可乐公司通过其独特的品牌形象和差异化定位，成功地赢得了消费者的认可和市场份额。
3. 高效的运营流程和管理体系企业需要建立高效的运营流程和管理体系，实现资源的优化配置和利用。
在这一过程中，企业应重视效率和创新，并根据自身的需求来选择适合的管理方法和策略。
例如，华为公司通过建立高效的供应链管理体系和先进的生产流程，实现了企业内部资源的统一优化利用，得到了长期的竞争优势。
战略管理运行体系的构建 Modified by JEEP on December 26th, 2020. 战略管理运行体系的构建 对企业发展战略及战略规划的重视，也是近两年企业界的趋势，无论是加入世贸组织后更多跨国公司进入中国内地市场所带来的竞争压力，还是各行业目前激烈程度不同的竞争现状。如何在竞争日趋激烈的市场环境中实现企业的持续发展，如何增强企业适应环境的能力……已经成为许多企业必须面临的决策焦点。 从目前业界流行的组织变革、战略转型等话题中可以看出，越来越多的企业决策者与管理者们已经意识到，仅仅重视常规的业务投资与运营管理，已经难以确保企业能够适应环境变化和可持续发展。同时也日益意识到企业自身竞争力和竞争优势等要素的重要性。 一、战略管理的重要性 那么，企业究竟如何发掘和培育企业自身的战略竞争力、构建自身在产业领域的竞争优势呢这就取决于企业战略运行系统的连续性和目标一致性等问题。进一步讲，就是要求企业必须对宏观环境、行业竞争、市场空间、自身资源与业务能力等要素进行前瞻性的、系统的分析、计划，制定出企业明确可行的近期、中期及远期的运营目标与事业发展方向，而这种分析、评估、预测与计划的过程就是所谓发展战略规划。而只有拥有系统的战略规划，才能确保企业在日常运营与决策的连续性及目标一致性。 可见，我们必须清楚这样的逻辑关系：企业要想达到持续的增长盈余，必须在产业领域里具备相对于竞争对手的竞争优势，而竞争优势取决于企业自身独特的战略竞争力，企业只有保持运营与管理的一贯性、连续性和目标一致性，才有可能逐步培育自身的核心能力。否则企业今天干这项机会业务，明天又干那种赚钱的业务，似乎靠这种利润机会就可以获得眼前满意的利润。但关键的是，明天是否还具备这些机会明天其他人是否没有发现这些机会（行业新进入者）明天的机会您能否抓住（自身的资源能力是否匹配） 要知道，缺少时间与行业经验的积累，企业的核心能力如何培育没有核心能力，何谈战略竞争力因此，做企业还得做长远打算，这种长远“打算”就是发展战略规划！只有基于明确的事业方向指引下，实实在在地发展和培育自身的战略竞争力，在行业里拥有强大的竞争优势，企业才有可能确保自己基业常青！ 目前国内许多企业对“运营与管理决策”这个环节比较重视，毕竟，这个环节直接可以给企业带来“眼见为实”的“真金白银”，与企业的收入成本有着直接的关联，直接决定企业能否继续生存！为此，不少企业管理人员说“我们企业目前最大的问题就是生存，还跟我谈什么战略”，显然是一种“就事论事”解决问题的惯性思维。究其然，难道还会认为战略是“虚无缥缈”的概念吗企业出现生存危机，就说明企业在这个行业没有战略竞争力与竞争优势。 而企业一旦不清楚自身的战略竞争力在哪里的时候，也就谈不上有真正意义上的发展战略规划了。要知道，所谓企业的发展战略规划，必须要围绕企业的自身独一无二的资源与能力这个灵魂来进行规划。否则，企业的发展战略规划只是一些图有其表的分析文字或者是一些强词夺理的数据的文本而已。 在这里，企业决策者或管理者有必要理清一些观念误区：战略并不是“空的东西”，也不是“虚无”，而是直接左右企业能否持续发展和持续盈利最重要的决策参照系。战略管理则是依据企业的战略规划，对企业的战略实施加以监督、分析与控制，特别是对企业的资源配置与事业方向加以约束，最终促使企业顺利达成企业目标的过程管理。 战略管理是解决企业在日常运营与管理过程中“哪些事情是不能干的，哪些事情是必须把它干好的”问题，而运营管理则是落实企业发展战略规划的实际部署与工作计划而已，企业一旦达到当初既定的战略目标，那么，获得利润也就是再自然不过的结果了。 二、战略管理建设与实施过程 战略管理，主要是指战略制定和战略实施的过程。一般说来，战略管理包含四个关键要素： 战略分析-了解组织所处的环境和相对竞争地位； 战略选择-战略制定、评价和选择； 战略实施-采取措施发挥战略作用； 战略评价和调整-检验战略的有效性。 1、战略分析的主要目的是评价影响企业目前和今后发展的关键因素，并确定在战略选择步骤中的具体影响因素。 战略分析包括三个主要方面：其一，确定企业的使命和目标。它们是企业战略制定和评估的依据。其二，外部环境分析。战略分析要了解企业所处的环境（包括宏观、微观环境）正在发生哪些变化，这些变化给企业将带来更多的机会还是更多的威胁。其三，内部条件分析。战略分析还要了解企业自身所处的相对地位，具有哪些资源以及战略能力；还需要了解与企业有关的利益和相关者的利益期望，在战略制定、评价和实施过程中，这些利益相关者会有哪些反应，这些反应又会对组织行为产生怎样的影响和制约。 2、战略分析阶段明确了“企业目前状况”，战略选择阶段所要回答的问题是“企业走向何处”。 首先需要制定战略选择方案。在制定战略过程中，当然是可供选择的方案越多越好。企业可以从对企业整体目标的保障、对中下层管理人员积极性的发挥以及企业各部门战略方案的协调等多个角度考虑，选择自上而下的方法、自下而上的方法或上下结合的方法来制定战略方案。 第二步是评估战略备选方案。评估备选方案通常使用两个标准：一是考虑选择的战略是否发挥了企业的优势，克服劣势，是否利用了机会，将威胁削弱到最低程度；二是考虑选择的战略能否被企业利益相关者所接受。需要指出的是，实际上并不存在最佳的选择标准，管理层和利益相关团体的价值观和期望在很大程度上影响着战略的选择。此外，对战略的评估最终还要落实到战略收益、风险和可行性分析的财务指标上。 第三步是选择战略。即最终的战略决策，确定准备实施的战略。如果由于用多个指标对多个战略方案的评价产生不一致时，最终的战略选择可以考虑以下几种方法： （1）根据企业目标选择战略。企业目标是企业使命的具体体现，因而，选择对实现企业目标最有利的战略方案。 （2）聘请外部机构。聘请外部咨询专家进行战略选择工作，利用专家们广博和丰富的经验，能够提供较客观的看法。 （3）提交上级管理部门审批。对于中下层机构的战略方案，提交上级管理部门能够使最终选择方案更加符合企业整体战略目标。 最后是战略政策和计划。制定有关研究与开发、资本需求和人力资源方面的政策和计划。 3、战略实施就是将战略转化为行动。 主要涉及以下一些问题：如何在企业内部各部门和各层次间分配及使用现有的资源；为了实现企业目标，还需要获得哪些外部资源以及如何使用；为了实现既定的战略目标，需要对组织结构做哪些调整；如何处理可能出现的利益再分配与企业文化的适应问题，如何进行企业文化管理，以保证企业战略的成功实施等等。 4、战略评价就是通过评价企业的经营业绩，审视战略的科学性和有效性。 战略调整就是根据企业情况的发展变化，即参照实际的经营事实、变化的经营环境、新的思维和新的机会，及时对所制定的战略进行调整，以保证战略对企业经营管理进行指导的有效性。包括调整公司的战略展望、公司的长期发展方向、公司的目标体系、公司的战略以及公司战略的执行等内容。 企业战略管理的实践表明，战略制定固然重要，战略实施同样重要。一个良好的战略仅是战略成功的前提，有效的企业战略实施才是企业战略目标顺利实现的保证。另一方面，如果企业没有能完善地制定出合适的战略，但是在战略实施中，能够克服原有战略的不足之处，那也有可能最终导致战略的完善与成功。当然，如果对于一个不完善的战略选择，在实施中又不能将其扭转到正确的轨道上，就只有失败的结果。 三、战略管理体系的构建与职能 首先应说明和区分战略管理和经营管理。战略管理是提升企业的发展态势、提升企业生命力，以适应社会环境、市场环境及其他环境变化。企业的经营等管理是强化竞争力、扩大收益基础，以增强在市场环境中的地位和作用。由于有两种不同的需要和两种管理职能，也就出现了两种不同的管理体系。 由于战略的本质特点不同于经营，所以战略管理体系并不如经营管理体系那样清晰和庞细，而是座落在最高层次上，即企业的战略管理是董事长和董事会的职责。企业的战略发展部门隶属于董事会，战略发展部作为董事会的参谋机构，承担着战略管理的主要职能。 战略管理体系的具体职能，包括战略研究、战略情报、战略组织、战略控制，等等。 （一）战略研究职能包括战略研究和战略性研究两个方面。战略研究是针对未来环境的变化研究企业发展的战略目的、战略和战略规划。目前企业战略研究的这部分较多与经营目标、经营计划、经营措施混同了。 战略性研究是在战略研究的指导下，针对变化的某个方面、某个层次、某个局部，研究指导应对的政策和策略。毛主席讲“政策和策略是党的生命”，即是讲政策和策略是否正确，决定了党的纲领和战略、方针能否实现，它们具有战略性。目前大多数企业没有专门研究政策和策略的机构，常常是某方面工作出现失误或不适应变化了，在总经理工作会上提出某项政策。这种情况一方面反映了企业缺少内在的主动权，常常会制约外在竞争的主动性；另一方面，提出的政策和策略之间易产生抵触。企业的政策和策略研究作为战略性研究必须纳入战略发展部组织，各经营部门参与。 （二）战略情报职能不同于企业经营信息管理。战略情报的范围不限于市场环境，还包括社会环境和其他环境。针对不同环境的相互作用对企业发展的直接作用和间接作用，针对竞争搏弈对企业未来发展的作用。战略情报不仅是调查正在发生的变化，还要预见可能发生的新变化，因此战略情报的职能不仅是收集信息、调查情况，还包括更多的研究方面。 市场信息常常只是战略情报的一个参考。 战略情报中包括了预见调查和预测调查，也包括了不同调查方法的设计研究。 （三）战略组织是通过组织方方面面的关系和资源，包括可控和不可控的企业内外的各种力量和要素，协同进行战略项目，以创造或取得新的机会。 目前中国企业战略组织功能较弱，除了在一些大的公关宣传活动或者近年来的反倾销活动中有一些，大多带经营性的，由于缺少条件，较少开展战略组织活动。但从国际上的大的并购活动或抢占大的商机时，都可以
