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典型违章作业案例分析种前言在建筑施工过程中，施工方有些人员在施工中因为不遵守安全生产要求或是抱有侥幸心理，而偷工减料或是违规操作，这就给工程和人员安全带来了严重的威胁。
其中，违章作业的情况比较常见且严重，经常导致一些意外事故的发生。
本文将针对典型的违章作业案例进行分析，总结出其危害因素及相关的风险控制措施，并为大家提供一些应对违章作业的经验和方法。
典型违章作业案例分析案例一：高空坠落事故事故概述在某市一家建筑工地，一个工人在进行高空清理作业时，由于未系好安全带，最终导致坠落死亡。
危害因素1.工人未佩戴安全带导致工人坠落。
2.管理人员未及时检查工人是否佩戴安全带。
3.缺乏相关工作标准和程序。
风险控制措施1.建立健全企业安全生产行为规范和作业程序。
2.对工人进行安全培训，提高其安全意识和技能。
3.加装高空作业机器、安全带和防坠器具，确保作业人员依法依规使用，并定期检查维护。
4.加强现场管理和监督，进行随机检查。
案例二：高温作业中中暑事故事故概述在某市一家建筑工地，由于高温天气原因，一个工人在进行高温作业时突然晕倒，经抢救无效死亡。
危害因素1.工人未戴防晒帽、太阳镜、口罩、手套等防护用品。
2.管理人员未及时提醒工人注意防暑降温。
风险控制措施1.建立健全应急预案和安全注意事项。
2.加强防暑降温措施的宣传，引导工人务必佩戴防护用品，并根据工作强度和工作时间制定合理的工作和休息时间。
3.增加饮水设施，定期检查和更换维护状态不佳的设备。
案例三：夜间作业电击事故事故概述在某市一家建筑工地，由于夜间施工，一名工人在更换灯泡时因未断电而被电击死亡。
危害因素1.工人未按照工作规范操作，未停电即开始作业。
2.缺乏专业培训和相关安全知识。
风险控制措施1.严格规范操作程序，制定作业安全规范，不得在电气设备使用状态下擅自停止或更换设备。
2.加强现场管理，设立电气安全专人，确保设备定期检查维护，保持良好的工作状态。
3.定期对工人进行电气安全培训，提高专业技能和安全意识。
2024年春江苏开放大学行政案例分析课程大作业实验及技能训练（五）﹔案例分析——模拟A市政府管理人员，分析A市在公共管理监督中存在的问题和相应的对策（一）实践目标：1、了解A市公共管理监督存在问题的背后原因2、了解公共管理监督出现问题的危害3、学会从系统论的角度，思考优化A市公共管理监督的根本方法（二）实践内容：1、学习行政监督的理论2、分析A市公共管理监督存在问题的背后原因3、为优化A市公共管理监督，完善保护制度设计—套优化方案。
（三）实践操作：阅读材料、分析案例（四）实验报告：阅读下面的案例，撰写一份案例分析报告，分析A市在公共管理监督中存在的问题和背后的原因，为完善A市公共管理监督设计一套优化方案。
案例LW原是A市国脱局的一名公务员，在工作中她发现A市国税局存在人为地少征国家巨额税款等五项违法和违规行为，她本着对国家对人民高度负责任的态度，向国家税务总局等有关单位进行了实名举报，并要求为其保密。
但她却遭到了严重的打击报复和无止的灾胜两次被辞退工作，还被A市公安局刑事拘留，最后又被劳动教养一年，工作也丢了，还害得老母差点丧命，儿子也不敢上学。
下面是摘自某个“专题新i闻调查”栏目的部分报道。
解说：LW在A市国税局已经工作了23年，丈夫也是事业单位的职员，两个人的工资收入在当地都属于较高的水平，而且在LW举报的那一年，他们的儿子只有4岁。
LW(原A市国税局公务员)：我举报不是因为对生活的满意与不满意，我看到在市场上，那些下岗的工人还有农民，他们卖一些菜，被那个收税的人从这头儿追到那头儿，就是为了逃避那一元一元的说款，我觉得他们这么贫穷，还要被人家追着一元一元地交税，而同时我发现我们单位竟然一个月人为调节增值税就达到了几千万，我觉得这两种现象对比反差太大了，我觉得气愤，我不管呢，我的心好像就忍受不了，我就必须得管。
解说：虽然有了举报的想法，但是LW前后还是犹豫了5个多月。
LW：也是思想经过反复的斗争。
案例分析题模板：幼儿园中班一、案例背景在某幼儿园的中班中，有一位孩子名叫小明，他是一名外向活泼的孩子，但最近在幼儿园的表现出现了一些问题。
教师和家长都觉得小明最近变得比较暴躁，而且容易发脾气，甚至对其他同学动手动脚。
这让他们非常担心，希望找出问题的根源，并解决这个困扰。
二、问题分析通过观察和分析，发现小明之前一直是一个开朗友善的孩子，但最近的变化引起了老师和家长的重视。
可能的原因有： - 家庭环境变化：家庭中可能发生了一些变化，导致小明心情不稳定。
- 家庭教育方式：家长可能在教育小明的方式上出现偏差，导致小明情绪波动。
- 学习压力：幼儿园中班的学习内容可能对小明来说有些困难，造成学习压力。
三、解决方案针对小明的问题，可以采取以下解决方案： 1. 家长沟通：老师可以与小明的家长进行沟通，了解家庭的具体情况，找出问题所在，共同协商解决方案。
2. 心理疏导：可以寻求专业心理老师或教育专家的帮助，进行心理疏导，帮助小明排解压力，调整心态。
3. 情绪管理培训：为小明提供情绪管理培训，教导他正确处理情绪，学会控制自己的情绪。
4. 个性化教育：针对小明的特点，进行个性化教育，让他在学习中更好地发挥自己的优势，提升自信心和积极性。
四、效果评估实施以上解决方案后，需要对小明的表现进行跟踪和评估。
通过观察小明的日常行为和情绪变化，以及与家长和老师的沟通，来评估解决方案的有效性。
如果小明的情况有所改善，表现更加稳定友善，那么解决方案就取得了成功，反之则需要进一步调整措施。
五、结论与展望通过案例分析，我们可以看到，对于幼儿园中班学生的问题，需要在家庭、学校和个人层面多方合作，共同努力寻找问题根源，并制定切实可行的解决方案。
只有全面关注幼儿的心理健康和情绪发展，才能帮助他们健康成长。
未来，希望能够通过更多的教育实践和研究，为幼儿园教育提供更多有益的案例分析和启示。
案例分析报告（通用4篇）案例分析报告篇一一、基本情况XX(化名)，X，XX岁，小学X年级学生。
1、该生学习成绩差，上课不专心听讲，作业经常不完成，而且书写马虎。
2、人际关系不好，总是欺负弱小的同学，总以强者形象出现，喜欢捉弄别人，在校经常会因一些小事与别人闹矛盾，然后就开始骂人，打人。
同学们都不喜欢与他相处。
3、**纪律差，上课时有话就说，没有留心听课、认真思考、举手回答的习惯。
二、原因分析1、该生从小就跟在爷爷、奶奶生活，学习方面，在家里也没有人辅导，一到家就是去玩。
2、因为从小跟爷爷奶奶生活，大人对他言听计从，没有约束他去做一些不应做的事情。
千方百计满足他，渐渐形成横蛮任性的性格。
3、后来父亲怕他吃亏，叫他回击欺负他的人，渐渐地，他由一个受他人欺负的人转为一个欺负他人的人，由一个弱者变成一个大“天王”，令老师极其头疼。
(父亲错误的引导方式)总之，该生以自我为中心，不接受别人的意见，他并没有认识到来学校是来学知识、学文化的，更没想到来学校是要遵守纪律的。
对待这类孩子，一下子的批评教育是不能解决问题的，解铃还须系铃人，来源于家庭的病症，需要家庭的密切配合，学生的健康人格才能有效地培养。
三、综合分析与诊断该儿童目前要解决的主要有三方面问题：1、攻击性行为；2、人际关系；3、学**惯。
为什么会有这些问题，具体分析如下：1、攻击性行为：根据儿童的成长经历，攻击性行为的产生主要是经验习得的结果。
人的行为都有"趋利避害"的特点，之所以选择某种行为，主要是这种行为能给当事人带来某种利益。
本案中的"攻击性行为"的最初形式是"被打"，而他打小朋友是角色的转换，但当他打了小朋友后没有任何的"惩罚"出现，就再一次证明了这种行为是可行的。
"强者打人"与"弱者挨打"的体验在认知上让他强化了这种打人的行为，让他在认知上强化了这种行为的合理性。
案例分析报告范文样式（优秀4篇）案例分析经验篇一一、高处不系安全带工作人员把命丧某厂2名作业人员站在空气预热器上部钢结构上，在进行起重挂钩作业时，失去平衡同时跌落，1人死亡。
【简要经过】某年6月12日上午，某厂脱硝改造工作中，作业人员王某和周某站在空气预热器上部钢结构上进行起重挂钩作业，2人在挂钩时因失去平衡同时跌落。
周某安全带挂在安全绳上，坠落后被悬挂在半空；王某未将安全带挂在安全绳上，从标高24m坠落至5m的吹灰管道上，抢救无效死亡。
【原因及暴露问题】1、高处作业未将安全带挂在安全绳上；2、工作负责人不在现场，失去监护。
【知识点】1、高处作业时，应将安全带挂在安全绳上；2、工作负责人应始终在现场认真履行监护职责。
【制度规定】1、《安规》（线路）第条规定“在没有脚手架或者在没有栏杆的脚手架上工作，高度超过时，应使用安全带，或采取其他可靠的安全措施”。
2、《安规》（线路）第条规定“安全带的挂钩或绳子应挂在结实牢固的构件或专为挂安全带用的钢丝绳上”。
二、开关运行位修泵班长合闸险伤人某厂检修人员检修升压泵过程中，运行班长擅自合开关，险造成重大人身伤害。
【简要经过】某年2月27日上午，某厂检修人员检修水源地升压泵。
工作许可人将泵停止运行，在做停电措施时，因380V手车式开关操作机构犯卡，开关未拉至“检修”位，仍在“运行”位。
工作许可人与工作负责人现场确认后，经商定，挂上“禁止合闸有人工作”标示牌，开始检修工作。
在检修过程中，运行班长巡视开关室，发现该升压泵开关仍在“运行”位，擅自取下标示牌，试图拉开关至“检修”位。
在拉开关时按动了“合闸”按钮，开关合闸，已解体的升压泵启动，4名检修人员急忙躲闪，险造成重大人身伤害。
【原因及暴露问题】1、运行人员严重违章，未按工作票要求将开关拉至“检修”位，开关仍在“运行”位便准许工作；2、工作负责人严重违章，明知开关仍在“运行”位，也未做防泵体突然转动措施，同意开工，对工作班成员不负责任；3、运行班长严重违章，未履行操作票手续，擅自进行电气操作。
案例分析题第1题背景资料某城市道路改造工程，随路施工的综合管线有0．4MPa的DNS00中压燃气、DN1000给水管并排铺设在道路下，燃气管道与给水管材均为钢管，实施双管合槽施工。
热力隧道工程采用暗挖工艺施工。
承包方A公司将工程的其中一段热力隧道工程分包给B公司，并签了分包合同。
1．B公司发现土层松散，有不稳定迹象，但认为根据已有经验和这个土层的段落较短，出于省事省钱的动机，不仅没有进行超前注浆加固等加固措施，反而加大了开挖的循环进尺,试图“速战速决，冲过去”，丝毫未理睬承包方A公司派驻B方现场监督检查人员的劝阻。
结果发生隧道塌方事故，造成了3人死亡。
2．事故调查组在核查B公司施工资格和安全生产保证体系时发现，B公司根本不具备安全施工的条件。
问题：1．燃气管与给水管的水平净距以及燃气管顶与路面的距离有何要求?2．试述燃气管道强度试验和严密性试验的压力、稳定时间及合格标准。
3．对发生的安全事故，A公司在哪些方面有责任?4．B公司对事故应该怎么负责?【正确答案】：试题解析：1．燃气管与给水管的水平净距不应小于0．5m，燃气管顶的最小覆土深度不得小于0．9m。
2．燃气管道强度试验压力为设计输气压力的1．5倍，但钢管不得低于0．3MPa，本工程的管道强度试验压力0．6MPa，稳压1h，全部接口均无漏气现象为合格。
管道严密性试验压力为0．46MPa，持续时间不小于24h，实际压力降不超过允许值为合格。
3．A公司没有认真审核B公司施工资质，便与之签了分包合同，这是A公司对这起事故首先应负的安全控制失责的责任；其次，A公司虽然采取了派人进驻B公司施工现场，并对B公司的违规操作提出了劝阻意见和正确做法，但未采取坚决制止的手段，导致事故未能避免。
这是A公司安全控制不力的又一方面应负的责任。
A公司还应统计分包方伤亡事故，按规定上报和按分包合同处理分包方的伤亡事故。
4．B公司不具备安全资质，又不听A公司人员的劝阻，坚持违规操作，造成事故，完全应该负起“分包方对本施工现场的安全工作负责”以及“分包方未服从承包人的管理”的责任。
案例分析案例1某药品监督管理局在某医疗机构检查时发现，该单位使用的达克宁乳膏（标示为西安杨森制药公司001120778）的包装印字、色泽与正品不一致，随即对该乳膏进行了抽样检验；并将样品寄至西安杨森制药有限公司质量部进行确认。
经检验，结果虽符合规定，但西安杨森制药公司质量部确认该乳膏为假冒产品。
该案件如何定性？对医疗机构的处罚依据是什么以及应承担何种法律责任？案例2A食品药品监督局在对辖区内某医疗机构进行检查时，发现其使用的中药饮片鹿角片存在可疑，遂对其进行抽样送检。
经市药检所检验，该批鹿角片混有其他骨片，属于“性状不符合规定”。
随后，A药监局对该批中药饮片进行了查封扣押。
该案件应如何定性？提出你的处理意见。
案例3：药品生产企业A与外商签下购销合同，因时间紧迫，采取更换药品标签的方法履行合同。
A 购进药品生产企业B的川贝枇杷糖浆，脱去原标签后，换上自己的标签，并改变原生产批号及有效期销售给外商。
A和B均拥有该药品的批准文号，其质量标准为《中国药典》（一部），功能主治相同。
该案件应如何定性？处罚依据是什么？案例4药品生产企业C是一家拥有原料药黄芩苷批准文号的药品生产企业，它从一家化工厂D购进黄芩苷粗品，经含量测定后，未经任何加工，将其标签脱下，贴上自己的印有批准文号、生产批号及厂名等的标签，将其销售给药品生产企业E，E企业将其作为原料药用于生产双黄连片。
该案件应如何定性？处罚依据是什么？案例5灌云药品监督管理局在监督检查中发现, 山西某制药公司(以下简称山西公司) 销售给该县某医院的药品款全部汇到销售人员孙某的私人账户中, 遂予以立案调查。
经调查得知, 山西公司与孙某通过合同约定: “由孙某现款从公司提货,开具发票，市场开发及经营过程由其自负。
”所以该公司销售给某医院的药品款汇到了孙某的私人账户上。
该案例的违法主体有哪些？如何定性？处罚依据是什么？案例6林某系A县某镇药店的负责人，由于近年来药店竞争日趋激烈，遂主动出击，利用其药店与B县比邻的地理特点，频频将其药店从批发公司购进的药品转售给B县一村卫生站。
李叶和王斌是大学同学，学的都是管理科学与工程专业。
毕业后，李叶去了深圳一家有名的外资企业从事管理工作，而王斌却被学校免试推荐为该校的硕士研究生。
一晃三年过去了，王斌又以优异的成绩考入北京某名牌大学攻读管理科学与工程的博士学位。
李叶在当上部门经理后也来到该校参加 MBA 培训。
王斌在办理报到手续时与李叶不期而遇。
老同学相见自然免不了要“促膝长谈”，因此两人约定：晚上来个“一醉方休”。
王斌如约而至，两人在酒足饭饱之余闲聊起来，由于两人志趣相同，一会儿，他们就关于“什么是管理”的话题聊开了。
王斌非常谦虚地问：“李兄，我虽然读了许多有关管理方面的著作，但对于什么是管理我还是心存疑虑，管理学家西蒙说‘管理就是决策’，有的管理学家却说‘管理是协调他人的活动’，如此等等，真是公说公有理，婆说婆有理。
你是从事管理工作的，那你认为到底什么是管理？”李叶略为思索了一会儿，说道：“你读的书比我多，思量问题也比我深。
对于什么是管理，过去我从来没有认真去想过，无非从我工作的经验看来，管理其实就是管人，人管好了，什么都好。
”“那末依你看，善于交际的、会拍‘马屁’的人就是最好的管理者了？”王斌追问道。
那也不能这么说，”李叶忙回答说，“ 虽然管人非常重要，但管理也不仅仅是管人，正如你所说的，管理者还必须做决策、组织和协调各部门的工作等等。
”“你说得对，管理不仅要管人，还要做计划、定目标、选人材、做决策、组织实施和控制等等，那末，也就是说，做计划、定目标、选人材、做决策、组织实施和控制等活动就是管理啦？”王斌继续发表自己的见解。
"可以这么说，我们搞管理的差不多啥都得做，今天开会，明天制订规则，后天拟订方案等等，所以说，搞好管理可真不容易。
”李叶深有感触地说。
“那你怎么解释‘管理就是通过其他人来完成工作’，难道在现实中这种说法本身就是虚假的吗？”王斌显得有点激动地说。
李叶想了一会儿才回答道：“我个人认为，‘管理就是通过其他人来完成工作’这句话有失偏颇，管理的确要协调和控制其他人的活动，使之符合企业制定的目标和发展方向，但管理者决不是我们有些人所理解的单纯的发号施令者，其实管理者的工作量非常大，在不少方面，他们还必须起到带头和表率的作用。
管理信息系统课程案例分析一克莱斯勒与通用---信息技术能否扭转美国的汽车工业第组发言人：组长：成员：成员：成员：成员：成员：成员：克莱斯勒与通用---信息技术能否扭转美国的汽车工业这个案例描述了美国克莱斯勒与通用两大汽车公司是如何试图使用信息技术与国内外同行业者展开竞争的。
本案例在于探索每个企业中的管理战略、组织特点及信息系统三者之间的关系。
由此提出了这样一个问题：信息技术究竟能在多大程度上解决美国汽车工业所面临的问题?1992年10月26日，罗伯特·斯坦普尔辞去了通用汽车公司主席及执行总裁的职务。
斯坦普尔的被迫辞职是由于没有及时采取变化措施，以确保这个汽车巨人的生存。
早在十个月以前，为挽回巨大的财务亏损与直线下降的市场份额，斯坦普尔曾宣布在三年之内关闭其北美的21家工厂并从37万名员工中裁减掉7，4万人。
代替斯坦普尔的是一个以杰克·史密斯为首的更年轻、更具决断力的管理小组。
通用汽车公司的困境反映了80年代末曾一度繁荣的美国汽车工业正处于严重的衰退之中。
由于美国人越来越认为美制汽车性能差，造型亦不合潮流，买主们每年所购买的美国汽车越来越少，而大部分则以日本货取而代之。
具有讽刺意味的是，几乎就在同时，克莱斯勒汽车公司宣布，1992年第三季度公司获得了2．02亿美元的巨额收入。
肋年代，克莱斯勒汽车公司一直在规模巨大的轿车市场上与不断上升的成本和持续下降的市场销售额做斗争。
同时它的迷你型封闭货车及大马力吉普车大切诺基的需求量却很大。
通过实行一项削减成本的重大举措，公司在三年中减掉了400万美元的运作成本。
而其余的美国汽车厂商仍在持续的经济萧条中徘徊，继续把市场份额拱手让与日本人。
十年前，克莱斯勒汽车公司濒临破产，而通用汽车公司则拥有大量资金。
克莱斯勒是否最终转危为安?世界上最大的汽车制造商开始走向它的末日?在这两大汽车公司的兴衰中，以及未来的美国汽车工业中，信息系统担当着一种什么角色?通用汽车公司通用汽车公司是世界最大的汽车制造商。
其员工超过71万人，分布于35个国家，每年支付的工资总额高达2200万美元。
它与28 000家供应商打交道。
90年代初，通用汽车公司在美国的汽车经营由50年代占全美经济的5％下降到1．5％。
公司的惊人的躯壳被证明是通用汽车公司最大的负担。
70年来，通用汽车公司一直沿用了阿尔佛雷德·斯隆设置的组织模式。
斯隆曾任公司首席执行总裁，在20年代通用濒临破产之际拯救了公司。
斯隆把公司分成五个分部(雪佛莱、庞迪亚克、欧兹莫比尔、别克、凯迪拉克)。
每一个事业部作为半自主的公司经营，进行自己的营销业务。
通用汽车公司形成的是一种庞大的层峰型组织结构。
通用轿车从低价的雪佛莱到高价的凯迪拉克各档产品都有，因此覆盖了整个市场。
起初，这种由上至下的控制和分散经营的混合方式使得通用制造的汽车成本比其竞争对手要低；但也使它在有关质量和车型迎合市场方面花费更多。
到了60年代，通用汽车公司开始在与进口产品竞争普及的小型汽车生产这个问题上遇到麻烦，于是它开始消除各分部之间的差别。
80年代中期，通用汽车公司已经将各分部之间的差别降低到一个非常小的程度，以至于顾客对凯迪拉克和雪佛莱难以区分；低档雪佛莱的发动机也装进了高档欧兹莫比尔车。
通用自己的不同品牌之间开始相互竞争。
在罗杰·史密斯(1981年-1990年任执行总裁)的领导下，通用汽车公司虽大胆改革，但是改革的方向却常常错误。
通用仍旧是一个规模庞大，垂直一体化结构的公司。
有一个时期这种规模集中的程度甚至接近公司总体的十分之七。
其成本比起美国和日本的竞争对手都要高得多。
正如许多大制造公司一样，通用汽车公司的组织文化也抵制变革。
尽管通用的汽车质量在稳步提高，但在选型和设计上却被美国和日本的竞争对手抛在了后面。
其市场份额从60年代初52％的高峰跌至今天的35％。
其中，在1979年，这个数字为46％。
通用汽车公司成立了一个新分部，组织了新的人力，并在日本的“精良生产”模式基础上建立了生产系统，以此研制出一种全新的Saturn轿车。
Saturn的工人和管理人员共同享有信息、职权与决策。
Samm轿车在市场定位上取得了成功。
但Sat-urn花了七年时间才大批投产第一批，还耗用了其他轿车项目的500万美元。
通用汽车公司为扩大市场份额，又亏本出售Satum轿车。
1992年，通用汽车公司每辆轿车的人工费用为S2358，而克莱斯勒汽车公司为$1872，福特汽车公司为S1563。
这使得通用的生产能力比福特低40％。
这些数字远不能与日本的相比。
日本厂家的生产能力要高于任何一家美国公司。
克莱斯勒汽车公司在汽车工业的低迷时期，克莱斯勒汽车公司总是居底特律三大汽车制造商之末(通用，福特，克莱斯勒)。
怀特·克莱斯勒于本世纪30年代创建了克莱斯勒汽车公司，并通过对一些小公司的一系列兼并，像道奇和DeSoTo，为公司奠定了基础。
克莱斯勒以其出色的制造技术而著称，尤其是它的引擎和悬架尤其为人称道。
到了四五十年代，克莱斯勒发展成为一个高度集权的、非垂直化的小型公司。
与福特和通用不同，克莱斯勒70％的零部件依靠外部的供应商，这使得它更像一个汽车装配商，而不是像通用那样的一体化的大制造商。
与其规模更大的竞争对手不同，克莱斯勒并不靠开拓国际市场来缓解国内的衰退。
克莱斯勒的集权化、小规模的公司结构使其比规模更大的竞争者具有更多发展变化与创新的潜力。
80年代末，克莱斯勒由于在发动机产品开发方面停滞不前，在面向大众市场轿车、微型轿车和大型后轮驱动卡车方面都缺乏突破，在年销售额上失去了几十万个单位。
没有新的中等规格，中档价格的轿车系列可与福特的Taurus车和本田的Accord车竞争，克莱斯勒的主要车型和牌号彼此也难以区分。
于是它的顾客转向了其他品牌。
克莱斯勒采取的反应则是保守的外观设计，1988年推出了Acclaim和Spirit两种车型。
克莱斯勒在特殊的消费群体上花费了大量资金，比如双门轿车和敞蓬跑车。
到90年代初，残酷的降价使克莱斯勒公司的盈亏平衡点(使企业开始赢利的汽车销售量)从140万辆上升到190万辆。
通用汽车公司的信息系统战略事实上，尽管对信息技术进行了大量投资，通用汽车公司的信息系统却十分陈旧。
虽然拥有100台大型机及34个计算机中心，但它没有集中的系统来连接或者协调各部分的计算机进行运作。
每—分部都有各自的软硬件系统，因此设计部门不能通过计算机同生产工程师互相沟通。
通用采用了一项“霰弹枪”方案，同时追踪几个高技术路线，期望从其中一个甚至全部得到回报。
它还相信通过比对手超额的支出可以打败他们。
通用如今在信息系统方面的确比对手花费得要多。
它将销售额的2．5％用于信息系统，而福特的该项比例为1．6％，克莱斯勒的预算比例为0．9％。
通用还试图使用信息技术对其业务情况进行总体检测。
由于认识到各分部的能力不断发展，它们之间又存在着巨大差异，罗杰·史密斯用25亿美元买下了电子数据系统公司(EDS)，以寻求制造与管理两者信息系统的一体化。
EDS为通用提供了数据处理及通信服务。
EDS及其系统开发人才承担起攻克各分部间管理混乱问题的重担：16个以上的电子邮件系统，28个不同的字处理系统，不能与管理层沟通的混乱的基层车间系统。
尤其糟糕的是，这些系统的大部分都在完全不兼容的装置上运行。
EDS将自身的5个和通用的34个计算中心重建成21个统一的信息处理中心为二者服务。
EDS用世界上最大的私人数字式远程通信取代了原先服务于通用的上百个不同网络。
1993年EDS开发了“兼容性办公环境工程”，为办公技术提供标准的软硬件设施来替代其众多台式机、网络操作系统和应用开发工具拼凑成的办公环境。
通用汽车公司的集成式生产计划项目以一个统一的系统处理库存、生产及财务数据，以代替30个不同的物资和计划系统。
工厂管理人员能够从各汽车分部收到包括所需车的数量和型号的订单，然后就为公司及其供应商制定出预计为20周的生产进度。
此系统还在每天早晨向供应商发出计划表，通知该生产日需要在何时向何地发送何种原料。
史密斯将400亿美元用于引进新设备和自动控制系统。
但这些投资并非都富有成效。
他投入大量资金引进机器人来喷涂汽车，安装挡风玻璃，希望能精简公司统一的工作队伍。
然而，机器人起初偶尔会把漆涂到自己身上，把挡风玻璃掉在车前座上。
当许多这类的问题得到解决后，一些机器人如今已被闲置不用。
由于通用没有对工人进行培训，使他们学会正确操作，而且也没有将汽车模型设计的适合机器人装配，那些高度自动化的设备从来不能正常运行。
因此通用汽车公司没有达到精简工作队伍的目的，反而因为机器人经常出故障，把工人们留在了生产线上。
克莱斯勒汽车公司的信息系统战略1980年克莱斯勒汽车公司负债28亿美元，似乎要面临破产。
它的财政危机促使其管理部门寻找新的方法，以降低成本·，加速存货周转速度，提高产品性能。
其新管理小组在Leelaeoeea的领导下，制定了÷套大胆措施，将基于计算机的系统纳入管理控制之下。
克莱斯勒不具备对几项高技术方案同时投资的财力，于是，它采用了一种“来福枪”方法来建立系统：即建立这绝对关键的系统，建立能得到最大回报的系统。
克莱斯勒强调建立公用的系统，即在6000家经销商展厅，25个地区办公室，X个零部件仓库，以及公司下属所有工厂中运行的一系列系统。
克莱斯勒汽车公司建立了集成化的系统。
当一个订单在销售商处输入电脑，这—订单就与生产、生产调度、发票、零件预测、计划、零件及存货管理等各个环节连在了一起。
克莱斯勒汽车公司的组织纵向结构程度很低，这使得公司在集中力量搞几项技术方面处于优势。
由于克莱斯勒与其说是一个汽车制造商，不如说是一个装配商和经销商，因此它对制造技术的领先不是太注重，像可视系统、可编程控制器，还有机器人技术，这些在通用和福特远比在克莱斯勒重要。
克莱斯勒汽车公司将其信息系统的大部分投向全公司范围的通信系统和即时库存管理。
显然，即时库存管理对于一个70％的零部件都依靠外部供应商的公司来说，是十分重要的(即时供应要求零部件要适时送至生产线上。
这使得车间的存货控制在尽量低的水平，降低了成本)。
在80年代，将存货量降低了九个百分点，并将每季平均存货周转次数从6．38提高到13．9。
克莱斯勒汽车公司仅靠一个全公司范围的网络，将公司的大型机与各供应商的中型机连接了起来，并使工程技术工作站能够访问大型机。
这使得数据在某个系统、生产场所，或者车间与其他部门之间的流动更为容易，而且方便了即时存货管理。
甚至在80年代以前，克莱斯勒汽车公司就决定需要一组计算机化的CAD规范，所有的生产阶段都能使用这种规范。
1981年，公司安装了一套系统，为各生产地点及所有下属九个克莱斯勒工厂的管理人员提供上述通用的设计规范。
