试卷编号：5518《人力资源管理》试题一、单项选择题（每小题2分，共20分）1、弗鲁姆的期望理论属于哪种类型的激励理论？（B ）A．内容型激励理论B．过程型激励理论C．行为改造型激励理论D．综合激励理论2、确保组织生存发展过程中对人力资源的需求的人力资源管理环节是（D ）。
A．人员招聘B．培训与开发C．职业生涯管理D．人力资源规划3、工作性质完全相同的职位系列称作（D ）。
A．职级B．职等C．职组D．职系4、（A ）是绩效考评中比较简单易行的一种综合比较的方法。
A．序列比较法B．成对比较法C．比例控制法D．关键事件法5、在使用绩效考评的关键法时，（A ）。
A．考评者要记录并观察员工工作中的关键事件B．关键事件只能作为衡量员工的辅助证据资料C．考评者无需考虑行为的情景D．考评者要对人不对事6、某企业的发展战略是维持企业不至于倒闭，那么薪酬原则是（B ）。
A.支付高于市场工资水平的工资B.支付略低于市场工资水平的工资C.高薪吸引人才D.拉大薪酬差距7、劳动关系当事人为明确劳动关系特定的权利义务，在平等自愿、协商一致的基础上达成的契约称为（D ）。
A．劳动合同B．专项协议C．法定条款D．约定条款8、电气设备的安全属于（A ）。
A．安全生产技术B．劳动卫生与健康C．劳动保护制度D．安全管理制度9、（B ）是依据法律规定劳动合同双方当事人必须遵守的条款，不具备此类条款，劳动合同不能成立。
A．约定条款B．法定条款C．专项协议D．约定条款和法定条款10、个性——职业类型匹配的择业选择理论是由（A ）提出的。
A．美国波士顿大学教授帕金森B．美国心理学家、职业指导专家约翰.L.霍兰德C．美国职业指导专家金斯伯格D．美国学者施恩教授二、多项选择题（每小题2分，共10分，多选少选均不得分）1、在薪酬调查时一般选择（AB ）企业。
A．竞争对手B．同行业同地区企业C．国外企业D．刚成立的管理不规范的企业E．市场水平比较高的企业2、工作分析又称（BD ）。
A.工作描述B.职务分析C.程序分析 D.岗位分析E.动作分析3、可以用来预测人力资源需求的方法有（BDE ）。
A．人力资源信息库法B．德尔菲法C．马尔可夫分析法D．比率分析法E．回归分析法4、双重职业道路（ACDE ）。
A．认为技术专家能够而且应该允许将其技能贡献给公司而不必成为管理者B．既包括纵向的工作序列，也包括一系列横向的机会C．为经理人员和专业技术人员设计了一个平行的职业发展体系D．员工有了继续留在技术岗位上发展或进入管理层的机会E．不提倡从合格的技术专家中培养劣等的管理者，而是组织既可聘请具有高技能的管理者，又可雇佣具有高技能的技术人员5、媒体广告招聘的优点有（ABC ）。
A．信息传播范围广B．应聘人员数量大C．组织的选择余地大D．招聘时间较长E．广告费用较高三、判断题（每小题2分，共10分，只作对错判断，不需改正）1、人力资本的核心是教育投资。
（对）2、组织层面分析指的是确定组织范围内的培训需求，确保培训计划符合组织的整体目标与战略要求。
（对）3、目标管理法是按照员工的工作行为进行考评的方法。
（错）4、社会保障是一种公共福利事业和社会救助体系，其目的是保障社会成员在遇到风险和灾难时，可以通过国家和社会的力量为其提供基本的物质保证。
（对）5、职业期望是个人职业价值的直接反映。
（对）四、论述题（每小题10分，共20分）1、试述如何使组织的人力资源供求平衡。
答：人力资源供求预测结束后，往往会出现三种供求不平衡的结果：人力资源供给大于需求；人力资源供给小于需求；人力资源供求总量平衡，结构不平衡。
（1）人力资源供给大于需求人力资源供给大于需求，出现员工过剩，一般应采取如下措施来解决：1）通过开拓新的业务增长点来吸收过剩的人力资源。
2）加强员工培训。
3）减少工作时间。
4）裁员。
5）制定一些优惠措施鼓励提前退休。
6）合并或关闭一些臃肿的机构，减少人力资源供给，并提高人力资源的使用效率。
（2）人力资源供给小于需求人力资源供给小于需求，出现员工供给短缺，一般可采用如下政策和措施解决：1）把内部处于相对富余的人员（经过培训后）安排到人员短缺的岗位上去。
2）进行技术创新，增添新设备，以提高劳动生产率，降低对人力资源数量需求。
3）在符合《劳动法》等有关法律、法规、政策的前提下，增加员工的工作时间和工作量，并给予相应的报酬，以应付员工的短期不足。
4）根据组织的具体情况，面向社会招聘所需人员，可以录用一些正式员工、兼职员工和临时员工。
5）对组织的现有员工进行技能培训，提高劳动效率，使其不仅能适应当前的工作，还能适应更高层次的工作，并为职务的升迁作好准备。
6）外包。
（3）人力资源供求总量平衡，结构不平衡1）通过组织内部人员的合理流动（如晋升、调任）来满足空缺岗位对人力资源的需求。
2）对过剩员工进行有针对性的培训，提高他们的工作技能，将他们补充到空缺岗位上。
3）进行组织内外人力资源的流动，以平衡人员的供需。
总之，组织人力资源的供需平衡，不仅仅是保持员工需求和供给的总量上平衡，更重要的是实现员工在质量、层次、类别等供需结构上的平衡。
2、试述人性理论的发展阶段。
答：西方管理理论中人性理论的发展大致可分为物本管理、人本管理和能本管理三个阶段。
（一）物本管理阶段物本管理阶段，就是西方以“经济人”假设为基础和前提的第一代管理理论阶段。
当时的管理理论学家认为，人是经济人，是经济动物，人主要是为金钱而工作，为物质生活享受而生存，只要满足人对金钱和物质的需求，就能调动其积极性。
（二）人本管理阶段人本管理阶段，是西方以“社会人”假设为基础和前提的第二代管理理论阶段。
20世纪30年代前后出现了以“社会人”假设为基础和前提的人本管理理论。
这种管理理论有三种表现形式：人际关系学、行为科学、以人为本理论。
（三）能本管理阶段西方管理理论发展的最新趋势，是以“能力人”假设为基础和前提的能本管理，这将是西方管理理论发展的第三代。
五、案例分析（每小题20分，共40分）案例一：通达公司员工的绩效考评通达公司，成立于20世纪50年代初，目前公司有员工1000人左右。
总公司本身没有业务部门，只有一些职能部门；总公司下有若干子公司，分别从事不同的业务。
绩效考评工作是公司重点投入的一项工作，公司的高层领导非常重视，人事部具体负责绩效考评制度的制定和实施。
人事部在原有的考评制度基础上制定了《中层干部考评办法》。
在每年年底正式考评之前，人事部又出台当年的具体考评方案，以使考评达到可操作化程度。
公司的高层领导与相关职能部门人员组成考评小组。
考评的方式和程序通常包括被考评者填写述职报告、在自己单位内召开全体员工大会进行述职、民意测评（范围涵盖全体员工）、向科级干部甚至全体员工征求意见（访谈）、考评小组进行汇总写出评价意见并征求主管副总经理的意见后报公司总经理。
考评的内容主要包含3个方面：被考评单位的经营管理情况，包括该单位的财务情况、经营情况、管理目标的实现等方面；被考评者的德、能、绩及管理工作情况；下一步工作打算，重点努力的方向。
具体的考评细目侧重于经营指标的完成、政治思想品德，对于能力的定义则比较抽象。
各业务部门（子公司）都在年初与总公司对于自己部门的任务指标进行了讨价还价的过程。
对中层干部的考评完成之后，公司领导在年终总结会上进行说明，并将具体情况反馈给个人。
尽管考评的方案中明确说考评与人事的升迁、工资的升降等方面挂钩，但最后的结果总是不了了之，没有任何下文。
对于一般员工的考评则由各部门的领导掌握。
子公司的领导对于下属业务人员的考评通常是从经营指标的完成情况来进行的；对于非业务人员的考评，无论是总公司还是子公司均由各部门的领导自由进行。
至于被考评人员来说，很难从主管处获得对自己业绩优劣评估的反馈，只是到了年度奖金分配时，部门领导才会对自己的下属做一次简单排序。
1．绩效考评在人力资源管理中有何作用？这些作用在通达公司是否有所体现？（10分）2．通达公司的绩效管理存在哪些问题？如何才能克服这些问题？（10分）答：1．绩效考评的作用为：1）为员工薪酬管理提供依据。
2）为员工的职务调整提供依据。
3）为员工培训提供依据。
4）为上级和员工之间提供一个正式沟通的机会。
5）能帮助和促进员工自我成长。
6）为企业组织决策提供参考依据。
以上作用在该公司的绩效管理中没有很好体现。
2．（1）考评目的不够明确，也太狭窄，仅仅为了奖金，因此，要进一步明确考评目的。
（2）考评指标缺乏科学性，太笼统。
需要进一步细化，加以量化。
（3）考评人员单一。
考评小组要由了解员工工作情况的人组成。
（4）考评过程不完整。
要进行考评反馈，要面谈。
案例二：“里外不是人”的加薪方案鸿运餐厅坐落于S市中心的一条繁华街道上，主要经营正宗的川菜。
由于生意兴隆，老板陈胜决定扩大餐厅的规模。
为增加人手，陈胜通过一家人才中介机构聘请了12名员工，其中两名是40岁以上的当地下岗妇女，陈胜让她们给厨师打下手，从事食品的清洁和准备工作，月薪800元。
其余的10名员工都是20到30岁之间的年轻人，他们或多或少多一些在餐厅打工的经验，月薪600元。
虽然从表面上看，服务员的工资要低于厨房帮工，但是如果服务员在工作时尽心负责，那么可能获得的小费也会是一笔不小的数目。
装修一新的鸿运餐厅再次开业后，陈胜却发现来自员工内部的矛盾已经日益凸显。
矛盾的起源是厨房帮工和服务员之间的对抗。
厨房帮工认为服务员挣了比她们所应得的多得多的钱，因为，厨房这么辛苦，每个月却只能拿800元的定额工资。
在燥热又不能通风的工作间，每晚听着服务员谈论着他们在小费中赚了多少钱，这一切激怒了厨房帮工，她们认为这非常的不公平。
但服务员们却认为人人都会切菜洗杯子，他们觉得自己在个人素质和职业化程度上要比厨房帮工优秀得多。
陈胜在亲眼目睹了几次明争暗斗之后，经过认真考虑，决定通过加薪来解决这个问题。
具体策略是：厨房帮工加薪200元，服务员加薪100元。
于是弥漫在餐厅中的紧张气氛暂时消失了。
但是，不久陈胜发现问题不像他一开始想象的那么简单。
第一，厨房帮工的积极性并没有改观；第二，服务员因老板只给他们加了100元而心存不满，甚至有一两个还因为打听到别的餐厅月薪800元而透露过跳槽的念头；第三，厨师们因没给他们加薪也有不满情绪；第四，这是令陈胜最郁闷的：花钱给人加薪，却落了个里外不是人！于是他不断反思：为什么加薪导致所有人都不满？问题究竟出在哪儿？1．导致所有人都不满的原因是什么？（10分）2．如果你是鸿运餐厅老板，你会怎么做？（10分）答：1．薪酬设计欠科学，加薪有失公平；薪酬制度缺乏规范，随意性大；没有合理的薪酬体系，薪酬没有与业绩挂钩；员工期望值与加薪数有差距。
2．在加薪时要注意公平性。
包括外部公平和内部公平；在制定薪酬制度或加薪时，一要进行薪酬调查，了解同类企业的工资情况，了解员工关注什么，二要进行岗位评估，确定各岗位的相对价值和重要性；应根据实际设立相应的等级薪酬体系；要有业绩考核制度；要对员工的期望心理进行合理疏导，使员工之间了解彼此的工作。
