宝钢集团案例分析

案例分析：宝钢增发A股案例案例目标本案例介绍了宝山钢铁股份有限公司增发融资过程的始末，思考宝钢在选择其资本结构时，采取A股增发方式的原因。

一、宝钢简介宝山钢铁股份有限公司（股票代码600019，以下简称“宝钢”），2000年2月3日，由上海宝钢集团公司（以下简称“宝钢集团”）以主体资产的一、二期工程及部分三期资产发起设立，同年12月12日正式在上海证券交易所挂牌上市。

公司坐落于中国上海，注册资本175亿元，是上海宝山钢铁集团最重要的子公司。

公司专业生产高技术含量、高附加值的钢铁产品。

在汽车制造、家电生产、石油开采、油气输送、压力容器、集装箱用材等领域，宝钢在成为中国市场主要钢材供应商的同时，产品出口日本、韩国、欧美四十多个国家和地区。

宝钢是中国最大、最现代化的钢铁联合企业。

《财富》2005年全球企业500强排名中，宝钢居309位，全球钢铁行业企业排行中，宝钢居第6位。

自发行上市以来，宝钢保持了较为快速的增长，其主营收入年平均增长率18.39%，其净利润年平均增长率更是达到37.59%（详见表1）。

表1 宝钢上市以来经营业绩增长情况资料来源：相关年份的年度报告。

二、资本结构状况1．负债情况宝钢的各项财务指标显示，其资本结构的安全性很强（见表2）。

宝钢的负债于2003年大幅下降，由2002年末的333亿降为2003年末的252亿，并于2004年末持续下降至222亿元；相应地，公司资产负债率在2003、2004年大幅下降，到2004年末期已下降到34.61%，达到其上市之后的最低水平，显示宝钢具有较强的资产安全性。

在总负债水平较低的前提下，宝钢的长期负债在2001年至2004年处于持续下跌状态，长期负债额由2001年底的237亿跌至2004年底的101亿；相应地，公司长期负债占总资产的比重在2004年底基本达到其上市之后的最低点（仅高于2000年底）。

相对于长期负债，宝钢的流动负债变动较小，处于相对稳定的状态。

多个并购重组经典案例分析多个并购重组经典案例分析在全球化的背景下，企业并购重组成为了企业实现快速发展的一种重要途径。

本文将对近年来多个经典的并购重组案例进行分析，以探讨其经验和教训。

首先，我们来看国内的一个经典案例——中国宝武钢铁集团的成立。

中国宝武钢铁集团是由原宝钢集团和武钢集团于2016年合并重组而成的，这也是中国钢铁行业追求规模效应的典型案例之一。

该案例的成功之处在于两个企业的业务领域和地理位置高度互补，通过合并可以实现资源整合和市场拓展。

同时，在合并过程中，各方高层领导积极合作，形成了统一的战略和执行团队，确保了合并的顺利进行。

然而，也有一些并购重组案例以失败告终。

比如说，英国石油公司（BP）于2000年并购了美国安布罗斯公司，旨在扩大其在美国市场的业务。

然而，由于安布罗斯公司的管理不善以及两个企业文化差异等问题，导致了并购失败。

并购后的巨额亏损和声誉损害影响了BP的发展。

这个案例告诉我们，在并购重组过程中，要注意对被并购企业的尽职调查，确保两个企业之间的价值观和文化是兼容的。

另一个著名的并购案例是谷歌（Google）收购摩托罗拉移动（Motorola Mobility）。

这次并购给谷歌带来了两个方面的收益，一方面是摩托罗拉移动的专利和技术资源，提高了谷歌在移动设备领域的竞争力；另一方面是摩托罗拉移动的品牌和销售渠道，强化了谷歌在手机市场的地位。

这个案例表明，并购重组可以通过获取新的技术、品牌和市场等优势资源，实现企业的战略转型和升级。

然而，并购重组也存在一些挑战和风险。

比如说，在收购人工智能公司DeepMind时，谷歌曾遭到监管机构的审查和反垄断调查。

类似地，亚马逊公司收购全食超市也引起了竞争和监管的关注。

这些案例都提醒我们，企业在进行并购重组时要重视合规风险，遵守法律法规，避免引起不必要的纠纷和损失。

综上所述，多个并购重组经典案例告诉我们，在进行并购重组时，要根据不同情况制定相应的战略，重视尽职调查和文化整合，以确保合并的成功。

宝钢公司案例分析一、公司背景介绍1、公司简介宝钢集团公司（简称“宝钢”）是中国最大、最现代化的钢铁联合企业。

宝钢股份以其诚信、人才、创新、管理、技术诸方面综合优势，奠定了在国际钢铁市场上世界级钢铁联合企业的地位。

《世界钢铁业指南》评定宝钢股份在世界钢铁行业的综合竞争力为前三名，认为也是未来最具发展潜力的钢铁企业。

公司专业生产高技术含量、高附加值的钢铁产品。

在汽车用钢，造船用钢，油、气开采和输送用钢，家电用钢，不锈钢，特种材料用钢以及高等级建筑用钢等领域，宝钢股份在成为中国市场主要钢材供应商的同时，产品出口日本、韩国、欧美四十多个国家和地区。

公司全部装备技术建立在当代钢铁冶炼、冷热加工、液压传感、电子控制、计算机和信息通讯等先进技术的基础上，具有大型化、连续化、自动化的特点。

通过引进并对其不断进行技术改造，保持着世界最先进的技术水平。

公司采用国际先进的质量管理，主要产品均获得国际权威机构认可。

通过BSI英国标准协会ISO9001认证和复审，获美国API会标、日本JIS认可证书，通过了通用、福特、克莱斯勒等世界三大著名汽车厂的QS 9000贯标认证，得到中国、法国、美国、英国、德国、挪威、意大利等七国船级社认可。

宝钢以钢铁为主业，生产高技术含量、高附加值钢铁精品，已形成普碳钢、不锈钢、特钢三大产品系列。

钢铁产品通过遍布全球的营销网络，在满足国内市场需求的同时，还出口至日本、韩国、欧美等四十多个国家和地区，广泛应用于汽车、家电、石油化工、机械制造、能源交通、金属制品、航天航空、核电、电子仪表等行业。

2、公司主要产业（1）资源开发公司追求国际化合作共赢，着眼于矿产资源的全球化配置，致力于为客户提供矿石、煤炭、合金及有色金属、不锈钢原料、废钢铁、物流等优质产品和增值服务。

（2）生产服务在宝钢集团生产服务业的构成中，宝钢发展净资产约占40%，销售收入约占75%，利润约占60%，是宝钢集团生产服务业发展的重要平台。

上海宝钢集团有限公司案例分析上海宝钢集团有限公司案例分析宝钢集团基本资料:宝钢集团有限公司是以宝山钢铁(集团)公司为主体，联合重组上海冶金控股(集团)公司和上海梅山(集团)公司，于1998年11月17日成立的特大型钢铁联合企业。

宝钢是中国最具竞争力的钢铁企业，年产钢能力3000万吨左右，赢利水平居世界领先地位，产品畅销国内外市场。

2006年12月14日，标准普尔宣布将宝钢集团和宝钢股份长期信用等级从“BBB+”提升至“A-”。

这是目前全球钢铁企业中的最高长期信用等级，也是中国制造业中的最高等级。

在全球钢铁企业中，能够取得“A-”的企业仅有宝钢和韩国浦项。

在六家取得“A-”及以上信用级别的中国企业中，宝钢是唯一一家制造业企业，在国内优秀企业中继续处于领先水平。

在美国《财富》杂志公布的世界500强企业最新排名中，宝钢集团公司以2006年销售收入226.634亿美元居第307位，在进入500强的钢铁企业中排第6位。

这是宝钢连续第四年跻身世界500强。

宝钢实施钢铁精品战略，将建成中国汽车用钢，油、气开采和输送用钢，不锈钢，家电用钢，交通运输器材用钢，电工器材用钢，锅炉和压力容器用钢，食品、饮料等包装用钢，金属制品用钢，特种材料用钢以及高等级建筑用钢等钢铁精品基地，建成中国钢铁工业新技术、新工艺、新材料的研发基地。

宝钢实施适度相关多元化战略，除钢铁主业外，还涉足贸易、金融、工程技术、信息、煤化工、钢材深加工、综合利用等多元产业。

宝钢实施国际化经营战略，已形成了近20个境外和国内贸易公司组成的全球营销网络，与国际钢铁巨头合资合作，广泛建立战略合作联盟，实现优势互补，共同发展。

宝钢注重环境保护，推行清洁生产，着力打造绿色宝钢。

宝钢股份公司是中国冶金系统第一家通过ISO,14001环境认证的企业，厂区绿化率达42.71,，厂区空气质量达到国家风景区标准，是中国第一个国家级工业旅游景区。

宝钢坚持以人为本，秉承严格苛求的精神，走学习创新的道路，追求世界一流的目标。

第1篇一、案例背景宝钢集团（以下简称“宝钢”）是我国最大的钢铁生产企业，成立于1978年，总部位于上海市。

经过多年的发展，宝钢已成为全球最大的钢铁企业之一。

然而，在宝钢的快速发展过程中，也遭遇了一系列法律问题，本案例将重点分析宝钢集团在生产经营过程中遇到的法律纠纷。

二、案例概述1. 案件一：合同纠纷案2010年，宝钢与某钢铁贸易公司签订了一份钢铁采购合同，约定宝钢向该公司采购一批钢材。

合同中明确了钢材的规格、数量、价格、交货时间等条款。

然而，在交货过程中，宝钢发现该公司提供的钢材存在质量问题，不符合合同约定。

宝钢遂向法院提起诉讼，要求该公司承担违约责任。

2. 案件二：知识产权侵权案2012年，宝钢发现某科技有限公司生产的钢材产品涉嫌侵犯其一项发明专利。

宝钢遂向法院提起诉讼，要求该科技有限公司停止侵权行为，并赔偿损失。

3. 案件三：环保纠纷案2013年，宝钢在生产经营过程中，因环保问题被当地环保部门罚款。

宝钢不服该处罚决定，向法院提起行政诉讼。

三、案件分析1. 案件一：合同纠纷案（1）法律问题分析本案涉及的主要法律问题是合同法中的违约责任。

根据《中华人民共和国合同法》第107条规定：“当事人一方不履行合同义务或者履行合同义务不符合约定的，应当承担继续履行、采取补救措施或者赔偿损失等违约责任。

”（2）判决结果法院审理后认为，被告提供的钢材存在质量问题，违反了合同约定，应承担违约责任。

据此，法院判决被告赔偿原告经济损失。

2. 案件二：知识产权侵权案（1）法律问题分析本案涉及的主要法律问题是知识产权法中的专利侵权。

根据《中华人民共和国专利法》第11条规定：“任何单位或者个人未经专利权人许可，不得实施其专利，即不得为生产经营目的制造、使用、许诺销售、销售、进口其专利产品，或者使用其专利方法以及使用、许诺销售、销售、进口依照该专利方法直接获得的产品。

”（2）判决结果法院审理后认为，被告生产的钢材产品侵犯了原告的发明专利，应承担侵权责任。

关于宝钢战略成本管理的案例分析宝钢集团的成本管理伴随着中国改革开放后现代化企业发展的需要而进步,紧跟时代的脉搏,带有强烈的时代发展的烙印,在一定程度上反映了中国制造企业科学的成本管理发展历史。

一、宝钢成本管理的历史沿革从公司投产至今,宝钢成本管理经历了几个发展阶段,从综合消耗管理到责任成本管理,从责任成本管理到标准成本管理,从标准成本管理到目前的战略成本管理,每一种管理模式的变革都有鲜明的时代背景,适应了企业发展壮大的需要。

(一经营环境的变迁宝钢于1978年12月23日打下第一根桩,到1985年正式投产至今,公司经营环境经历了四个阶段的发展变化。

第一阶段(1985年—1989年,一期生产及二期建设阶段,是一个以生产为中心的经营环境。

公司确立了以生产为中心的管理模式,实行集中的管理体制,此阶段处于成本核算阶段,主要采用成本综合消耗额管理。

第二阶段(1990年—2019年,二期生产及三期建设阶段,是一个以财务为中心的经营环境。

随着中国市场经济改革不断深化,公司的经营管理逐步进入了转型阶段,确立了财务管理在企业管理中的中心地位,大力实施减员增效、主辅分离,管理重心向产品质量、销售收入和利润倾斜。

此阶段处于成本节约阶段,主要采用责任成本管理。

第三阶段(2019年—2019年,一、二期稳定发展及三期全面建成逐步投产阶段,是一个以价值最大化为中心的经营环境。

此阶段经营管理的突出特点是:苦练内功,节支增效。

此阶段处于成本控制阶段,开始采用标准成本制度。

第四阶段(2019年以后,改制上市,三期全面投产阶段,此阶段处于提升成本竞争力阶段,进一步发展、完善标准成本制度,形成了比较完整的战略成本管理方法和体系。

(二成本管理的发展历程成本管理的思路总是源于一定的社会经济环境,与企业所处的经济环境相适应。

为适应经济环境的变化,宝钢成本管理的发展也经历了四个阶段。

1.成本核算阶段(1985年—1989年此阶段成本管理特征主要表现为模仿核算,基本上是在学习、参照国内企业做法的基础上进行成本核算。

企业社会责任案例分析——宝钢集团一、宝钢集团背景介绍上海宝钢集团公司(以下简称：宝钢)是以宝山钢铁(集团)公司为主体，联合重组上海冶金控股(集团)公司和上海梅山(集团)公司，于1998年11月17日成立的特大型钢铁联合企业。

宝钢注册资本458亿元。

截止2003年底，拥有全资子公司22家(其中境外子公司9家)，控股子公司14家(其中境外子公司2家)，参股子公司24家。

全资子公司和控股子公司中，钢铁业子公司11家，金融业子公司2家，贸易业子公司8家。

宝钢是中国最具竞争力的钢铁企业，年产钢能力2000万吨左右，赢利水平居世界领先地位，产品畅销国内外市场。

2003年10月，“标准普尔”公布了对宝钢的外币信用最新评级，从BBB-提升为BBB，前景展望为稳定。

2004年7月，宝钢被《财富》杂志评为2003年度世界500强企业第372位，成为中国竞争性行业和制造业中首批跻身世界500强的企业。

宝钢注重环境保护，推行清洁生产，着力打造绿色宝钢。

宝钢股份公司是中国冶金系统第一家通过ISO-14001环境认证的企业，厂区绿化率达42.71%，厂区空气质量达到国家风景区标准，是中国第一个国家级工业旅游景区。

二、宝钢在中国的企业社会责任表现宝钢热心回报社会，资助社会公益事业。

先后设立了宝钢艺术奖、宝钢教育奖，一大批优秀文艺工作者和优秀教师、学生获得了奖励；宝钢为“希望工程”捐资近九百万元，用于建设25所希望小学和1所中学。

（1）健康与安全宝钢认为安全和健康管理是钢铁生产工业中最重要的任务之一。

宝钢在每一个钢铁生产企业都建立了安全生产委员会，领导和监督各个方面的安全和健康管理工作，对管理者安全绩效进行考核。

宝钢在每一个钢铁生产企业都建立了安全生产管理机构，行使宝钢安全生产和职业健康监督、管理职能。

（2）安全在《宝钢年度经营纲要》中，将安全生产和职业健康作为公司的考核目标之一，与各级管理者签订涵盖安全和健康考核指标的《绩效目标责任书》。

宝钢并购八一钢铁案例分析摘要：近年来，我国钢铁企业的并购重组进展得如火如荼，然而由于人员安置、税收等复杂的问题，这些重组多是一个省市钢铁资源的整合，跨地区并购仍无重大进展。

因此，宝钢集团并购八一钢铁的成功，可以看作是其在国内外钢铁业重组的背景之下第一次完成对国内钢铁企业的并购，同时这也是备受关注的国内第一宗跨地区并购案例。

关键词：并购协同效应科技信息一、八一钢铁简介八一钢铁是经新疆维吾尔自治区人民政府文件批准，由新疆八钢集团作为主起人，联合四家企业于2000 年以发起设立方式设立的股份，其公开发行的13000 万股社会公众股于2002 年8 月在上海证券交易所挂牌上市交易重组前，新疆国资委对八钢集团拥有69.12%的股权，八钢集团在八一钢铁中拥有权益占该公司已发行股份的53.12%。

目前公司具有年产钢400 万吨的生产能力，钢材品种规格达600 多个。

2007 年，八一钢铁总股本7.66 亿股，实现营业收入127.90 亿元，根本每股收益0.68 元。

二、并购背景通过查阅大量资料，促成此次并购的背景和关键因素，现归纳如下：〔1〕资源与市场优势作为我国西北地区仅有的两个钢铁生产基地之一，天山脚下的八一钢铁是新疆自治区最大的钢铁联合企业，自身具备丰富的铁矿石和煤炭资源。

据估计这些铁矿石在“十一五〞期间可以形成1000 万吨以上的矿石生产能力，同时战略意义的区位优势使八一钢铁的产品占据了新疆钢材市场75%以上的份额，彰显了公司的竞争实力。

〔2〕并购前的困境八一钢铁虽具有一定优势，但从全国来看其规模偏小，经营不尽理想。

在国家要求钢铁业整合的产业政策下，公司靠自身开展难以在行业内做大做强，处于分不利的位置。

2005 年以来，八一钢铁业绩出现下滑，当地政府便希望通过并购，实现产业的升级。

〔3〕宝钢的战略之所以在众多钢铁企业中首先挑中八一钢铁，除了八一钢铁的根本优势外，还有其他重要因素促使宝钢表现出了积极主动地态度。

安全心理学宝钢典型事故案例分析引言安全心理学关注的是人在工作环境中如何感知、认知和反应安全风险，并对这些风险采取适当的预防措施。

本文将通过对宝钢典型事故进行分析，探讨安全心理学在防范事故中的应用和意义。

前言宝钢集团作为中国最大的钢铁生产企业，一直以来注重安全管理。

然而，在实际运营过程中，仍然发生了一些重大事故，给员工的生命安全和企业的发展带来了极大的威胁。

事故的发生往往背后存在着安全心理学上的问题，本文将分析其中一个典型事故，探索其中存在的安全心理学问题以及对策。

事故描述某年某月某日，在宝钢一家工厂的高危作业区域发生了一起严重事故。

当时，一名工人在进行高空作业时不慎掉落，造成了严重的伤害甚至生命危险。

事故分析安全认知的缺失事故发生的主要原因之一是工人在进行高空作业时没有意识到事故的潜在风险。

这是一种典型的安全认知缺失，也即工人没有及时、准确地感知和评估周围的安全风险。

这可能是因为工人缺乏必要的安全培训和意识，也可能是由于工作环境的不适应导致的。

心理压力的影响高空作业是一项高风险的工作，工人在进行此类工作时会承受较大的心理压力。

心理压力往往会影响人的决策和判断能力，导致对潜在风险的感知和评估出现偏差。

在本案例中，工人可能因为心理压力过大而忽视了安全风险，从而导致了事故的发生。

组织文化和信任问题事故的发生还与组织文化和信任问题有关。

在一些企业中，存在着以产量为导向的工作文化，在这种文化中，安全往往被忽视。

在这种工作文化中，工人为了达到产量目标往往会忽略安全风险，从而导致事故的发生。

此外，如果员工对组织的信任度较低，他们可能会抱有侥幸心理，进一步忽视安全风险，增加事故发生的可能性。

安全心理学在防范事故中的应用安全心理学提供了一系列工具和方法，有助于提高人们对安全风险的感知和预防能力。

以下是一些在防范事故中应用安全心理学的方法：安全培训和教育通过安全培训和教育，可以增加员工的安全意识和知识，使他们能够更好地感知并应对安全风险。

案例一——宝钢：向管理要效益;标准化流程支持业务快速扩张宝钢集团共享服务中心开始于2009年;首先在宝钢股份公司试点建立;一年后平移至宝钢集团;同时为集团下分子公司提供核算等服务工作..共享中心设立的初衷主要是由于2009年外围经济环境逐步恶化;对企业管理提出了更高的要求;宝钢集团管理层明确了向管理要效率的需求;推动了一系列的管理变革;财务共享服务中心项目是众多变革项目的其中之一..秉承贯彻效率管理的理念;宝钢在财务管理领域推进了专业化的分工：总部财务部负责策略的制定；业务财务人员则需要成为业务伙伴；而共享中心的定位则是专业化、加强质量控制;成为效率提升的执行者..共享中心的主要管理目标也十分明确：提升集团整体管控力度与水平；快速复制标准化的财务管理模式;支撑公司快速增长扩张的需要；同时快速提升子公司管理水平..目前共享服务中心人数为235人;支持宝钢集团钢铁主业的会计核算业务;覆盖范围达到其70%左右的收入;基本覆盖了钢铁主业的所有成员企业;覆盖以上海本地企业为主的68家单位;也对外地企业提供服务;并为一家在香港和另外一家新加坡的公司提供服务..实际操作作为集团财务部的一个重要组成部分;宝钢财务共享服务中心由以下八个小组构成：采购至付款室销售至收款室费用室税务单证室含扫描中心专项服务室总账与报表室系统支持室运营室宝钢共享中心是一个典型的财务共享中心;涵盖了会计核算能够共享的主要流程;目前共享中心细化了242个子流程;对应242个岗位类型..共享中心在设立之初即推行了会计科目、会计流程等的标准化进程;充分考虑实物文档流与信息流的分离..目前共享中心操作人员基于扫描后的影像进行会计处理;在税务单证组设有统一的扫描中心;宝山地区的单据由人工传递至扫描中心；生成会计档案后再将所有的原始单据传递至各单位存档备查..但是由于宝钢运营管理的复杂性;目前共享中心管理的财务系统需要同时对接60多个业务系统;所以需要很大程度的自由与灵活性..2008年宝钢股份公司进行了信息系统一体化的项目;从而为后续共享中心的实施提供了技术基础支持..宝钢管理层充分意识到流程与系统优化是一个不断更新的工作;为此在共享中心内部专门成立系统支持与运营小组;主要负责理清哪些流程需要优化;并负责组织优化项目的设立..因为宝钢内部管理长流程的特点;在共享中心设立之初就充分强调流程管理与优化的重要性;理顺并标准化流程;为后续稳定奠定了基础..通过一系列的流程优化与系统创新项目;目前共享中心的服务效率有了50%左右的提升;基本上满足了宝钢集团管理效率的提升目标..核算标准化流程的推行和管控的加强也是实施共享中心带来的另一益处..在构建财务共享服务中心时也必须对企业的业务特点有充分的考虑;并非所有流程都需要或者适合集中..宝钢意识到作为钢铁制造企业;有生产工艺长、业务流程长的特点;需要成本核算人员密切贴近业务;不同条线的成本核算也比较复杂;不适宜共享;因此没有把成本核算流程纳入到共享中心..同样信用管理也没有纳入共享服务范畴;而是由业务财务负责;分别置于各个业务单元下..共享中心的实施项目是一个长周期的项目;需要借助优秀的管理咨询理念;更需要财务人员的充分参与..“宝钢的共享中心仍然在建设中;还有很长的路要走;对于推进项目建设的管理者而言;切忌急躁冒进;科学合理的阶段性推进对共享中心的实施非常重要..”——宝钢集团财务共享服务中心总经理陆怡梅案例二——海尔：统一ERP平台固化优化流程;操作中心向知识中心转变为了配合公司整体战略的发展;2006年海尔财务管理部进行了组织变革;着眼构建更专业化的财务管理体系;将原来各个产品线的财务单元分为三个中心;即核算中心、成本中心和经营中心..伴随着海尔的逐步发展与成长;2007年在全公司范围内实施了流程再造项目;海尔财务共享是海尔财务管理模式转变的重要前提;通过将各业务单元的核算中心分步集中共享;先物理集中了总部所在地青岛地区的业务单元;之后逐步扩大至青岛地区之外的业务单元;全过程基本持续了三到四年时间..海尔设置共享中心的目的是为了强化财务管理效率的提升;财务信息质量的控制以及有效降低财务风险..海尔通过流程再造项目以及共享中心信息化平台的实施与上线;塑造了目前的财务管理模式..目前海尔财务人员分为三类角色：第一类集中的首先是战略财务;整个集团的财务方向、路径、政策、资源和风险都集中在战略财务；其次是共享财务通过整合互联网资源;打造云端管理模式;为集团提供高效、合规的会计服务；第三类是分散的业务财务;在实现最大限度的集中管控之后;海尔财务更多的融入到业务中去;用他们的专业技能为业务的发展提供事前算赢的决策支持;成为与业务水乳交融的一份子..目前财务管理部中70%的人员在扮演业务伙伴的角色;10%在扮演技术财务涵盖税务、现金、风险控制等领域;另外20%在共享中心扮演交易处理者、资金管理者、绩效数据支持者与风险管控者的角色..实际操作海尔财务共享中心内部的组织设置完全遵循了财务流程;服务10大类流程以及120个子流程;涵盖了会计核算的所有内容..具体操作层面;共享中心分为九个业务小组;分别处理与特定流程相关的业务：资金管理税务申报收付服务税票服务总账及报表往来清账资产核算费用稽核会计政策质量管理除了通常纳入共享服务范畴的会计核算流程之外;海尔选择将资金管理纳入共享中心管理的一部分;充分反映了其作为白色家电行业注重现金与营运资金管理的特质..资金管理部门主要负责金融风险、资金运营以及融资平台管理;即通常意义上的财务司库管理..成本管理作为全球供应链管理的一部分;必须要贴近业务才能提高成本数据的准确性..有鉴于此海尔并没有把成本管理纳入共享服务的范畴;成本核算仍然由各个业务单元内的财务人员负责..以流程为导向的管理在海尔内部已经达成了充分的共识;海尔共享服务中心在日程工作中一直贯彻流程管理;依赖流程产生高质量的数据信息;通过流程的标准化管理加强集团管控;提高信息的透明度;并不断提升流程操作效率..持续不断推进流程的优化也是海尔共享服务的工作重点..在流程处理团队之外;共享中心内还设有质量团队;主要负责运营流程与流程优化;由三至四名组员构成..该团队负责组织各流程小组的骨干力量参与流程创新项目..海尔的经验也证明了需要扎实的信息系统建设以确保效率的提升..着眼未来发展;海尔共享中心未来的发展趋势会从操作中心向知识中心转变..“海尔共享服务中心能够快速发展;首先得益于高层领导从财务管理变革到业务流程再造各个方面的决策和推进力;但是在实际工作中;必须意识到共享中心的发展是一个长期与持续改善的过程;遇到问题与挑战时需要与各相关单位和人员进行充分的沟通;并给予适当的时间让新的流程和新的观念得到充分的理解与吸收;切忌急躁冒进..”——海尔主计长、财务共享服务中心总经理邵新智案例三——华为：全球共享中心网络;支持全球化业务拓展作为一家产品和解决方案已经应用于140多个国家的信息与通信解决方案供应商;华为集团的财务组织着眼于如何更好服务企业在全球范围内的拓展..自2006年起华为集团在全球范围内;统一体系规范;陆续建立了七大区域账务共享中心..共享服务中心的建立和网络的完善;加强了公司总部对全球业务的财务控制;成为财务内控有效实施的最强有力的保障；同时通过持续推动流程的标准化与简化;大幅提升了财务专业流程的运行效率;创建财务职能卓越专精、精益管理的领先实践..构建全球共享服务网络对于华为而言创建了一个全球标准化的财务会计处理与核算管理平台;为华为在过去10年业务的腾飞提供了很好的财务资源保障和风险控制基础..“共享的首要目标不是为了成本的节约;而是集团企业加强财务管控的强有力的手段..财务共享最终是为业务服务的;因此共享的运营模式应该配合业务布局来设置..”——集团账务管理部收入业务中心部长梁家骥案例四——平安：平安集团的后援集中共享服务“建设国际领先的综合金融服务集团”是中国平安集团既定的战略目标;所涵盖的金融服务范畴跨越保险、银行、投资等多个领域..然而如此庞大的集团和如此繁杂的业务;如何要众多机构在讲究效率的同时执行同样的标准;并在降低成本的前提下管控风险以支持目标的达成二十一世纪初;平安集团确定了实施后援集中的战略目标;引入了共享服务理念;其主要是对企业内部各独立公司的后台服务职能进行集中整合;建立统一的后台服务共享中心;以实现组织、人员、信息和系统等方面的集中运营管理;从而达到标准统一、成本节约、效率提升、风险可控的目的..2004年平安在上海张江的后援中心开建;2008年中国平安数据科技深圳有限公司以下简称“平安数科”正式挂牌..目前在不到10年的时间里;平安数科已经成为国内金融业建立较早、规模较大、业务较全的共享服务中心;为平安集团及旗下各专业公司提供后台运营服务;业务涵盖以承接服务外包方式从事系统应用管理和维护、信息技术支持管理、软件开发、呼叫中心、数据处理、银行及其他金融机构信贷审核业务及逾期账款催告通知、财务结算等信息技术和业务流程外包服务；经济信息咨询；会计代理记账业务、外语翻译等业务..作为中国金融运营服务供应商的领军企业;平安数科与各专业公司之间;通过谈判确定服务价格;在质量、时效、产能、成本等多个维度按照市场化的模式来运作..这种市场机制自2008年以来发挥了很大的作用..平安数科不断扩大服务范围;而运营费用占集团整体收入的比例在历年下降..平安集团的财务集中共享服务在平安数科的共享服务平台中;财务共享平台是非常重要的一个组件..财务的通用性好;共享性高;财务集中是平安后援集中的最早项目之一..在平安数科的架构下;财务作业中心专职承担财务共享服务平台的运营..就服务的对象而言;财务作业中心从最初的寿险机构试点开始;逐步扩大到保险类、银行类、资产类的各家专业公司..2012年服务对象已涵盖平安集团及旗下所有25家专业公司..财务共享服务平台;包括会计服务和资金服务等主要模块..在共享服务的模式下;各家专业公司客户把可以集中或想要集中的财务业务交给数科财务作业中心;由后者进行拆分或打包;交给这个平台上的各条服务线;由他们按照客户要求完成财务处理或提供财务服务..这种模式的核心是在先进网络系统支持下的标准化、集约化——通过标准化把复杂的工作变得简单、规范、单一；通过集约化把琐碎的工作合并;降低件均成本..财务作业中心最初只负责费用审核和报销;之后将服务的范围延伸到资金收支及核算、总账核算、账户开立变更、投资交割、固定资产的新增统计和报告、税金远程申报等业务;甚至还扩展到投资产品的估值核算..目前在财务共享服务平台上有17条服务线;45项服务子目..2012年财务共享平台提供的服务达到近700万笔;资金往来约有7000亿元;已经成为整体服务价值链中不可或缺的重要环节..此外针对集团内部的一些小型公司;财务作业中心尝试推动全委托模式;除承担现有的会计核算、资金往来业务外;还涵盖预算编制、会计报表编制、日常税务申报、出纳审计等工作;提供整套财务管理服务..鉴于上海的运营成本日益增高;同时单一地区具有系统性风险;财务作业中心在深圳、成都、内江和合肥逐步设立了四个分中心;以降低成本并分散风险..五个中心的职能各有侧重：上海作为管理中心;承担部门总体规划、运营管理、业务接洽、重点资金业务等工作;并为上海的公司总部提供现场服务；深圳为平安集团深圳总部提供现场服务;以及预算审批、投资类资金往来服务；成都、合肥、内江则是主要的会计类、资金类标准服务提供地区;并相互作为业务备份..当一地遇上突发事件暂停工作;其他地区可以迅速承接起来;保持服务持续性;避免对整个业务运转造成致命影响..在集中共享和分中心运营的模式下;如何科学有效的设置管理架构和组织体系成为财务作业中心必须面对的挑战..结合业务管理实际;财务作业中心采用了矩阵式组织架构;部门负责人下辖数位服务线经理;分别管理不同的服务流程..各个地区设置现场运营经理;承担该地区的人事、行政等运营管理..例如资金服务线经理;负责资金服务线的业务承接、标准制定、计划安排、过程监控、目标分析等;成都分中心运营经理则要负责在当地服务线包括资金服务线之间的资源协调、人员人事及行政管理等..一位管流程和技术;另一位管人员;确保各分中心执行统一的流程和标准..在各分中心的业务一线;每个人都按照客户与服务线经理确定的操作手册进行会计业务处理..现场10到15人设一位组长;三位组长设一位区域主管;区域主管向现场的运营经理汇报;形成基层团队管理架构..服务线经理、现场运营经理以及基层管理团队;不仅形成了人员成长和发展的内部通道;同时也是对各专业公司财务部管理岗位的合适人才输出基地..财务集中共享的经验和挑战财务集中是对过去分散管理方式的变革..任何变革;背后一定有利益的重组和冲突;没有高层的推动;没有自上而下的强大执行力;变革很容易夭折..在向共享财务模式的转变过程中;集团和专业公司高层领导的推动力起到了不可替代的决定性作用..在推进过程中需要不断争取业务部门的认同;平安集团的务实文化让这样的沟通更加顺畅..大家均比较客观务实地去谈可能面临的问题..例如一个在集中流程的设计讨论中列出了300多个问题;需要大家非常客观地就每一个问题进行深入讨论.. 流程有误或者系统设计上有不方便客户的地方;就需立即采取行动修改；还有一些暂时改不了但可能还可以接受的地方;必须清楚说明几时可以完成改造..当然任何远程的集中运营模式也有赖于社会科技技术的支持;平安集团也有着一个非常强大的信息技术团队;可以支持并确保他们的系统需求完全顺利地予以开发和实施..在集团提出“科技引领传统金融”的目标下;在共享服务领域;服务创新和新科技应用是工作的重点..为此他们一直在思考;如何去把服务体验做的更完善;同时如何依靠一些新科技的应用;让流程更加合理或者让成本更加节约..财务共享服务平台如何适应新的变化;如何利用新的技术;如何满足新的业务需求;如何为专业公司和客户提供超越期望的服务;既是财务共享服务平台于未来所面临的新挑战;也是持续发展和成长的新机遇..。