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管理学组织PPT课件

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《管理学组织理论》课件

《管理学组织理论》课件
效率和竞争力，更好地满足客户需求和市场变化。
彼得·圣吉的学习型组织理论
总结词
彼得·圣吉认为组织应具备学习能力，以适应不断变化 的环境。他提出建立学习型组织的框架和方法。
详细描述
彼得·圣吉认为组织要适应不断变化的环境，必须具备 学习能力。他提出学习型组织的概念，强调组织应关 注团队学习和个人发展，通过不断学习和创新来提高 组织的适应性和竞争力。彼得·圣吉提出了建立学习型 组织的五项修炼：自我超越、改善心智模式、建立共 同愿景、团队学习和系统思考。这些修炼为组织提供 了实现持续学习和发展的框架和方法。
创新学派 关注组织的变革和发展，主张通 过创新、学习、知识管理等方式 来提高组织的竞争力和适应性。
行为学派 关注组织中的人际关系和行为过 程，强调通过激励、沟通、领导 等方式来提高组织的适应性。
系统学派 将组织视为一个开放的系统，强 调组织与环境之间的互动关系， 以及组织内部的各个组成部分之 间的相互依赖。
马约的Z理论
总结词
马约的Z理论强调了组织文化和管理哲学在组织管理中的重要性，认为这些因素可以影响员工的价值 观和行为，从而影响组织的绩效。
详细描述
马约提出Z理论，认为成功的组织应该具备明确的目标、团队精神和自我控制等特征。管理者应该通 过培养组织文化和管理哲学来塑造员工的价值观和行为，从而实现组织的长期成功。Z理论强调了长 期规划和持续改进的重要性，而不是仅仅关注短期的经济利益。
04
现代组织理论
明茨伯格的组织结构理论
总结词
明茨伯格认为组织结构应与组织目标和 战略相适应，并强调组织结构的灵活性 和适应性。
VS
详细描述
明茨伯格认为组织结构应具备适应性，能 够根据外部环境和内部需求的变化进行灵 活调整。他主张组织结构应与组织的战略 目标相一致，以实现组织的长期发展。同 时，明茨伯格强调组织结构的扁平化，减 少层级关系，以提高组织的效率和灵活性 。

第六章 组织设计 (《管理学》PPT课件)

第六章 组织设计 (《管理学》PPT课件)

组织规章条例越多，组织规范性越高
大小组织都可能高度集权，但大型组织往往 通过授权的形式将决策权分散下去。
层级越多，管理幅度越大，组织复杂性越高
“帕金森定律”：工作总在增长以占满分配 给他的时间
二、组织设计的影响因素
（五）发展阶段
1950年，鲍尔丁提出“组织生命周期”概念。组织存在生命周期，每个 发展阶段具有不同特征，同时面临着不同风险，需要调整战略以适应发展的 需要，并适时调整组织结构。
三、组织结构形式
（四）事业部制组织——斯隆&美国通用汽车公司
组织面对不确定的环境，按照产品或类别、市场用户、地域以及流程等 不同的业务单位分别成立若干个事业部，由事业部进行独立经营和分权管理 的一种分权式组织结构。
特点：“集中决策，分散经营”。 优点：有利于管理者专注于战略规划与决策；有利于培养通才；提高了 组织对环境的适应能力。 缺点：机构重复设置导致管理成本上升；容易滋生本位主义。
重新考虑资源分配、部门划分、新老业务之 间的协调等问题
二、组织设计的影响因素
（三）技术
伍德沃德根据生产技术的复杂程度将生产技术分为三类：单件小批量生 产技术，大批量生产技术，流程生产技术。
二、组织设计的影响因素
（四）规模
大型组织和小型组织在组织结构上的区别主要表现在以下四个方面：
规范程度不同 集权程度不同 复杂程度不同 人员结构不同
机械式组织
有机式组织
一种稳定的、僵硬的结 构形式
追求稳定运行中的效率
一种松散、灵活的具有 高度适应性的结构形式 追求动态适应中的创新
二、机械式组织与有机式组织
二者特征比较： 机械式组织
基于职能的高度专门化 僵化的职务与权限 基于职位的权力 信息向高层集中

管理学原理之组织设计课件(PPT 78张)

管理学原理之组织设计课件(PPT 78张)

网络式组织结构形式
一些公司只局限于自己最擅长的经营活动中，而将剩余 部分交由外部专业机构或专家来处理，这种做法被称为“资 源外取”。 网络化组织，有时也称为集成式公司，或虚拟组织。即 公司只做自己熟悉的业务，比如研发或营销，而将其他职能 比如生产、财务、人事等都外包给专业公司，签订外包协议， 公司总部只负责自己核心业务和制定战略、政策、协调与各 承包商之间的关系等。
不同下属人数的可能关系数
下属人数 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 … 18 关系总数 1 6 18 44 100 222 490 1080 2376 5210 11 374 24 708 … 2 359 602
（2）变量依据法：
20世纪70年代，美国洛克希德导弹与航天公司 (Lockhead)对管理中依据的变量与管理幅度的关系进行了研 究。他们验证了若干决定管理宽度的重要变量, 主要有以下 几方面： ①职能的相似性 ②地区的邻近性 ③职能的复杂性 ④指导与控制的工作量 ⑤协调的工作量 ⑥计划的工作量
3.管理幅度的确定方法
（1）法国管理顾问格拉丘纳斯（V. A. Graicunas）在1933 年首 次发表的一篇论文中，分析了上下级之间可能存在的关系，并提 出了一个用来计算在任何管理宽度下，可能存在的人际关系数的 数学模型。他的理论把上下级关系分为三种类型： ①直接的单一关系。上级直接地、个别地与直属下级发生联系。 ②直接的组合关系。存在于上级与其下属人员的各种可能组合。 ③交叉关系。即下属彼此打交道的联系。 据此，他提出了一个可以用在任何管理宽度下计算上下级人 际关系数目的经验公式： C = n[2n − 1 + (n − 1)] C── 各种可能存在的联系总数，即关系数； N── 一个管理者直接控制的下属人数，即管理幅度。

组织管理培训课件(PPT 76张)

组织管理培训课件(PPT 76张)

29
• 这样耗时长久的融资申请过程很容易使地 方销售员在竞争中丢失即将到手的生意。 进行流程再造以后，IBM信用公司撤换了信 用审核员、估价员、契约专家及文书等专 门职能的部门和人员，而代之以一个通才 的“专案员”，负责每笔融资交易的整个 过程，结果使流程总处理时间缩短至四个 小时，从而带来了公司融资业务量上百倍 地增长。
21
(2)组织的规模和空间分布广度。
组织规模较小时，实行集权化管理可以使组织的运 行取得高效率。但随着组织规模的扩大，其经营 领域范围甚至地理区域分布可能相应地扩大，这 就要求组织向分权化的方向转变。
(3)决策的重要性和管理者的素质。
一般而言，涉及较高的费用支出和影响面较大的决 策，宜实行集权，重要程度较低的决策可实行较 大的分权。组织中管理人员素质普遍较高，则分 权具备比较好的基础。
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• 当然，并不是所有整合以后的业务流程都可以由 一个像IBM信用公司“专案员”那样的通才人员来 承担。在大多数的情况下也许企业仍然需要配备 各式各样的专门人才，但在流程再造后的组织中， 这些专门人才不再是作为相对独立的个体，而是 作为“专案组”性质的流程工作团队中的一个成 员，相互协作和密切配合地完成整合设计后的某 类业务流程的全部工作。这样围绕流程而组建的 工作团队，需要的不单单是专门人员间的互补技 能，更需要成员之间的整体意识和相互依存、相 互影响的关系。
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五、正式组织与非正式组织
1．非正式组织的产生 非正式组织是伴随着正式组织的运转而形成的。 正式组织中某些成员，由于工作性质相近、社会 地位相当，对一些具体问题的认识基本一致、观 点基本相同，或者由于性格、业余爱好和感情比 较相投，他们在平时相处中会形成一些被小群体 成员所共同接受并遵守的行为规则，从而使原来 松散、随机形成的群体渐渐成为趋向固定的非正 式组织。

管理学基础(组织结构设计)精品PPT课件

管理学基础(组织结构设计)精品PPT课件
业内发展，则偏好采用集权的组织结构； 实施多角化经营的公司年，一般采用分
权的事业部制结构
20
梅尔斯(es)和斯诺(C.C.Snow) 从外部环境中不确定因素对决策的影响， 总结出了四种战略类型以及相关的组织结构类 型 （1）防御者型---机械式组织 （2）探险者型----有机式组织 （3）分析者型----两者结合 （4）反应者型----两者结合
组织结构是指是指组织的基本架构，是 对完成组织目标的人员、工作、技术和信息 所作的制度性安排。
6
❖ 2、组织结构的特征
第一、复杂性：组织内部的分化的程度 第二、规范性：组织依靠规则、程序、标 准化程度规范性地引导员工的行为 第三、集权性：决策权力的分布和集中程 度
7
组织结构示意图
总经理
副总经理（Βιβλιοθήκη 管营销）程中可分析的难易程度。
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问
确
定 常规技术 工程技术
题
的
可
不
分 性
确 定
手艺技术
非常规技术
的
少量例外
很多例外
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4. 组织规模与生命周期的影响
组织规模：是影响组织结构的重要因 素，组织规模越大，组织复杂性程度、 专业化、规范化程度越高。
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大组织与小组织的区别 ❖ 规范化程度 ❖ 集权化程度 ❖ 复杂化程度 ❖ 人员结构比率
组织结构设计
◇ 第一节 组织与组织设计 ◇ 第二节 组织的部门化 ◇ 第三节 组织的层级化
1
第一节 组织与组织设计
一、组织和组织结构
(一）组织含义： 组织是指一种由人们组成的、具有明确
目的和系统性结构的实体
2
组织的含义有三层意思： 第一、组织要有目标 第二、组织有人们的分工和协作 为确定分工协作的基本框架，必须明

第四章 组织 《管理学基础》PPT课件

第四章 组织 《管理学基础》PPT课件
职能型组织结构又称为多线性组织结构，与直线型组织结构不同， 它的特点是：采用按职能分工实行专业化的管理办法来代替直线型的全 能管理者，也就是把相似或相关职业的专家们组合在一起来组建的结构。 在上层主管下面设立职能机构和人员，把相应的管理职责和权力交给这 些机构，各职能机构在自己业务范围内可以向下级下达命令和指示，直 接指挥下属（见图4-2）。
1）战略发展的决策权。 2）资金分配的决策权 。 3）人事安排权 。
11
五、矩阵制组织结构
严格地讲，矩阵制结构是一种非长期的组织结构，是一种把按职能 划分的部门同按产品、服务或工程项目划分的部门结合起来的组织形式 （见图4-5）。 主要优点是：灵活性和适应性较强，有利于加强各职能部门之间的 协作和配合，并且有利于开发新技术、新产品和激发组织成员的创造性。 主要缺点是：组织结构稳定性较差；条块发生矛盾时，处于双重领 导下的项目组成员会面临两难的困境；同时还可能导致项目经过多、机 构臃肿的弊端。这种组织主要适用于科研、设计、规划项目等创新性较 强的工作或单位。
23
4—7
3、精神层文化。 它主要表现为组织员工所具有的共同价值观、经营理念。它是组织 文化中最深层、最稳定的内容，是组织文化发挥作用的源泉。同时，它 是组织文化建设的最终目标，也是最为困难的。精神层次的组织文化一 般要通过员工的行为方式分析才可能真正感受与把握。所以，精神层次 组织文化的形成，标志组织员工的基本价值观的统一，就会自觉地在日 常的组织行为中发挥作用。组织文化的这三个层次，可以用图4—7予以 表示：
3）攻坚文化。 4）过程文化。
2、我国学者的分类 1）网络型组织文化。 2）利益型组织文化。 3）个人型组织文化。 4）俱乐部型组织文化。
25
六、组织文化的建设

管理学课件第六章-组织

管理学课件第六章-组织

2.职能制（Functional structure）：领导与专业指挥
单击此处添加大标题内容
特点： 按照组织所承担的职能来组织工作活动，将业务性质相似，所需 要的业务技能相近，与实现某个具体目标联系紧密的工作任务组 合在同一个部门中。 优点：能适应现代化工业企业生产技术比较复杂、管理工作比较精细的特点；充分发挥专业化分工的优势，有利于交流沟通、提高技能水平，减少人员和设备的重复配置；减轻直线领导人员的工作负担，有利于高层主管的集中决策、统一指挥。 缺点：不利于培养进行全面管理的高层次、综合性管理人才。职能部门之间缺乏协调，它妨碍了必要的集中领导和统一指挥，形成了多头领导，在上级行政领导和职能机构的指导和命令发生矛盾时，下级就无所适从；不利于建立和健全各级行政负责人和职能科室的责任制，在中间管理层往往会出现有功大家抢、有过大家推的现象；由于这种组织结构形式的明显的缺陷，现代企业一般都不采用职能制。
常见组织结构形式
三、组织结构
组织结构设计
1.直线制(Line structure)：军队
是人类社会各种组织存在的最基本形式，这种组织结构没有管理职能部门，从最高层到最低层实现直线垂直领导。
特点：
一个下属人员只接受一个上级领导人员的指令； 所有管理职能都由一个领导者承担。 优点：简单明确，权责清楚、统一指挥。 缺点：① 要求行政负责人通晓各种专业管理知识，亲自处理 许多业务，需全面领导者； 领导者忙于日常业务，不能有效决策 缺乏横向协调的渠道，当组织规模扩大或主管人员的能力不足以有效控制时，则难以适应业务发展的要求。因此，直线制只适用于规模较小、生产技术比较简单的企业，对生产技术和经营管理比较复杂的企业并不适宜。
1.环境的影响
环境包括一般环境和特定环境两部分。 一般环境包括对组织管理目标产生间接影响的诸如经济、政治、社会文化以及技术等环境条件，这些条件最终会影响到组织现行的管理实践。 特定环境包括对组织管理目标产生直接影响的话如政府、顾客、竞争对手、供应商等具体环境条件，这些条件对每个组织而言都是不同的，并且会随一般环境条件的变化而变化，两者具有互动性。

第九章组织文化《管理学》PPT课件

第九章组织文化《管理学》PPT课件

(二)新员工定向的内容
• 1.组织概况与文化 • 2.组织规章制度 • 3.部门职能和职位职责 • 4.工作环境
二、在职员工培训 (一)分析培训需求
图9-2 培训需求分析示意图
(二)制订培训计划
• 1.培训对象和培训内容 • 2.培训方法 • 3.培训者 • 4.培训时间、地点和设施 • 5.培训预算
1.工作业绩
2.工作能力
3.工作态度
(二)绩效考评的原则
1.战略一致性 2.客观公正性 3.全面性 4.差异性和一致性的整合
5.可接受性
(三)绩效考评的方法 1.比较法 (1)配对比较法。 (2)强制分布法。 2.行为锚定等级评价法 3.360度绩效考评法 4.关键绩效指标法 5.平衡计分卡法
图9-4 平衡计分卡示意图
09
第九章
组织文化
第一节 工作分析和人员规划
一、工作分析
(一)工作分析的 概念
• 工作分析又称职位分析或岗位分析,是对 组织中各工作职位的特征、规范、要求、 流程以及对完成此项工作员工的素质、 知识和技能要求进行描述的过程。
(二)工作分析的 方法
• 1.观察法 • 2.访谈法 • 3.关键事件法 • 4.问卷法
(三)实施培训
• 1.准备阶段 • 2.具体培训过程 • 3.培训成果转化过程
• 1.反应层评估 • 2.学习层评估 • 3.行为层评估 • 4.结果层评估
(四)评估培训效果
三、职业生涯管理 (一) 职业生涯管理理论
1.职业锚理论
• (1)技术/职能型职业锚。 • (2)管理型职业锚。 • (3)创造型职业锚。 • (4)独立/自主型职业锚。 • (5)安全/稳定型职业锚。
（二）外部招聘

2024版完整版《管理学》ppt课件

2024版完整版《管理学》ppt课件
人力资源管理法是一种关注员工招聘、培训、绩效管理和福 利待遇等方面的管理方法，旨在提高员工满意度和绩效水平， 促进组织发展。
员工招聘与选拔
制定招聘计划，选择合适的招聘渠道和选拔方法，确保招聘 到符合岗位要求的优秀人才。
员工培训与发展
制定培训计划和发展规划，提供必要的培训和发展机会，提 高员工的专业素质和综合能力。
市场分析和竞争策略。
跨文化管理
02
全球化使得企业需要在不同文化背景下运营，管理需要关注文
化差异对组织行为和员工激励的影响。
国际法规与商业伦理
03
企业需要遵守不同国家和地区的法律法规，管理需要加强对国
际法规和商业伦理的理解和应对。
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信息技术对管理的影响与挑战
01
信息系统在企业管理中的应用
企业需要借助信息技术提高运营效率和管理水平，如ERP、CRM等系统
团队建设
打造高效协作的团队，促进团队成员之间的 沟通和合作，提高团队整体绩效。
2024/1/26
激励员工
运用激励理论，激发员工的工作积极性和创 造力，提高工作绩效。
冲突管理
有效处理员工之间的冲突和分歧，维护良好 的工作关系和氛围。
15
控制职能Biblioteka 制定标准制定明确的工作标准和绩效指标，以 便对工作过程和结果进行衡量和评价。
2024/1/26
绩效管理
制定绩效考核标准和流程，对员工绩效进行定期评估并提供 反馈，激励员工不断提高绩效水平。
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05 管理实践与应用
2024/1/26
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企业战略管理实践
企业愿景与使命的制定
明确企业的长期发展方向和目标，激发员工共同 奋斗的动力。
战略制定
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✓工作之间的协调成本上升，从而影响了 总体的工作效率和工作质量。
2021/3/9
授课：XXX
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2.职位设计
工作成为了必要的“恶”
Necessary evil
2021/3/9
授课：XXX
28
2.职位设计
• 早期，人们基本上都是致力于通过提高 专业化和分工的程度来取得规模经济和 高效率。
• 后期的努力则转向了如何克服由于过度 的专业化和分工而产生的各种弊端上。
✓ 组织结构是一个职位结构。在建立起这种职位结构后，下一个 步骤便是为组织中的职位配备适当的人员，这就是管理中的人 员配备工作或人力资源管理工作。
2021/3/9
授课：XXX
8
1.组织职能概述——主要内容
• 职位设计 • 部门化 • 职权配置 • 协调和整合 • HRM
2021/3/9
授课：XXX
2021/3/9
授课：XXX
29
2.职位设计
一个“好job”应当具备什么特征？
JMS=(技能的多样性+任务的完整性+意义)/3
x 自主性 x 绩效的反馈
JMS=job motivate scores
2021/3/9
授课：XXX
30
3.部门化
在明确了为完成目标所必须进行的各 项活动之后，还必须按照一定的方式对 之加以组合，使之形成便于管理的单位 或部门。
2021/3/9
授课：XXX
18
1.组织职能概述
所以，组织的变革也是organizing 的重要内容。
2021/3/9
授课：XXX
19
1.组织职能概述
Organizing 的主要内容： ✓职位设计 ✓部门化 ✓职权配置 ✓协调和整合 ✓HRM ✓组织变革
2021/3/9
授课：XXX
20
.职位设计
结论： 无论是自然界还是社会领域，事物的
结构在一定程度上决定了其功能或效能。
2021/3/9
授课：XXX
6
1.组织职能概述
Organizing是一个具有内在逻辑的过程
2021/3/9
授课：XXX
7
1.组织职能概述——steps:
✓ 首先必须明确实现目标所必需的各种活动并对之加以分类，这 关系到组织中的职位或岗位的设计问题。
有机体=生命体
由许多不同的部分构成为整体组织 后，组织便升华成为一种有生命的存在。
2021/3/9
授课：XXX
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1.组织职能概述
✓人由躯干、四肢等部分所组成，但人并 不等同于其中任何一个部分
✓人体的任何一个部分的单独存在都是没 有意义的。
2021/3/9
授课：XXX
13
1.组织职能概述
组织整体的性质将不再等同于任何一 个部分的性质，部分以整体的存在为目 的。
✓ 其次，将这些活动进行组合以形成可以管理的部门或单位。对 组织活动的分类和组合方式的不同，就形成了各种不同的组织 结构类型。这称为部门化或划分部门。
✓ 在上述划分和组合的基础上，还必须将监督各单位或部门所必 需的职权授予各个单位的管理者。在组织工作中，这些内容主 要牵涉到职权配置的问题。
✓ 最后，还必须从纵横两个方面对组织结构进行协调和整合，应 当进一步明确和协调组织结构中上下左右的相互配合关系，使 组织形成为一个精干高效的有机整体。
——组织大厦的基本构件
2021/3/9
授课：XXX
21
2.职位设计（job design）
职位设计： 将若干工作任务（task）组合起来构
成一项完整的职位（job）
2021/3/9
授课：XXX
22
2.职位设计
✓现实中有些职位是常规性的、经常重复 的,有些则是非常规性的。
✓有些职位要求广泛、多样的技能，另一 些只要求范围狭窄的技能。
金刚石
石墨
2021/3/9
授课：XXX
4
1.组织职能概述
• 两种物质都是由碳原子构成的，但两者 的性质却有天壤之别。造成这种差异的 根本原因是原子间结构的不同。
• 社会化大生产的企业组织也是如此，由 于系统内部分工和协作关系的不同，组 织的效能会表现出巨大的差异。
2021/3/9
授课：XXX
5
1.组织职能概述
16
1.组织职能概述
对于市场经济体制下的工商企业来 说，适者生存，优胜劣汰，不能适应环 境变化的企业将难以逃脱被淘汰的命运。
2021/3/9
授课：XXX
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1.组织职能概述
✓国有企业的困境在很大程度上可以归之 于旧有结构对于环境变化的不适应。
✓在这种情况下，进行结构上的变革便成 为国有企业继续生存和发展的必然要求。
✓有些职位规定了非常严格的程序，另一 些则具有相当的自由度。
2021/3/9
授课：XXX
23
2.职位设计
职位设计的变迁 ： ✓按照专业化分工的原则设计职位
效 率
2021/3/9
专业化分工的程度
授课：XXX
24
2.职位设计
但规律的全貌却是：
效 率
2021/3/9
专业化分工程度
授课：XXX
25
2.职位设计
五. 组织（organizing）
2021/3/9
授课：XXX
1
1.组织职能概述
planning
目标，途径；
为了实现目标 结构
分工和协作
organizing
2021/3/9
授课：XXX
2
1.组织职能概述
? 为什么必须organizing
2021/3/9
授课：XXX
3
1.组织职能概述
请考虑以下两种物质有何关联？
9
1.组织职能概述
Organizing的过程犹如建造一座大厦：
2021/3/9
授课：XXX
10
1.组织职能概述
• 职位设计——设计建筑构件 • 划分部门——建造大楼的框架 • 职权配置——通水、通气、通电 • 整合协调——内部装修、整修 • 人员配备——住房分配
2021/3/9
授课：XXX
11
1.组织职能概述——组织是一个有机体
专业化分工的好处：
✓有利于提高人员的工作熟练程度 ✓有利于减少因工作变换而损失的时间 ✓有利于使用专用设备和减少培训需求 ✓扩大劳动者的来源和降低劳动成本等
2021/3/9
授课：XXX
26
2.职位设计
过度的分工和专业化的负面的影响：
✓工作枯燥、单调、乏味造成了人们在生 理、心理上的伤害，导致了员工的厌烦 和不满情绪；
2021/3/9
授课：XXX
14
1.组织职能概述
organizing是一个动态的过程： 组织结构不是一成不变的，而是随着
组织内外部要素的变化而变化的。
2021/3/9
授课：XXX
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1.组织职能概述
组织必须具有环境适应性: 必须通过能动地适应环境的变化去维持 自己的生存和成长。
2021/3/9
授课：XXX