归因决定领导风格

一、领导方式的基本类型领导行为理论领导才能与及追随领导者的意愿都是以领导者的具体领导方式为基础的。

因此许多学者把研究重点渐渐从领导者的内在特征转移到领导者的外在行为上，希望能找到有效领导的关键行为决定因素，这就是领导行为理论。

其中著名的经典领导行为理论包括勒温的三种领导方式理论；俄亥俄州立大学的二元四分图理论；密执安大学的领导行为理论；管理方格理论勒温（P. Lewin）的三种领导方式心理学家勒温进行了一系列的实验，研究发现三种不同的领导行为模式，这三种模式对下属的态度和工作效率有明显不同的影响。

这三种领导行为的模式是：权威型、民主型和放任型：（1 1 ）权威型的领导。

这种领导者是支配型的，依靠权力和强制命令让下属服从。

他们在决策中不允许下属参与，为下属完全安排好工作，并且把权力和责任揽于一身。

（2 2 ）民主型的领导。

这种领导者一般以理服人，以身作则，他们在决策中鼓励下属进行讨论，会提醒下属注意一些影响工作的因素，并且鼓励下属发表自己的意见和建议。

（3 3) ) 放任型的领导。

这种领导给予下属完全的自由，让下属自己做出工作的所有决定。

从实质上而言，这种领导者并没有真正实施领导。

而下属在三种领导风格的工作效率和态度也不一样，以下是研究所得的一些结果：（1 1 ）在这三种领导风格中，下属最喜欢民主型的领导者，因为这种类型的领导者能够使下属的积极性和创造性得到充分的发挥。

与现代组织的支持性的开放性一致，目前的管理趋势是倾向于采取民主型的领导方式，如参与式的管理。

（2 2 ）权威型的领导者与放任型的领导者比较的话，下属更喜欢后者。

对于下属而言，混乱与压制相比，他们更喜欢混乱。

（3 3 ）权威型的领导者容易使下属产生好胜或者冷漠的行为，这些行为被认为是权威型领导所导致的失败感的反应。

（4 4 ）随着领导者的行为类型从权威型向放任型转变，下属的行为也会由冷漠向好胜转变，而放任型的领导者会产生最大限度的好胜行为。

男女对领导风格的不同偏好领导风格对于组织的成功与否起着至关重要的作用。

不同的领导风格可以影响员工的士气、工作动力以及工作绩效。

然而，在现实生活中，我们常观察到男性领导和女性领导采用不同的领导风格。

本文将探讨男女对领导风格的不同偏好，并分析其原因。

一、男性对于权威型领导的偏好男性在领导风格上通常更倾向于权威型的领导。

权威型领导者以权威和决断力为主要特征。

他们往往会制定明确的目标和规则，并且善于发号施令，要求员工服从。

男性员工对于权威型领导的偏好主要基于以下原因：首先，男性往往更加注重个人的地位和权力。

权威型领导者常常给人一种强大和有威信的感觉，这与男性对于自身地位和权力的追求相契合。

其次，男性通常更加理性和冷静。

在工作中，他们普遍更加注重问题的解决和目标的达成，而权威型领导可以提供明确的方向和目标，并更好地引导团队走向成功。

最后，男性对于竞争的偏好较高。

权威型领导者通常激发员工的竞争意识和团队合作，这与男性对于竞争的需求相吻合。

二、女性对于合作型领导的偏好女性在领导风格上往往更倾向于合作型的领导。

合作型领导者注重与员工的互动和沟通，倾听员工的意见和建议，并关注员工的需求和发展。

女性员工对于合作型领导的偏好主要基于以下原因：首先，女性更注重人际关系和团队的和谐。

合作型领导者通常能够建立和谐的工作氛围，增强团队凝聚力，这与女性对于和谐和关系的关注相契合。

其次，女性更加细心和体贴。

她们倾向于关心员工的情感需求，并且善于通过合作和沟通解决问题，使员工感受到关心和支持。

最后，女性通常更加注重团队的共同目标。

合作型领导者鼓励员工的参与和贡献，更易于营造一种团队共同成长的氛围，而这与女性对于团队成长和共同目标的追求相关。

三、性别差异的原因性别差异对领导风格的影响主要源于社会角色和行为期望的不同。

男性通常在传统社会角色中被认为是“强者”，被期望拥有领导的特质，如坚决、果断和有竞争力。

女性在传统社会角色中被期望拥有温柔、细心和体贴的特质，因此她们更倾向于采用能够体现这些特质的合作型领导风格。

第一节领导概述一、领导定义1、领导是一种影响力，是影响个体、群体或组织来实现所期望目标的各种活动的过程。

这个领导过程是由领导者、被领导者和所处环境这三个因素所组成的复合函数。

可用公式表示：领导=f（领导者、被领导者、环境）2、百度百科：领导是领导者为实现组织的目标而运用权利向其下属施加影响力的一种行为或行为过程。

领导工作包括五个必不可少的要素，领导者、被领导者、作用对象（即客观环境）、职权和领导行为。

3、根据《管理学基础》中的解释：领导是在一定的社会组织和群体内，为实现组织预定目标。

领导者运用其法定权力和自身影响力影响被领导者的行为，并将其导向组织目标的过程。

4、领导是一个影响过程，包括影响他人的一切活动。

领导是一项程序，使人们在选择及达成目标上，接受指挥导向及影响。

领导是影响人们自动地为组织目标努力的一种行为。

领导是促使下属充满信心、满怀热情地完成任务的艺术。

（中文版教材）领导是一种说服他人热心于一定目标的能力。

领导：是一种影响一个群体实现目标的能力。

领导的实质是一种影响力。

5、领导是指引和影响个人或组织，在一定条件下实现目标的行动过程。

领导的含义:领导是在“指引”和“影响”的概念上衍生的。

领导是与实现某种目标相联系的。

领导是一个行动过程，通过这一过程会达到某种结果。

6、罗宾斯：领导是影响群体去实现愿景或目标的能力7、赫塞和布兰查德：领导就是在特定情境中，通过个体与群体的行动来成功实现目标的过程。

通过支配、控制和影响组织中个体或群体的行为来实现组织目标的组织角色。

以上定义给出了理解领导的几个切入点：第一、领导的内容之一就是作为特殊的社会活动的领导行为，领导行为围绕组织的目标实施并完成的整个过程就是领导过程第二、领导的内容之二就是作为特殊社会角色的领导角色，即领导者第三、环境是导致领导定义多样性的一个重要因素。

领导是一个动态过程，领导的有效性是领导者、被领导者、环境相互作用的函数。

二、领导者的影响力及其来源（一）、领导行为领导行为是指领导者在领导过程中的所作所为,领导者在领导过程的不同阶段中因情境和任务需要会表现出不同领导行为。

第一章组织行为学的基本知识组织行为学研究内容的三个层次：个体、群体、组织组织行为学发展的四个阶段，每个阶段的代表人物、主要研究内容和观点:1、以泰勒为代表的经典科学管理理论阶段（1900-1927)2、以霍桑实验开始的人际关系理论以及后来的X理论—Y理论阶段(1927—1965)3、以权变态度和方法来看待人及其管理心理与行为的现阶段(1965-2000）4、积极组织行为学阶段（2000-现在）第二章知觉、归因理论与个人决策知觉特征:1.整体性：根据知觉对象的特点将其知觉为一定结构的整体形象2.理解性:以过去的知识经验为依据，力求对知觉对象做出某种解释，使它具有某种意义3.相对性：根据事物之间的相对关系进行反映4.恒常性:条件发生变化时，直觉影像仍保持不变,包括对知觉对象的亮度、形体、大小等颜色方面的恒常性。

内涵：指的是个体为自己所在的环境赋予意义并解释感觉印象的过程。

一个人是活在知觉中的.人们的行为是以他们对现实的知觉为基础的，而不是以现实本身为基础。

这个世界是人们知觉到的世界，这对行为十分重要知觉防卫机制的内涵:为了防止自己受到威胁性刺激的侵扰,人们自动地抑制自己对它们的知觉和反应的倾向.错觉:错觉是指一种不正确、被歪曲了的知觉。

类型:常见错觉、图形错觉：缪勒—莱伊尔错觉、波跟道夫错觉社会知觉的集中表现形式：1.对他人的知觉:表情、性格2.人际知觉3.角色知觉4.自我知觉：生理自我、社会自我、心理自我社会知觉偏见:首因效应晕轮效应近因效应定型效应投射归因：人们对自己或别人的行为进行分析，进而解释和推测其原因和动机的过程归因的参照点：一致性、一贯性、特殊性海德的归因理论：内因与外因(1）归因于从事该行为的人；(2）归因于行为者的对手；（3）归因于行为产生的情境为难的归因理论：个人决策当中不确定判断的三种启发:（1）代表性启发式是指人们倾向于根据样本是否能代表(或类似）总体来判断其出现的概率，对于代表性越高的样本,就判断其出现的概率越高。

组织行为学模拟试题及参考答案一、单选题（共30题，每题1分，共30分）1、( )认为,沟通就是意义的传递和理解。

A、亚当斯B、罗宾斯C、马斯洛D、约翰·奈斯比特正确答案：B2、在小群体的形成问题上_______可能更有效,而对于大的社会类别或大群体形成的问题上________对群体凝聚的解释可能更有效(A、群体极化模型社会凝聚力模型B、社会凝聚力模型群体极化模型C、社会身份认同模型社会凝聚力模型D、社会凝聚力模型社会身份认同模型正确答案：D3、不同的领导理论有不同的理论视角, ( )特别强调了领导者不同领导风格与领导效能之间的因果关系。

A、特质论B、丛林论C、权变论D、行为论正确答案：D4、追求生活的平衡感,希望拥有结合家庭的需要和职业的需要的工作方式,这样的人属于什么价值观( )?A、安全稳定型B、生活型C、服务奉献型D、挑战型正确答案：B5、影响组织学习的外部因素有:社会经济价值的变迁、社会运动、社会和经济制度的转型、市场信号的分析与采纳以及( )。

A、技术愿景想象和技术发展B、组织因素C、个体因素D、团队因素正确答案：A6、情境实验法结果表明,决策者的( )和认知需要与他们对企业内外环境的周密分析具有显著的正向关系。

A、认知整体性B、认知选择性C、认知复杂性D、认知能动性正确答案：C7、创造性行为产生的内在主观特征是( ) 。

A、独特的个性B、创造性能力C、超强的记忆D、优秀的品格正确答案：C8、下列描述不属于预防心理契约破裂的是( )。

A、过度承诺B、构建组织信任C、选择清晰透明的沟通方式D、提供组织支持正确答案：A9、下列组织沟通的障碍中,不来源于组织结构因素的沟通障碍是( )。

A、信息传递链B、能力因素障碍C、团体规模D、职位差别正确答案：B10、( )是拥有信息并试图进行沟通的人。

A、发送者B、接收者C、编码D、解码正确答案：A11、沟通是一个( )、互动的反馈和理解过程。

领导归因理论 (Attribution Theory of Leadership)领导归因理论的概述领导归因理论 (Attribution Theory of Leadership)是由米契尔(Terence R. Mitchell)于1979年首先提出的一种领导理论。

这种理论指出，领导者对下级的判断会受到领导者对其下级行为归因的影响。

但领导者对下级行为的归因可能有偏见，这将影响领导者对待下级的方式。

同样，领导者对下级行为归因的公正和准确也将影响下级对领导者遵从、合作和执行领导者指示的意愿。

领导者典型的归因偏见是把组织中的成功归因于自己，把失败归因于外部条件，把工作的失败归因于下级本身，把工作的成功归因于领导者。

因此，克服领导者的归因偏见是有效领导的重要条件之一。

领导归因理论的主要贡献在于提醒领导者要对下级的行为作出准确“诊断”，并“对症下药”，才能达到有效管理的目的。

[编辑]领导归因理论产生的背景[1]1．归因理论的普遍意义领导归因理论是在领导特质理论的基础上发展起来的。

有些学者发现有的领导在他的下属中威信很高，大家心悦诚服地称他为上司或者领导，心悦诚服地接受他布置的任务，愿意跟着他前进。

在整个团队的工作中，在公司的工作中，大家会密切配合这种类型的领导者。

然而，还有一部分领导，他们虽然有职权，是组织正式任命的领导，但是，他们在下属心目中的位置不高，下级对他们并不服气。

这种不服气可能是不服上级的能力、人品或者领导风格。

总之，对于这部分领导来说，他们的工作很难得到下属真正的支持。

实际上，在下属的心目中，这一部分领导不是真正意义上的领导。

于是，学者们就反思，为什么会有这种现象呢?心理学中有一种很重要的理论，叫作归因理论，它研究的是人们对外部事件进行分析，推测原因的内在心理规律。

一个人无论是对他自己的所作所为，还是对别人的所作所为都有一种探究原因的倾向性，只是不同的人的归因风格或者说是归因的内容不同。

简答题：1、如何理解组织的含义？答：组织的定义包含着多层内涵：1)组织是有一定结构的。

至少有两个人才谈得上组织；(2)组织有一定的构造方式。

组织内的个体是有意识地联系在一起的； 3)组织是有目的的。

这说明组织的存在是有具体意义的。

4)组织是以有规则的活动为存在方式的。

没有活动，目的就无从达到，组织也就名存实亡。

2、如何理解管理的含义？答：管理同样具有多层含义：1)管理必然是群体活动。

至少有两个人才谈得上管理，才谈得上管理者和被管理者。

方面是相互对立而统一地存在的。

2)管理是有目标的，是为实现目标而实施的。

没有目标的管理是盲目的、没有意义的，也不会有效果。

3)管理是要使别人和管理者“一起”从事活动。

这是现代管理思想的体现，强调双方的感情沟通。

3、为什么现代管理离不开心理学？答：在组织中，人是核心因素，因为人是组织活动的执行者、组织目的的实现者。

人的问题解决不好，组织就隐于混乱。

4、Y理论的民主管理方式有哪些特点？答：(1)管理重点的转变；(2)管理人员职能的变化；(3)奖励方式的改变；(4)管理制度的改变。

5、Y理论在管理重点方面与人权关系理论和X 理论有何不同？答：“经济人”的假设只重视物质刺激因素，重视工作任务，轻视人的作用和人际关系。

“社会人”的假设看到了“经济人”假设的明显缺陷，反其道而行之，重视群体作用和人际关系，把物质因素放在次要地位。

“自我实现的人”的假设又把注意的焦点从人的身上转移到工作环境上，但与“经济人”假设有重大区别：重点不是放在计划、组织、指导、监督和控制上，而是要创造一种适宜的工作环境、工作条件，使人们能在这种条件下较充分地挖掘自己的潜力，发挥自己的才能，从而达到自我实现。

6、简述内控与外控型的人在工作中有何不同？答：外控型的人更容易对自己的工作不满，出勤率差，对工作的投入相对较低。

内控型的人则倾向于把组织的成绩归因于自己的作为，故易产生较高投入；一方面，内控者倾向于采取积极行动改变不满的现状，故易辞职，另谋高就；但另一方面，内控者表现较出色，容易得到精神上的满足。

有关领导的理论很多，随着管理理论的发展，领导理论大致有四种理论学派：早期的特质理论和行为理论、近期的权变理论以及当前的领导风格理论。

按照时间的顺序，在20世纪40年代末，也就是领导理论出现的初期，研究者主要从事的是领导的特制理论的研究，其核心观点是：领导能力是天生的；从40年代末至60 末，主要进行的是领导行为理论的研究，其核心观点是：领导效能与领导行为、领导风格有关；从60年代末至80年代初，出现领导权变理论，其核心观点是：有效的领导受不同情景的影响；从80年代初至今，大量的出现了领导风格理论的研究，其主要观点是：有效的领导需要提供愿景、鼓舞和注重行动。

一、领导特性理论(Trait theories)1、传统的特性理论2、现代特性理论3、魅力型领导（Charismatic leadership）4、管理者胜任力（Managerial competencies）5、领导艺术（Romance of leadership）二、领导作风理论(Style theories)1、勒温的领导风格类型理论2、利克特的四种管理方式三、领导行为理论(Behavioral theories)1、密执安大学领导行为的研究(University of Michigan Studies)2、俄亥俄大学领导行为的研究(Ohio State Studies)3、管理方格图(The Managerial Grid)4、关怀/主动模型（Consideration/Initiating Structure）5、任务/关系导向行为（Task-oriented/relations-oriented Behavior）四、领导权变理论(Contingency Theories)1、专制-民主连续体模型2、菲德勒模型(Fiedler’s Model)3、领导参与模型(Leader-participation model)4、认知资源理论(Cognitive resource theory)5、目标-通路理论(Path-Goal theory)6、常规决策模式（Normative decision model）7、领导-成员交换理论(Leader-member exchangetheory, LMX)8、垂直对偶带/领导成员交换理论（V ertical dyad linkage/leader–member exchange）9、隐涵领导模式(implicit leadership theory),10、领导生命周期理论(Life-cycle approach to leadership)五、领导理论研究的新动向1、领导归因理论(Attribution theory of leadership)2、领导魅力理论(Charismatic leadership theory)3、处理型与变革型领导理论(transactional andtransformational leadership theory)4、超越型领导理论(Super-leadership theory)5、愿景领导(visionary leadership)6、电子化领导（E-leadership）7、领导创意人群（Leading creative people）8、跨文化领导（Leading across cultures）9、领导伦理（Ethical leadership）。

领导风格研究述评与展望作者：龚雨欣来源：《中国市场》2021年第19期[摘要]经济全球化的发展使得组织面临着更为复杂、更具挑战性的内外部环境，组织中领导者的重要性日益凸显，其中，领导者的领导风格很大程度上决定了组织的发展命运。

文章通过整理和归纳现有关于领导风格的文献，全面细致地整合了领导风格理论演进过程、领导风格类型的相关研究内容。

最后，文章总结了有关领导风格的研究现状，辨明了可以进一步深入研究的关键问题及研究线索。

[关键词]领导;领导风格;企业管理[DOI]10.13939/ki.zgsc.2021.19.0111 引言在竞争日渐激烈的现代社会，管理情境愈来愈复杂，组织内部的结构呈现出多样化的趋势，员工的差异化需求与自主性需求越来越显著。

而领导在引导员工行为方面具有不可替代的作用。

其中，领导风格是决定领导效能的关键因素，对员工的创新行为、建言行为等均能产生直接或间接的影响。

领导风格是指员工感知到的领导者所拥有的品质、所采取的行為以及决策的最终结果，在组织中会对员工行为产生根本性的影响。

当人们在彼此接触时，若一个人实际地改变了另一个人的思维、行为，那么基本的领导就已经部分发生，领导风格就已体现在了这个过程之中。

2 领导风格理论的演进2.1 传统的领导风格理论传统的领导风格理论主要由领导特质理论、领导行为理论、权变理论三个阶段构成。

领导特质理论最早对领导行为进行了系统化研究，主要是通过从优异的领导者身上搜寻共同具备的生理、工作、社会等特质来进行的，该理论认为可以通过领导个人特质来预测领导的所有行为和行为结果。

而领导行为理论相反，其不关注领导的个人特质，而是研究领导的行为和行为方式怎样对个人或者其领导团队的绩效产生影响。

领导行为理论最突出的贡献包括领导四分图理论、管理方格理论等，该类理论主要以领导对人和任务的关心程度，以及上级控制、下属参与程度为维度来划分领导风格。

权变理论以情境因素为核心，将领导行为看作一个完整的、非静止的过程，领导者应该根据下属的特征以及环境的变化来调整自身的领导行为，实现有效领导，菲得勒权变模型、情境领导理论都是该阶段的代表。

领导理论的回顾与简评作者：《党政干… 文章来源：《党政干部学刊》点击数：1989 更新时间：2006-5-18 17:16:39从20世纪30年代开始，领导问题的研究在美国便积极地开展起来。

时至今日，领导理论的发展已经历了特质理论、行为理论和权变理论三个主要阶段。

本文拟对各个阶段的理论择要进行回顾和简评，以期对有关的理论和实际工作者有所裨益。

一、领导的特质理论为了选拔和预测的需要，人们期望能确定作为一个领导者所具备的特质，以解决什么样的人当领导最为合适的问题，这也是领导理论早期研究的思路。

伯德曾总结了领导的早期研究，发现用于区别领导人与非领导人的特质有79种，但在这些特质中一致性较高的只有智力、主动、幽默感和外向4种，这表明研究者的认识间存在很大分歧。

另外，对领导特质理论虽然作了大量的研究，但没有充分的论据能证明领导者与其他人在特质上有非常明显的差异。

二、领导的行为理论由于领导特质理论并不能说明领导的实质，所以从20世纪40年代后期起，研究者开始转向领导者的实际行为。

其中有代表性的研究主要由莱温的领导风格理论、俄亥俄州立大学的研究、密歇根大学的研究、领导方格理论等。

由于后面三者有一定的相似性，作者只选择领导风格和俄亥俄州立大学的研究进行介绍。

1.领导风格理论。

为了探讨领导风格类型对群体行为和团体效率的影响，莱温和他的同事们于1939年以十一二岁的男学生为对象进行了实验研究。

他们将学生分为三组，让这些学生从事假面具的制作活动，轮流采用三种不同的领导风格对他们进行管理。

实验结果表明：在民主型领导风格下，团体工作效率最高，对工作比较满意；在专制型领导下，团体的工作效率比较高，但成员间的人际关系很差；在放任型领导下，人际关系固然不错，但工作效率最低，数量与质量都非常差，而且对领导者并不满意。

日本的三隅二不二认为，领导类型的效果主要是依工作的性质和状况而变化的。

对于容易的工作，民主型领导的效果最好，专制型的领导次之，放任型领导最差；对于困难的工作，专制型领导效果最佳，民主型第二，放任型也是最差。

领导科学与艺术知识点⼀、领导的含义1、封闭性定义：领导就是在社会共同活动中，具有影响⼒的个⼈或集体，在特定的结构中通过有效的途径，动员下属实现群体⽬标的过程。

封闭性定义告诉我们，领导是由前提、主体、结构、⼿段、⽬标五个环节构成2、开放性定义：领导是为别⼈创造理想和有能⼒把理想变成现实并使之持续下去的过程。

（1）领导过程是没有终点的；（2）领导的⽬的不仅在于实现群体⽬标，其价值取向在于领导者与追随者实现群体⽬标的过程中能够体会到⼀种⼼灵的愉悦和精神上的满⾜感。

领导的魅⼒不仅体现在它的有形绩效上，更体现在为⼈、组织与社会发展上。

因此。

领导是⼀种包含丰富的道德内涵的特殊活动。

封闭性定义和开放性定义证明领导是包含理性与情感两个⽅⾯的积极⾏动。

1、领导与管理的联系（1）领导是从管理中分化出来的。

（2）领导活动和管理活动在现实⽣活中，具有较强的复合性和相容性。

管理中包含着领导，⼀个成功的管理者需要⿎动和领导的能⼒；领导中包含着管理，尤其实在结构维度上展开的领导⾏为，就是汲取了管理的理性主义传统。

所以理性过程和情感化过程是领导不可缺少的两个⽅⾯。

2、领导与管理在公⽤和形式上的差别会引起潜在的冲突（1）有⼒的领导可能会扰乱⼀个有序的计划体制，削弱管理层的基础；有⼒的管理可能会打消领导⾏为所需要的冒险意识和积极性。

（2）没有领导相结合的强⽽有⼒的管理可能会变得更加官僚主义，令⼈感到压抑，为了维持秩序⽽维持秩序；没有管理相结合的强⽽有⼒的领导会变得以救世主⾃居，形成狂热崇拜，为了变⾰⽽变⾰——甚⾄变⾰是朝着完全不理智的⽅向发展。

3、管理过分⽽领导不⼒，必然形成以下情况。

（1）⾮常强调短期⾏为，注重细节之处，侧重回避风险，⽽很少注意到长期性、宏观性和敢冒险的战略。

（2）过分注重专业化，选择合适⼈员从事各项⼯作，要求服从规定，⽽很少注重整体性、联合群众和投⼊精神。

（3）过分侧重于抑制、控制和预见性，⽽对扩展、授权和⿎舞强调不够。

领导基础理论
榜样型领导实践示意图
2.对愿景型领导的评价及其应用
愿景型领导满足了我们发现和解释“英雄”的需要。

对英雄式领导的渴望是许多文化建构的一个组成部分。

如同魅力型领导样，愿景型领导显示强烈的直觉吸引力。

该理论为很多领导者提供了一些有趣而又关键性的指南。

例如:
✓对自己所做的事保持热情。

✓不论何时都要保持自己的信誉，行为正直。

✓明确自己的愿景和价值观努力寻找与下属保持一致的理由。

✓使下属参与决策给下属授予实施他们自己决策的权力。

✓给期望的行动提供样板，比如“循循善诱。

但是愿景型领导的有效程度缺乏足够的实证材料的支撑。

其次，愿景型领导的一个局限性在于，它提出了一种最好的领导方式，而忽视了对任务组织、下属特征等情境要素的关注。

显然，如同危机容易塑造魅力型领导者一样，危机时代也是塑造愿景型领导的最好时段。

但是，在何时、什么状况下需要愿景型领导我们并不是很清楚。

尤其是当变革没有成为共识时，愿景型领导的适应程度和有效程度是有限的。

特别是在一个不需要变革的时代，愿景型领导会带来灾难性的后果。

此外，该理论并没有对那些员工对领导者提出的愿景不买账或拒不接受该愿景的组织进行研究。

(四)交易型领导与变革型领导
费德勒的模型、路径——目标理论、领导者——参与模型，讲的。

常见归因方案
常见归因方案是指通过对某一事件或现象的原因进行分析，以确定其产生的原因和影响因素的一种方法。

在实际应用中，常用的归因方案包括以下几种：
1. 内部归因法：将某一事件或行为归因于个体内部的因素，如个人能力、性格、态度等。

例如，一位员工的工作表现优秀，可能是由于他自身的能力和努力导致的。

2. 外部归因法：将某一事件或行为归因于环境或外部因素，如社会支持、经济因素、政治环境等。

例如，某个公司的业绩下滑，可能是由于市场竞争激烈或经济不景气等外部因素导致的。

3. 交互归因法：将某一事件或行为归因于个体和环境之间的互动作用。

例如，一位员工的工作表现优秀，可能是由于他自身的能力和努力与公司提供的支持和资源共同作用导致的。

4. 情境归因法：将某一事件或行为归因于特定的情境因素，如时间压力、领导风格、团队氛围等。

例如，一位员工的工作表现不佳，可能是由于上级领导的高压管理风格导致的。

以上常见归因方案可以帮助我们更加客观、全面地分析和解决问题，从而提高工作和生活效率。

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